—人员培训与开发

第二部分培训与开发的技术方法,培训与开发流程需求确认：需求动议，需求分析，确认培训，确认内容培训计划：选择组织负责人，确定时间，核定费用，确定受训人员，确定培训方式（内培并选定教师，外派）教学设计：培训内容分析，受训人员分析选择、购买、编辑教学大纲和教材，选择确定培训形式、方式培训实施：培训实施，受训考核，奖惩培训反馈：培训教师考评，应用反馈，培训组织管理考评，培训资料总结，资料归档,1,培训实施的总体流程图,2,案例,培训项目到底该如何设计？胡哲是国内某知名家电企业人力资源部的培训专员，最近两年来，他觉得自己工作压力太大，总是有搞不完的培训，成天忙于联系老师、安排教室、组织培训现场，一刻也不得停歇。最让他想不通的是，前几天领导还狠狠地批评了他一通，说他不知道是怎么搞的，明明花了那么高的代价，但参加培训的人员却纷纷反映培训的效果差！回来后，胡哲百思不得其解，领导可不知道，自己为了这系列培训不知花费了多少心思，难道大家真的不满意吗？这到底是怎么回事？培训项目到底该如何搞？,3,第四章培训需求分析,如何才能找到真正的培训需求？孙强是某知名软件公司的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。,4,开发部新上任的方经理根据经验判断导致孙强业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排孙强参加相关的业务知识培训，让孙强开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月安排孙强参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周的培训结束回到公司后，发现孙强的表现并没有任何改观。,5,人力资源部主动与孙强进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。孙强对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。导致孙强工作绩效下降的真正原因是：与新任经理的关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。,6,4.1培训需求分析概述,培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动的内容的一种活动或过程。,7,培训需求原因或压力点需求分析结果法规、制度受训者要学些什么基本技能欠缺谁接受培训工作业绩差培训类型新技术的应用组织分析培训次数客户要求购买或自行开发培训决策新产品任务分析借助培训还是选择其高绩效标准他人力资源管理方式，新的工作人员分析如甄选或工作重新设计,8,一、培训需求的确认,首先回答几个问题：组织的目标是什么？达成这些目标的工作是什么？对于负有工作完成责任者来说什么行为是必需的？负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的是什么？是技术、知识或态度？,9,通过以下步骤确定培训需求,员工行为或工作绩效的差异性是否存在。绩效差异的重要性。培训员工是否是提高绩效的最佳途径。注意：还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较。,10,二、培训需求产生的原因,企业经营方向的变化工作变化：工作环境，工作内容企业的人员变化绩效低下,11,三、培训需求的影响因素,常规性影响因素：企业发展目标，企业发展战略，员工个人职业生涯规划，岗位胜任能力，社会环境、法律法规、规章制度，员工行为评估、员工考核，竞争对手的发展变化，新技术应用、新产品开发，客户偏好的变化，企业培训资源状况的限制,12,事件性影响因素：新员工的加入，员工职位的调整，顾客的投诉、抱怨，生产意外事故的发生，产品质量下降，产品销量下降，企业内部损耗升高，员工工作效率下降、士气低落，应对特殊事件的能力，世界或国内偶发的重大事件,13,四、培训需求分析作用,1、确认差距：绩效差距，完成一定绩效的知识、技能和能力差距2、改变原有分析3、促进人力资源分类系统向人力资源开发系统转换4、提供可供选择的解决问题的方法：体制问题，组织问题，技能问题，动机问题5、形成一个信息资料库6、决定培训的成本与价值不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少？7、为获得组织对培训的支持创造有利条件,14,五、培训需求分析的参与者,1、人力资源部门工作人员2、员工本人3、员工的上级4、有关项目专家5、客户以及其他相关人员6、其他：高管，财务，亲属,15,六、培训需求分析误区,1、注意力全部集中在个人的绩效差距上这样只能解决那些不涉及群体或组织绩效的问题。2、一定要从培训需求分析开始做起如果已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行需求分析了。3、进行问卷调查，看大家需要什么让受训者参与进来是件好事，但这类开放式问卷得到的回答有时与组织运作本身没有非常大的相关关系。4、只采集“软信息”意见和想法需要与绩效和结果联系起来5、只采集“硬信息”人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了过程本身提供的关键信息。