chap11项目的资源管理

第10章项目的资源管理,项目需要资源才能完成，资源需要有效管理才能促使项目达到预期目标。,资源计划是一个项目经理决定要获得哪些资源(what)、从哪里获得(where)、何时得到(when)及如何使用(how)的过程，主要是关于权衡(trade-off)的分析：1、在为了适应资源短缺所设计的各个进度计划方案的成本之间的权衡；2、在使用各种资源方案的成本之间的权衡，如加班或分包来适应进度计划更改等。资源的有效利用对在项目生命周期的各个阶段降低项目成本和加快进度都有很大的意义。,一、资源计划概述,项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源及各种设施等。资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料、能源等）以及多少资源将用于项目的每一项工作的执行过程之中。,1、资源的分类,在项目管理中，对所使用的资源进行分类的方法很多，常见的有以下三种分类方法：（1）根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类劳动力成本（人力资源）；材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本”优点；通用性强，操作简便。缺点：没有明确无形资源（如信息等）的成本；没有体现资源管理的主要方面（如，资源的可得性）,（2）根据项目所需要的资源的可获得性进行分类,可以重复使用的资源，例如，固定的劳动力和设备等；消耗性的资源，例如，各种材料或计算机的上机时间。双重限制资源：不仅在项目的各个阶段的使用数量是有限制的，而且总体的使用量也是有限制的。资金的使用就是一个典型的双重限制资源,（3）根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类：,没有限制的资源，例如，没有经过培训的劳动力或者通用设备。价格非常昂贵或者在整个项目的工期内，不可能完全得到的资源，例如，项目实施过程中，使用的特殊试验设备，每天只能进行4个小时的工作；或者，某些技术专家同时负责很多个项目的技术工作。这些都是此类资源的典型代表。,2、项目生命周期各阶段的资源需求。,3、资源计划所依赖的数据,工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略等。,4、资源计划的方法,专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：在履行组织的其他单元；顾问；职业或技术协会；工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。,5、资源计划的工具资源矩阵,资源数据表,时间(周),资源甘特图,人力资源负荷图(计划),人力资源负荷图（偏差变化),6、资源计划的结果,资源的需求计划；各种资源需求及需求计划的描述；具体工作的资源的需求安排；以上结果主要用各种形式的表格予以反映,资源计划总结,资源对制定项目计划的影响,项目的进度往往取决于项目紧缺资源的安排，一般项目紧缺资源有：资金、技术人员、专业设备等。如果出现问题，可以作变更，变更的思路：为适应紧缺资源而变更方案；增加工作时间或采用分包（outsourcing)的方式。,例如：CPM成本工期之间平衡的情况,工期,全部赶工,成本,全部正常,二、资源配置,时间约束：项目必须在指定的时间完工，使用尽可能少的资源。资源约束：项目必须尽快完工，但不能超出某种资源使用的特定水平，或者某些通常的资源约束。如果三个变量时间、成本和规格都是固定不变，该项目就是限定条件过多（overdetermined)，项目经理就失去了进行平衡的灵活性，而它又是项目成功必不可少的。,三、资源平衡,资源平衡的目的是在时段和时段之间使资源负载的变动最小化，并形成一种资源使用的平衡分布。好处：如果资源在整个使用阶段内近似于固定，就不需要大量的资源传送管理工作；项目经理可以使用“准时制”（JIT)库存策略，而不用过多担心供货量能否及时的问题。,例如：资源的平衡（平衡前）,活动,天数,a,c,b,3,1,5,工人,2,5,a,2,4,6,8,c,b,资源的平衡（平衡后）,活动,天数,a,c,b,3,1,5,工人,2,5,2,4,6,8,b,c,a,四、资源管理的内容,在制作进度计划时要考虑资源约束；按计划使用资源；在项目规定时间范围内平衡资源的使用；在可使用资源有限的情况下，保证最短项目进度。,五、工期约束下的资源均衡问题,资源均衡是制定使资源需求波动最小化的进度计划的一种方法。目的是为了尽可能均衡地利用资源并满足项目的进度计划,最早开始进度计划相应的甘特图,1、最早开始进度计划,最早开始进度计划相应的资源需求图,最早开始进度计划相应的资源需求量表,2、最迟开始进度计划,最迟开始进度计划相应的甘特图,最迟开始进度计划相应的资源需求图,最迟开始进度计划相应的资源需求量表,在该项目中，最早开始计划图与最迟开始计划图之间存在着一定的差别。在最迟开始计划中，对资源需求的最高点从最早开始进度计划的第1天到第3天，转移到了第2天第5天；资源使用的最大值也从每天17个工时减少到每天12个工时，最小值没有改变，仍为每天3个工时；在最迟开始计划中，该项目的资源需求的变动范围减小到123=9个工时。