Ch03供应链管理策略

Ch03供應鏈管理策略,供應鏈管理,劉文良整理,2,本章學習重點,供應鏈的決策層級產業五力分析網際網路對產業五力分析的影響供應鏈管理的概念性發展層次關係、鏈、網路產業價值體系的改變供應鏈與人力資源策略的關係供應鏈管理的策略願景,供應鏈管理,劉文良整理,3,供應鏈策略,供應鏈策略與供應鏈管理最大的不同處在於策略重點的選擇。供應鏈策略強調與競爭策略的配合，從而制訂不同的供應鏈策略，並發展執行此策略所需的特定能力。換言之，供應鏈策略強調不同的供應鏈整合重點，以管理企業、供應商、原料商、物流商、零售商到顧客間的關係、活動及流程。透過此持續整合的過程，企業得以提昇效率並降低成本，為顧客創造更高的顧客滿意度。,供應鏈管理,劉文良整理,4,早期供應鏈策略的研究僅侷限於實體的配送過程，而不重視供應鏈間資訊的流動或夥伴關係管理,供應鏈管理,劉文良整理,5,Morash(1996)將供應鏈策略分為兩類：卓越營運策略(OperationalExcellenceStrategy)追求低成本貼近顧客策略(CustomerClosenessStrategy)追求高附加價值其代表不同的策略傾向和價值焦點，反映出供應鏈整合重點的選擇在於供應鏈合作關係管理或供應鏈營運過程改善。,供應鏈管理,劉文良整理,6,回應性與效率性間的權衡,供應鏈策略必須在回應性(回應顧客)(Responsiveness)與效率性(成本的使用)(Efficiency)之間達成平衡,供應鏈管理,劉文良整理,7,供應鏈決策的層次,Chopra&Meindl(2001)根據其頻度和影響的時間，將供應鏈決策的層次分三個階段：1.供應鏈策略設計：亦稱為戰略供應鏈決策。此階段企業決定供應鏈的構造、供應鏈的分配及供應鏈中各節點的執行流程。而這些決策必須是符合企業的戰略目標。2.供應鏈計畫：即是制定一套能控制短期運作的營運政策，而此一政策必須滿足既定戰略的需求與限制，如預測市場需求。3.供應鏈運作：此一階段企業根據供應鏈計畫做出具體完成顧客需求的相關決策，而此一決策屬短期間的，其目的就是要降低因時間因素造成的不確定因素。,供應鏈管理,劉文良整理,8,供應鏈決策架構,Chopra&Meindl(2001)認為，供應鏈策略的目的是結合營運效率與顧客回應的結果，以達到與競爭策略的契合。要達成此一目標，企業必須運用六個主要供應鏈驅力(Drives)：設施(Facilities)運輸(Transportation)存貨(Inventory)資訊(Information)採購(Sourcing)價格(Price)六個供應鏈驅力的聯合作用，決定了整個供應鏈的營運效率和顧客回應。,供應鏈管理,劉文良整理,9,供應鏈決策架構,供應鏈管理,劉文良整理,10,供應鏈的決策層級,供應鏈管理,劉文良整理,11,供應鏈的決策層級,1.策略層級(Strategic-Level)：是指企業中對供應鏈管理具有長期與持久性效果的決策，例如生產工廠的地點與數量、倉庫的地點與數量、越庫據點、企業總部與生產工廠的架構關係等。2.戰術層級(Tactical-Level)：是指年度、每季、每月，依當時資訊對供應鏈管理所作的決策，例如採購及生產決策、存貨決策、運輸決策等。3.作業層級(Operational-Level)：是指每週甚至每日的例行性決策，例如排程規劃、前置時間通知、貨櫃裝載規劃、出車規劃、出車路線規劃等。,供應鏈管理,劉文良整理,12,供應鏈策略發展,供應鏈管理,劉文良整理,13,競爭策略與供應鏈策略之關係,供應鏈管理,劉文良整理,14,供應鏈管理模型,供應鏈管理,劉文良整理,15,策略配適(StrategicFit),所謂策略配適(StrategicFit)是指供應鏈策略與企業競爭策略應有相同的目標，而供應鏈策略與企業競爭策略必須整合在一起,供應鏈管理,劉文良整理,16,如何達到策略配適，基本上有三個步驟：1.瞭解顧客與供應鏈的不確定性。2.瞭解供應鏈的能力。3.達成策略配適：策略配適要求企業在供應鏈的回應與效率間達成平衡，同時供應鏈必須符合企業競爭策略上的顧客需求。,供應鏈管理,劉文良整理,17,在找尋的平衡點時，企業面臨許多障礙,1.顧客需求的改變2.產品生命週期的縮短3.客製化需求的增加4.供應鏈所有權的分裂5.