,16,4.2培训需求分析的柜架,组织分析：目标，内部资源，外部资源，筛选问题任务分析：关键工作，工作标准，要求人员分析：理想，现状，差距,17,18,一、组织层次分析在给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训是否是解决问题的最有效的方法。,19,（一）组织分析的重要步骤1、组织目标分析2、组织战略分析资料不同战略下的培训需求.doc3、组织资源分析：金钱，时间，人力4、组织特质分析：系统特质，文化特质，资讯传播特质5、组织环境分析,20,（二）与组织分析相关的信息收集关注的问题：广泛的问题资料广泛的问题.docHRD的问题资料HRD的问题.doc组织分析层次的特殊问题资料组织分析层次的特殊问题.doc,21,可利用的资料,1、组织目标2、人力资源清单3、技能标准4、组织氛围：抱怨，流失，生产率，事故，对员工行为的观察，态度调查，顾客抱怨5、对效率指标的研究：劳动成本，材料成本，产品质量，设备使用，浪费，停工，送货不及时，维修6、系统或子系统的变化：新的或改变的设备、工具等7、管理层的问询或要求8、离职面谈9、目标管理，工作计划，检查系统,22,二、任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该项工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。任务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。,23,（一）任务分析需要确定的因素1、工作的复杂程度2、工作的饱和程度3、公司业务的发展引起的工作发展的情况4、从公司整体工作的角度,24,（二）任务分析的步骤,1、建立全面的工作说明书2、进行职责任务分析3、确定完成任务所需的KSAOK知识，S技能，A能力，O其他个性特征4、确定培训需求5、确定培训需求系统的因素级别和开发顺序任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，只有明确资料任务分析的重点.doc，对工作进行精确的分析并以此为依据，资料任务分析调查问卷.doc才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。,25,（三）与任务分析相关的信息收集,1、职务描述对于典型的职务活动和职责进行概述；但是不需要包含所有的活动；用以帮助界定绩效差异。2、职务说明书，任务分析列出每项职务所要求的任务；比职务描述更详尽；说明书的内容会延伸到包括该职务所要求的知识、技能、和其他特质。3、绩效标准4、履行职责5、观察工作样本6、有关职务的文献7、对职务的提问8、培训委员会9、运作问题分析：停工报告、浪费、维修、送货不及时、质量控制10、卡片分类,26,三、人员分析,主要是从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。,27,（一）培训因素与非培训因素的鉴别个体特征：能力与技术，态度与动机工作输入：对工作必要性的了解，必要资源（机器设备等），其他工作要求的干预，执行机会工作输出：判断优秀执行者的标准工作结果：工作反馈：,28,（二）人员分析的步骤,绩效评价法通常用于人员分析1、查找绩效差距2、分析绩效差距的原因3、确定解决方案提出若干问题来确定培训是否为解决绩效问题的最佳途径？该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？该员工是否知道如何有效地工作？该员工是否掌握并正确运用了工作所要求的知识、技能和行为方式？该员工是否得到了恰当的激励和工作反应？是否还存在其他可替代的解决方案?资料柯达：员工意愿是培训成功的基础.doc,29,（三）与人员分析相关的信息收集,1、个人考核绩效记录2、员工的自我评量3、知识技能测验4、员工态度评量,30,个人需求分析的可用资料,1、以绩效资料或弱项作为问题或者弱项指标2、观察工作样本3、采访4、调查问卷5、测验：职务知识、技能、成绩6、态度调查7、清单、培训进度表8、等级量表9、关键事件10、日常记录11、虚构情景：角色扮演、案例学习、会议领导、培训课程、商业游戏、纸篓游戏12、判断性分级13、评估中心14、教练、15、目标管理、工作计划与检查系统,31,四、不同人员关注的重点,32,4.3培训需求分析的方法与信息收集,一、培训需求分析方法（一）组织整体分析法从组织的整体现实出发，以战略目标为依据确定组织培训需求的方法。一般从分析反映组织经营状况的指标开始。找出差距优点：操作方便，容易得出具有普遍意义的培训需求；缺点：必须得到充分数据，理解、掌握数据。,33,（二）任务分析法工作分析法或工作盘点法，是依据工作描述和工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度。工作说明书1、每个岗位的具体工作任务或工作职责；2、对上岗人员的知识、技能要求或资格条件；3、完成工作职责的衡量标准。优点：便于操作，得出有针对性的培训需求；缺点：要求有详细、科学的工作说明书。,34,（三）员工个人培训需求分析法员工对自己进行分析，对今后发展要求，并不断寻求进步的一种培训需求分析法。优点：深层性、针对性，有效调动员工参与培训的兴趣；缺点：员工很难客观地对自己评估分析，往往会产生不切实际的培训需求。,35,（四）问卷调查法通过员工填写“培训需求调查问卷”，并对问卷信息进行整理、汇兑、分析，从而确定培训需求的方法，这也是组织经常使用的一种方法。