,资源均衡的一般操作步骤：（1）计算各阶段平均的工时数整个项目总共需要196个工时。每天需要19622=8.9个工时，为方便起见，以每天需9个工时计。,（2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。,3、资源均衡,活动的自由时差为6,最大,（1）活动的最早开始时间向后推迟3天,调整了进度计划的甘特图,资源需求的最高点是1-3天,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,（2）将活动再推迟2天,即安排在活动完成之后再开始,调整了进度计划的甘特图,资源需求的最高点是4-5天,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,资源的最大需求量是12个工时（每天）发生在第1天第3天；最小的资源需求量仍然是每天3个工时。该项目中，资源需求的变化范围减少至123=9个工时。,（3）将活动向后推迟1天,调整了进度计划的甘特图,活动的自由时差为1,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,六、资源约束条件下的资源分配：很多的项目都受到来自资源的约束条件的制约,在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项目的完成日期。采取以下的几种技术：1.用较低的资源使用量完成活动。这种技术只是对那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的活动有效。假定对于活动和活动来讲，每天仅有11个工时可供利用。活动是关键活动，按计划它要占用8个工时（每天），那么，活动每天只有3个工时可供利用。由于活动总共需要3天4工时天12个工时，所以，可以安排活动每天3个工时，用4天的时间完成。在实现资源平衡的基础上，若将活动的12个工时调整为4天完成，每天3个工时，如表所示。,甘特图如下:,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,2.分解活动,对于项目中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些活动分解成一些子活动。例如，在上面列举的案例中，将活动分解成两个子活动a1和b1，其中子活动a1在第1天至第3天实施，每天工时为6；子活动b1被安排在中断3天之后，再开始实施，时间为2天，每天工时为11。这样该项目就能够在22工时内完成，而每天仅需要11个工时。,甘特图为:,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,3.调整网络当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。例如，如果我们用开始到开始的逻辑关系代替结束到开始的逻辑关系，就有可能消除由于资源的缺乏而造成的延误。4.使用可以更换的资源例如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源。延长项目中的一个或几个活动的总时差，这将最终导致整个项目的延期完成,(1)资源约束为每天11个工时,最迟开始时间的甘特图:,因为活动占用了8个工时，所以，活动只能在活动完成之后再开始。活动的紧后活动是活动和活动，这种逻辑关系导致了活动、活动以及活动的延期完成。,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,(2)资源约束为每天9个工时,甘特图如下:,调整了进度计划的资源需求图,调整了进度计划相应的资源需求量表,由于活动对资源的需求量是每天9个工时，所以，在该项目中，不可能将所使用的资源量再减少到每天9个工时以下。,资源使用量与项目工期的关系:,资源使用率是指资源的使用时间的比率，例如，某项目的工期为22天，每天可以使用12个工时，则总共有12工时/天22天=264个工时。由于在22天的时间内，用于完成该项目所有活动的资源只有196个工时，因此，这种资源的使用率为196/264=0.74。,资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。,三.资源分配的优先原则常见的优先活动次序：（1）具有最小时差的活动。（2）最迟完成时间最小的活动。（3）需要资源量最多或最少的活动。（4）工期较短或工期较长的活动。,七、利用约束条件进行项目管理,瓶颈资源由于在使用上受到诸多限制，因此常常导致项目活动的延期完成。如果一个项目需要多种资源，那么，瓶颈资源可能会减少那些昂贵资源或稀缺资源的使用，而增加这些瓶颈资源，相对来说是比较便宜的。例如，在工程建设项目中，施工单位通常要租借多台起重机，相比较而言，它们应该称作是贵重资源。如果每台起重机只配备一个操作工，可能会导致起重机被闲置。资源使用率与成本和准时完成项目同样是项目评估期间的一个关键因素资源的闲置预示着效率低下。,七、平行项目的管理,前面的讨论，都是假设每个项目的实施都由一个组织进行单独管理。但是，如果在项目之间存在以下情况，上述的假设就很难成立了：一是各个项目之间存在技术的相关性；二是各个项目之间存在资源的相关性；三是各个项目之间存在预算的相关性。,当项目之间存