优点：调查面广，资料来源广泛，收集的信息多，相对省时省力；缺点：调查结果间接取得，如对结果有疑问，无法当面澄清或证实，调查对象很容易受问题误导，获得的深层信息不够等。在公共关系专家或统计专家的指导下，可以大大减轻这些缺陷的程度。资料铁通天津培训调查问卷.doc,36,（五）绩效分析法通过考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，然后分析存在绩效差距的原因：是不能做还是不想做，还要进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度，最后确定培训的具体选择。也称“缺陷分析”,可归结为组织和员工两方面的原因。,37,1、技术缺陷：组织方面是工作设计不合理、分配任务不当、工作标准过高、工作条件差；个人方面是未能理解工作任务、缺乏工作所需的知识和技能等。2、管理缺陷：组织方面有薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张和组织氛围差；个人方面有责任心差、职业道德水平较低等。如果是属于个人知识、技能和态度方面的原因，则需要进行培训。培训需要分析的动机模型可用于绩效分析过程中。,38,39,（六）观察分析法是亲自看每一位员工的工作状况，如操作是否熟练，完成每件工作需要多少时间等，通过仔细观察，从中分析出该员工需要培训的内容。优点：简单易行；缺点：被观察者易紧张，表现失常；评价者易受个人成见影响导致结果出现偏差；消耗时间长。,40,（七）前瞻性培训需求分析模式是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。优点：保证人力资源开发的战略性缺点：需要组织对未来有清晰的战略规划。,41,42,（八）培训需求的逻辑推理模式是根据员工对培训的不同需求，对员工各方面进行推理。七个阶段：1、说明员工目前的工作状态；2、检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资料，并与员工直接讨论或做测试；3、培训工作者如果发现工作流程出现了错误，则应该设法改善流程，如果是员工未能圆满的完成工作任务，则进入第四阶段；4、培训专家通过培训来给予员工协助，例如，展示新的工作方法，改变工作观念上的认知偏差；5、消除员工心理上存在的障碍；6、要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致其不良工作表现的原因；7、通过对员工个人内在心理需要的满足、消除其心理障碍来改善员工的行为和态度。,43,44,二、培训需求信息收集方法,方法比较一1、员工行为观察法优点：将评估活动对工作的干扰降至最低；所得资料与实际培训需求之间的相关性较高；缺点：需要水平高的观察者；雇员的行为方式有可能因为被观察而受到影响。,45,2、调查问卷法优点：费用低廉；可在短时间内从大量人员那里收集到大量的反馈数据；易于对数据进行归纳。缺点：需要大量的时间和较强的问卷设计能力和分析能力；回收率可能会很低，有些答案不符合要求；不够具体，无法得到问卷以外的问题。,46,3、绩效考核法优点：有助于弄清楚导致绩效不佳的所有原因；针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单；缺点：易于把一切问题都归于培训，而忽视态度或管理方面需求方面的问题。,47,4、管理层调查法优点：管理层对自己下属员工的培训需求比较清楚；省时省力；缺点：管理层个人主观好恶会影响调查的效果；出于未来职位竞争的考虑，可能会选错培训对象。,48,5、面谈法优点：可充分了解相关信息；有利于培训双方建立信任关系；易于得到员工对培训工作的支持；有利于激发员工参与培训的热情；缺点：培训双方的面谈可能占用很长时间；员工不一定真实反映个人发展计划；不易量化。,49,6、关键事件法优点：易于分析和总结；可以分清楚是培训需求还是管理需求；缺点：事件的发生具有偶然性；易以偏概全。,50,7、集体（小组）讨论法优点：能够在现场把不同的观点综合起来；利于最终形成决策；缺点：费时费钱；难以量化；公开场合部分人可能不愿表达自己的观点和看法。,51,8、测试法优点：帮助确定一个已知问题是由于能力低还是由于态度造成的；缺点：测试项目数量少，则有效程度有限。,52,9、资料档案收集法优点：便于收集；可以了解员工现有的技术职称资格；可以了解员工已受过哪些培训；缺点：不一定能反映员工现在的真实技术水平。,53,10、以前项目评估法优点：可为发现问题提供线索；在活动和集体中，为问题的解决提供客观证据；缺点：问题的原因和解决方法很难发现；材料中的观点往往是对过去有所反映，而不是对现在的情况或最近的变化做出反应。,54,11、顾问委员会研究法优点：反映的内容和问题比较客观；有利于培训需求的长期趋势分析；缺点：成本较高；时间较长。,55,12、态度调查法优点：易于区分工作上表现欠佳是否是由于技能缺陷造成的；易于发现工作中的其他问题；缺点：态度调查的对象可能会故意掩饰自己的看法和心态。,56,13、趋势研究法（评价中心法）优点：可提供企业培训远程发展目标；缺点：费时；方向难以把握。,57,方法比较二,58,59,资料某公司技术工人培训需求调查问卷.doc资料管理培训需求调查问卷.doc资料培训需求调查问卷.doc,60,4.4培训计划的制定,一、培训目标的确定培训目标：以描述受训者应该能做什么来作为培训后果，也就是扼要确定培训活动的目的和结果。培训目标：知识传播、技能培养、态度转变培训成果：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率,61,设置培训目标要注意：,目标要与组织宗旨相统一，要与组织资源、员工基础、培训条件相协调，要尽可能量化、细致化并现实可行，还应当注意一次培训的目标不宜过多，目标不宜过大，可分解成几个小目标在不同的培训课程中实现，要有一个合理的期限。,62,二、培训计划,（一）培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式、和培训内容等的预先系统设定。,63,培训计划要考虑的问题有：,Why:为什么要进行培训？What:培训内容是什么？Who:培训的负责人是谁？Whom:培训的对象是谁？When:什么时间进行培训，需要多长时间？Where:培训所在的场所和环境？How:如何实施培训？实施操作步骤和采用什么方式、技术？Howmuch:培训的投入和预算是多少？培训的直接成本和间接成本是多少？资料培训费用.doc,64,（二）作用培训计划有利于管理和控制：它保证不会遗忘主要任务；它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；它预先设定了某项任务与其他任务的信赖关系，这样也就规定了工作职能上的信赖关系；它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败；它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具。,65,三、培训计划的种类与内容时间跨度：长期、中期、短期层次：公司培训计划、部门培训计划、培训管理计划,66,具体的培训计划内容,1、培训目的每个培训项目都要有明确目的（目标），为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简短，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。2、培训对象哪些人是主要培训对象？这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员以及业务骨干等。确定了培训对象就可以根据人员、结合培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。3、培训课程培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中，重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。,67,4、培训形式培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。5、培训内容培训计划中每一个培训项目的培训内容是什么？培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜以外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习等方式更加有效。6、培训讲师讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的内容，就需要聘请外部讲师。,68,7、培训时间包括培训执行的计划期或有效期、培训计划中每一个培训项目的实施时间，以及培训计划中每一个培训项目的课等。培训计划的时间安排应具有前瞻性，时机选择要得当，以尽量不与日常的工作冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。8、培训地点包括每个培训项目实施的地点和实施每个培训项目时的集合地点或召集地点。9、培训设备准备两大类，一是资料类，二是器材类。资料类主要包括配给学员的教材、笔记本、评估表、培训说明等，其中以培训教材最为重要。器材类主要包括视听设备、录音录象设备及教室布置的器材，设备的配置要考虑到现有条件的可能性。,69,10、考评方式采用笔试、面试还是操作，或是绩效考核等方式进行。11、调整方式计划变更或调整的程序及权限范围。12、培训预算包括整体计划的执行费用和每一个培训项目的执行或实施费用。预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。13、培训组织人14、签发人,70,年度培训计划的主要内容,培训目的：补缺补差完善提高潜能开发规范素养原则：规则标准培训需求及其依据培训对象的层次、类型培训内容：主题课程培训时间：总时数/各课程时数集中/分散定期/不定期培训地点：固定/不固定本地/外地培训形式：讲授案例实习培训教师：内部外聘培训组织管理：培训部门班级培训考评：考勤考核方法与成绩记录培训预算：总额来源项目资料年度培训计划中预算.doc,71,四、影响培训计划制订的因素,员工的参与管理者的参与时间安排成本资源约束资料员工培训计划案例.doc资料员工培训管理办法.doc资料员工培训管理制度.doc资料员工培训实施办法.doc,72,4.5胜任力模型与培训需求分析,20世纪70年代，哈佛大学麦克莱兰教授胜任力：指任何个人所具备的可以被测量的特质，以使表现平庸和表现杰出的工作者之间有明显的区分，许多学者认为胜任力包括了知识、态度、技能和价值观。简而言之，胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，能将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。,73,三个方面含义：深层次特征、因果关联和效标参照胜任力模型指组织中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的，通常由4-6项素质要素构成。,74,管理者的素质库：核心素质、通用素质、角色素质,36种核心素质：分析能力、预期前瞻性能力、注重细节、应变能力、指导能力、商业意识、沟通、成本意识、创造革新力、顾客导向、决策能力、授权、可依赖性、多样化导向、激励、情感智力、情感互动、授权能力、领导能力、倾听、反馈、知觉判断、持续坚韧性、计划和组织、问题解决能力、质量导向、结果导向、安全导向、自我发展、制定战略的能力、压力管理、责任感、团队工作能力、技术应用、时间管理、书面沟通等。,75,美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵,76,建立胜任力模型是一个非常困难的过程，不仅需要外脑的介入，还需要企业自上而下，全员共同思考共同努力，并经过不断修正，才能最终形成企业科学实用的胜任力模型。联想胜任力能力体系是怎么发展来的.doc联想胜任力能力体系介绍评估怎么做.doc联想胜任力能力评估工具.xls联想胜任力渠道销售系列核心能力胜任模型.doc联想胜任力渠道销售系列能力胜任培训.PPT(0426).ppt,77,4.6员工培训的风险防范,一、员工培训风险的类别（一）培训的效益回报风险培训效益的体现总是具有一定的时滞性；大规模产品转产；关键技术环节的技术改造；各职能部门大调整；重要人事变动等会使培训完全没有回报。（二）培训工作导向错误的风险（三）培训人员选拔工作的风险（四）培训员工流失的风险（五）企业自有技术泄密的风险,78,二、员工培训风险防范的主要措施（一）依法建立劳动、培训关系（二）加强企业文化教育，增强企业凝聚力（三）建立有效的激励机制（四）增大自学，加大岗位培训力度（五）加大考核力度，提高整体素质（六）完善培训制度，提高培训质量（七）提高员工专利意识，注意保护企业专利技术,79,资料培训费用-解除劳动合同.doc资料员工辞职引发的培训费纠纷.doc资料培训协议书.doc,80,本章小结,1、需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距。培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。2、产生培训需求的原因大致包括企业经营方向的变化、工作变化、企业的人员变化、绩效低下。影响培训需求的因素分为常规性影响因素和事件性影响因素。,81,3、培训需求分析的作用有：确认差距、改变原有分析、促进人力资源系统向人力资源开发系统转换、提供可供选择的解决问题的方法、形成一个信息资料库、决定培训的成本与价值、为获得组织对培训的支持创造有利条件。4、培训需求分析的参与者：人力资源部门工作人员、员工本人、员工的上级、有关项目专家、客户以及其他人员（高管、财务、亲属等）。5、培训需求分析应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，构建了最为广泛流行的培训需求分析框架。组织分析涉及组织目标、组织资源、组织特质以及组织环境等方面的分析。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。人员分析主要是从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。,82,6、培训需求分析方法有组织整体分析法、任务分析法、员工个人培训需求分析法、问卷调查法、绩效分析法、观察分析法、前瞻性培训需求分析模式和培训需求的逻辑推理模式。信息收集方法有顾问委员会、评价中心、态度调查、业绩考核、员工行为观察、问卷调查一清单等。7、培训目标主要可分为知识传播、技能培养和态度转变三大类。培训成果可以分成认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果和投资回报率五大类。8、一个完整的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训讲师、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算、出现问题时的调整方式、组织人、签发人等。9、企业可借助胜任力模型进行培训需求分析。10、企业要注意防范培训的风险。,83,作业,1、培训需求分析的框架是什么？如何从组织层面、任务层面、人员层面进行培训需求分析？2、写一个完整的培训计划。,84,讨论：人才流失是培训惹的祸？正方：是反方：不是,85,第五章培训的组织与实施,资料培训主管的问题导向之路.doc,86,5.1企业培训体系的建立,一、培训体系的构成因素1、培训机构：外部培训机构，内部培训机构2、培训对象3、培训方式4、培训时机5、培训师6、培训预算7、培训地点与环境,87,培训预算的构成场地费、食宿费、培训器材教材费、培训相关人员工资、讲课费、交通差旅费培训预算的确定比较预算法、比例确定法、人均预算法、推算法、需求预算法、费用总额法,88,选择培训机构的考虑,要不要选择培训机构本企业有无相应的培训师培训的专业水准和时间精力如何培训效果与成本比较选择培训机构应考虑哪些问题培训机构的培训经验师资力量市场信誉以往培训的服务客户和反映评价对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度培训项目开发的能力和效率培训流程管理,89,90,二、构建企业培训体系的目标要求,1、将培训与企业经营战略相结合2、明确员工的培训需求3、保证培训投资回报4、构建有效的培训管理体系5、确定合适的培训方法6、创造培训成果转化氛围,91,三、如何构建结构化的培训体系,1、建立培训课程体系：培训课程设置建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程、动态课程。入职培训课程是普及型课程；固定课程是基础型课程，是培训中工作量最大的工作；动态课程是提高型课程，可从两个层次上进行分析，一是从企业目标上分析，二是从科技发展角度分析。,92,培训课程设计的基本要素,目标：了解记忆熟悉掌握运用态度内容：课程的顺序、范围及其组合结构教材：购买自编课程模式：教学活动和教学方法的结合课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想课程评价：评价教学目标的方法与程序教学组织：教学环节安排时间：注重效率空间：营造气氛学员：知识基础学习动机和能力执行者：课程设计者和培训师,93,培训材料的开发设计,根据培训手段确定根据对象特征和兴趣动机确定考虑材料形式印刷材料：书籍、手册、指南、图表、试卷视听材料：投影、幻灯、录象、光盘、电影资料培训课程开发实战技巧.doc,94,2、建立培训管理体系明确实施责任确定培训的目标和内容选择培训方法决定被培训对象选择培训讲师制订培训计划表对培训进行评估以不断改善培训体系,95,3、建立培训成果转化机制协作支持机制直接上级支持同事支持强化激励机制外部强化内部强化,96,5.2培训的方法和技术,一、讲授培训法二、研讨法三、案例研究法四、角色扮演法五、操作示范法aaaaa六、头脑风暴法七、视听教学培训法八、企业内部电脑网络培训法九、游戏法（拓展培训）十、自我培训法十一、商业游戏和模拟沙盘模拟、软件模拟、篮中练习等,97,一、讲授培训法,1、要求科学性，系统性，条理清晰，重点突出；相互配合；培训师丰富知识和经验，语言清晰，生动，准确。2、优点系统学习，掌握进度，理解难度大的内容，同时对多人培训。3、缺点强制性，受讲授水平影响，单向信息传递，不能讨论，不利于促进理解。,98,课堂讲授法的适用范围和选择因素,进行知识性培训需要进行快速培训需要进行集体培训当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向、较刻板。培训教员的授课水平高,99,如何成为一个成功的讲授者,1。讲授之前尽可能充分了解学习者的情况具有明确表述的目标事先准备好可能出现问题的答案准备和试讲。讲授过程中随时准备作必要的调整紧扣主题，围绕培训目标进行讲授注意形体语言和语调让学习者了解你的目的是让他们有所收获。讲授之后通过正式的评估表或对学员进行面对面的访谈获取反馈,100,讲授法教室布置的形式（一）,教室式,领章式,101,讲授法教室布置的形式（二）,U型方式,圆桌式,102,二、研讨法,1、要求建立明确目标，让参与者了解，发生兴趣，启发积极思考，控制时间进度。2、优点强调参与，鼓励思考，激发兴趣，信息多向传递，开阔思路，加深对知识理解，集思广义，共享经验。3、缺点对培训师要求较高，论题选择要求严，受训学员水平也会影响培训效果，不利于系统掌握知识和技能。,103,三、案例研究法,1、要求事先充分准备案例，具有真实性，应包含一定管理问题。2、优点参与性强，解决问题能力的提高与知识传授融为一体，生动具体，直观易学。3、缺点每个案例具体特定教学目的，缺乏普遍适用性，对案例质量的要求较高，准备时间长，对培训师和学员要求较高。学员压力不够，存在失真性。资料MBA案例教学法.doc,104,成功进行案例教学法的关键,案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。鼓励畅所欲言，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的观点来学习。总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。,105,四、角色扮演法,1、要求排除参与者心理障碍，谨慎挑选演员与角色分配，设置必要场景，应与讲授法、研讨法结合。2、优点参与性强，交流充分，能激发热情，提高培训积极必性，给观察者提供思考机会，尽快熟悉业务，改正问题。3、缺点对培训师要求高，不具有普遍性，受限于羞怯和自我意识。,106,有效进行角色扮演的关键,培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。对参与者必须提出明确要求。必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。结束后，培训教师要引导学员进行总结。,107,进行角色扮演的九步骤,1、必须给予足够的时间2、参与者进行准备并讨论角色训练课程的意义3、认清主题，确认需求参与者有什么需求？情景发生在何时何地？涉及到谁？对情景有什么影响？需要解决什么问题和障碍？、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在所要求的个性和情节上互相辅导、选择恰当的角色扮演者、确保检查任务、实行动态评估、讨论在演示过程中恰当的行为和策略、在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的测试,108,五、操作示范法,1、要求准备所用工具，讲解、示范操作要领，反复模仿练习，反馈。2、优点形成良好关系，人才接替。3、缺点合格的教练或师傅不易寻找，有时单调而枯燥。,109,六、头脑风暴法,1、要求舒适无干扰的场地，参与者不要多于8人，给予时间限制，思路要尽可能新，讨论前不要批评任何意见。2、优点激发创造性思维火花，产生新的解决方法，调动积极性。3、缺点要求参与者素质较好，多数员工可能拘泥旧有观念，时间成本高。,110,七、视听教学培训法,1、要求准备适用的教学软件、电脑与其他辅助设备，之前说明培训目的，之后组织讨论。2、优点重复与大量使用，运用视觉和听觉，印象深刻，易引起学习兴趣。3、缺点视听设备和教材成本较高，且易过时，反馈和实践较差，制作耗时，受设备和场所限制。,111,视听技术法的作用一个案例说明,A公司对管理人员如何做好工作报告进行有针对性的培训，并在培训中进行了录象。通过这种放录象的培训方法使许多人对怎样做报告有了更深的理解。如，某人力资源经理在看了自己第一次录象后大吃一惊，她说：“我以为在做演示报告时，一直都面带微笑，一看录象后才知道自己根本没有笑！而且显得极不自然。”第二次尝试后，她就有了较大进步。,112,八、企业内部电脑网络培训法,1、要求良好的场所和配备齐全的电脑设备，先掌握基本电脑知识，配合其他学习方法更有效。2、优点使用灵活，符合分散式学习的新趋势，网络内容易修改，费用低。3、缺点前期投资大，自行开发软件时间长，成本高，适合知识方面培训。,113,九、游戏法（拓展培训）,1、要求作为教学辅助方式，选择好在整个课程中的位置，有一定规则，培训师掌握进度，要有一定结局，启发思考。2、优点提高参与积极性，改善人际关系，增加团队凝聚力，通过游戏迁移到工作和生活。3、缺点有时过于简单化，实施过程费时。,114,十、自我培训法周末的员工课堂鼓励员工深造利用互联网鼓励员工读书,115,十一、商业游戏和模拟,沙盘模拟软件模拟,116,十二篮中练习,设计一系列管理者所处的真实环境中需要处理的各种公文，要求被试者以管理者的身份模拟真实工作中的想法，在规定的时间内对各种公文进行处理，并形成公文处理报告。这种方法主要用来评价受训者分清事务的优先处理顺序、筹划、收集相关信息并做出决策的能力，它是对一个人的计划、组织、分析、判断、决策、文字表达能力进行评价和判断。,117,步骤：1、告诉受训者他们被提拔到了一个突然出现空缺的管理职位，并给他们提供相应的有关组织的背景信息，包括人事情况、人际关系、组织政策和相关合同等。2、把前任经理文件接收篮中的资料转交给受训者，包括电话留言、工作笔记、备忘录、信件和报告等。3、要求受训者阅读上述资料，组织信息，排出工作日程，对有关问题进行决策。4、对训者的决策进行评估。,118,德尔的“经验之塔”,抽象的经验,119,5.3培训内容和方法的选择,一、不同培训方法之间的比较资料不同培训方法之间的比较.doc二、培训内容的选择1、知识培训2、技能培训3、素质培训,120,知识类培训的直接传授培训方法,121,以掌握技能为目的的实践性培训,122,适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,123,适宜行为调整和心理训练的培训方法,124,不同培训方法对不同培训目标的有效性,125,培训方法有效性比较注：(1)这是1972年美国学者SJCarroll,Jr.和FTPaine和JJIvancevich调查的结果。(2)数据越大，专家越认可。,126,三、影响企业选择培训方法的因素,1、经济性问题2、企业的实力和规模3、企业的发展战略4、对培训师的考察5、培训的具体内容,127,四、培训方法的选择,1、不同的培训目标下培训方法的选择资料培训目标与培训方法的对应关系.doc2、不同的培训课程内容下培训方法的选择资料不同培训课程内容下培训方法的选择.doc,128,培训方法与培训目标相适应,适合事实和概念的理解：讲授法、项目指导法、演示法参观考察解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训,129,5.4培训师的选择,一、培训师的角色1、教师：编写课程，课堂讲解2、演员：吸引注意，表演演绎3、教练：示范，指导4、顾问：专业知识，丰富经验，咨询诊断,130,二、培训师所需具备的能力,1、深厚的理论知识、过硬的教学经验和实战经验2、激励他人的能力3、建立关系的能力4、变通的能力5、沟通的能力6、诊断问题并找出解决方法的能力7、人格魅力,131,与培训师分享的经验资料,1、身体语言和仪表2、目光接触3、笑容4、姿势5、手势的运用6、移动7、处理疑难情况8、处理难缠的人9、保持冷静10、不争论,132,三、培训师的作用,1、传道、授业、解惑2、推动管理变革3、促进跨部门沟通4、缔造学习气氛，引导创建学习型组织资料讲师容易犯的几个错误.doc资料两周培训师？.doc资料培训讲师六种经典死法.doc,133,四、培训师的选择和培养,1、选择合适的外部培训师2、造就培养企业内部培训师资料奥康人才出自内训师体系.doc（1）建立内部培训师队伍的必要性是人力资源培训与开发体系的重要组成部分；有效降低培训成本；有效加强开发与培训的效果。,134,（2）建立内部培训师队伍的可行过程进行工作动员；各部门上报有资格的培训师侯选人名单；培训部门负责对培训师队伍进行培训技能方面的培训；培训师资格认定；培训师材料归档。（3）内部培训师队伍的管理体制授予资格双重管理保持独立,135,内部培训者与外部培训师的比较,136,本章小结,1、构建结构化的培训体系必须考虑培训体系的构成因素和构建培训体系的目标。通常一个完整的培训体系由培训课程体系、培训管理体系和培训效果评估体系三部分组成。2、培训的方法有讲授培训法、研讨法、案例研究法、角色扮演法、操作示范法、头脑风暴法、游戏法等。各种方法都有专门的要求，也有各自的优缺点。选择运用时要具体问题具体分析，因地、因时制宜，根据企业的培训目标选择培训方法。3、培训师是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。一个合格的培训师需要有深厚和渊博的知识，激励他人、建立关系、变通、沟通、诊断问题，并找出解决方法等多方面的能力。4、培训师既可以外聘，也可以建立自己的内部培训师队伍。外部培训师和内部培训师各有优缺点，企业如何选择取决于培训的内容及现实的需要。,137,作业,1、写出培训的方法有哪些？并写出各自的要求、各自的优缺点是什么？2、如何选择培训方法？3、应该如何选择培训师？外聘培训师和内部培训师有什么区别？,138,第六章新员工的培训与开发,资料猴子够香蕉.doc,139,6.1新员工培训与开发概述,一、新员工培训与开发内涵一个企业把录用的新员工从局外人转变为企业人，使新员工从一个团体融入到另一个团体并逐渐熟悉、适应组织环境的过程。,140,二、新员工培训与开发的目标,1、了解企业，了解工作，帮助新员工更快地胜任本职工作；2、了解环境，融入企业的文化；3、消除新进员工的焦虑，使新员工融入企业团体之中；4、使新员工了解企业对员工的职业生涯设计，降低新员工流失率；5、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。,141,三、新员工培训与开发存在的问题,1、内容安排有误；2、观念有误；3、程序有误；4、缺乏后续评估。,142,6.2新员工培训的内容,一、培训层次1、企业层次进入角色培训企业文化培训：精神层次、组织制度层次、物质层次2、部门层次业务技术岗位培训,143,二、内容,1、公司概况2、主要制度和政策3、薪酬：工资、补贴、发放方式、购买内部产品的特权、折扣、预支、报销、纳税方法4、额外福利：保险、福利、加班补贴、赔偿、休假、退休计划、在职培训机会、娱乐和社会活动、公司其他服务5、职业安全与卫生6、员工权利和义务7、硬件设施,144,6.3新员工培训与开发的实施,一、方法1、网上学习2、指导人指导3、员工手册资料泰康新人培训手册.doc资料小肥羊新员工培训教材.doc4、团体游戏5、拓展培训6、同事日常指导7、网上论坛,145,二、提高新员工培训与开发有效性的办法,1、给新员工留下美好的第一印象2、培养新员工归属感及忠诚度3、新员工角色转换4、亲切的问候和爱的鼓励5、举行新员工座谈会,146,三、新员工培训的注意事项,1、做好计划2、不是人力资源一个部门的事3、充分利用现有的人力资源4、效果评估5、发现不合适的新员工要坚决予以辞退,147,6.4新员工培训与开发的程序,一、前期准备二、过程控制三、监控,148,6.5新员工的工作能力开发,一、提供具有挑战性的工作二、提供较为现实的未来工作展望三、严格要求四、阶段性的工作转换五、建立以职业发展为导向的工作绩效评价六、鼓励新员工进行职业生涯规划活动,149,第七章管理开发培训,7.1管理开发概述一、含义组织有意识地给管理者与潜在的管理者提供学习、成长和改变机会的活动，目的是让他们具备肩负有效的管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性，以期形成一批能使组织有效运作和拥有必要的技能的经理人员。,150,二、必要性1、管理人员在组织中的地位2、角色的转变3、经营环境的变化4、企业竞争优势的重要来源,151,三、管理开发的目的和流程最终目的：提高未来组织的核心竞争力与最终的工作绩效流程：开发需求分析、开发计划制订、组织实施开发活动、效果评价,152,7.2管理开发的内容,一、不同层次管理者的特殊性二、高层管理者培训资料讲故事培养领导人.doc三、中层管理者培训四、基层管理者培训,153,7.3管理人员开发需求分析方法,一、方法1、借助人员规划与预测2、评价中心3、基准评价法4、工作特征分析法5、角色分析法,154,二、管理人员开发项目的设计三、基于胜任力的管理培训,155,7.4管理开发方法与技术,一、管理能力开发1、评价中心2、管理方格图训练3、领导匹配培训4、领导的相互开发,156,二、潜能开发1、拓展训练2、魔鬼训练三、人际关系的开发1、敏感性训练2、行为模仿培训3、群体间关系开发4、商业游戏,157,四、在职开发1、职务转换2、预备职位经历3、决策学习4、辅导与实习5、关键事件法6、行为学习法,158,本章小结,159,第八章培训效果评估,一、培训效果与培训评估的含义培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。培训评估是一个系统地收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。,160,二、培训评估的目的1、确定培训项目是否实现了其目标；2、确定人力资源开发项目的优缺点，确定哪些项目导致了所希望的变化；3、测量人力资源开发项目的投资回报率；4、确定哪些参与者从项目中获得的收益最大；5、确定将来谁参加培训；6、测量最后结果以评估培训项目的总体成果；7、测