全球化：全球化對供應鏈帶來兩項主要影響：(1)現行供應鏈將擴及全球(2)全球化帶來全球化的競爭,供應鏈管理,劉文良整理,18,策略思維的改變,Porter(1980,1985)分析產業五力之原因，乃希望藉此為公司在產業中找到一個最佳定位。其認為，整個產業五力分析完成後，應浮現企業策略方案的雛形。然在電子商務科技趨勢下，虛擬與實體世界交雜的環境，出現了供應鏈管理思維，產業分工、通路優勢、以及規模經濟等都被解構了，企業需要去注意的顯然不只是Porter所提以競爭為觀點的分析模式，也許更應以供應鏈管理所強調的互信與互利為思考重點,供應鏈管理,劉文良整理,19,產業(Industry)係指生產具有高度替代性產品的企業集合體產業的競爭強度與產業獲利潛能取決於五個競爭力量的函數潛在進入者現有競爭對手強度供應商購買者替代品,供應鏈管理,劉文良整理,20,Porter產業五力分析模式,供應鏈管理,劉文良整理,21,網際網路對產業五力分析的影響,供應鏈管理,劉文良整理,22,網際網路對產業五力分析的影響,供應鏈管理,劉文良整理,23,網際網路對產業五力的影響,供應鏈管理,劉文良整理,24,網際網路衝擊下的新經濟法測,1.數位資產法則：數位化資產可在無限次的潛在交易中重新獲益，不斷創造價值。故不像實體資產在消費後即告結束2.虛擬規模經濟：由於虛擬世界中能讓小公司在大公司主導的市場中提供低單位成本的產品與服務。3.虛擬範疇經濟：在虛擬世界中，企業能重新定義範疇經濟，利用數位化資產在不同且分離的市場上獲利。4.交易成本被壓縮：在虛擬世界的價值鏈上的交易成本是較實體世界價值鏈上為低，且將隨著微處理器速度與電腦記憶容量的增長，而大幅降低。5.供給與需求重新均衡：結合前四項法則，將創造第五項法則，供應之間藉著不同以往做生意的想法，達成低成本與高附加價值的均衡關係，商業行為將從供給面思考轉向需求面思考。,供應鏈管理,劉文良整理,25,採購態度與行為的改變從敵對模式至合作模式,供應鏈管理,劉文良整理,26,傳統供應鏈關係與夥伴關係之比較,供應鏈管理,劉文良整理,27,供應鏈管理的概念性發展層次Harland(1996)觀點,Harland(1996)認為供應鏈管理的研究主題與概念性發展可能發生在以下各種不同的系統層次：關係(Relationship)、鏈(Chain)、網路(Network)。至今為止，研究通常都是某個特定層次的分析，而不是跨層次的分析。(一)供應商構面之關係(relationship)(二)供應商構面之鏈(chain)(三)供應商構面之網路(network),供應鏈管理,劉文良整理,28,供應商構面之關係(relationship),企業間最基本的關係可說是買賣關係。許多學者對企業間買賣關係提出不同的區分方式。,供應鏈管理,劉文良整理,29,以買賣雙方的互動程度來區分,以買賣雙方的互動程度為觀點，可將交易類型區分為間斷性交易及關係性交易兩種類型。所謂間斷性交易是指買賣雙方不需要有先前的交易經驗存在；反之，關係性交易的發生，買賣雙方需有直接或間接的互動，並根據以往的交易經驗決定未來的採購與否。,供應鏈管理,劉文良整理,30,以通路成員相依度(dependency)來區分,單一交易傳統通路行政系統夥伴關係聯盟契約系統合資,供應鏈管理,劉文良整理,31,以特定投資程度(SpecificInvestment)來區分,供應鏈管理,劉文良整理,32,以所有權的擁有程度來區分,(1)臂長關係(ArmsLength)：買賣雙方僅以標準商品及標準交易條件為交易目標，當交易結束時，則雙方關係也告一終止。(2)夥伴關係(Partnership)：買賣雙方基於相互信任、公開、利潤共享、風險共承的互動進行交易，強調共創長期的共同競爭優勢。(3)合資(JointVenture)：買賣雙方相互涉及小部分所有權的共同持有，合作也屬於長期的關係。(4)垂直整合(VerticalIntegration)：比合資關係具有較多的所有權共同持有。,供應鏈管理,劉文良整理,33,供應商構面之鏈(chain),未來企業將面臨兩種世界的競爭：實體世界與虛擬世界。企業管理者須同時注意如何在實體世界與虛擬世界中創造價值，但必須了解在此二種世界中創造價值的方式是不同的。企業面對兩個不同的價值鏈：除了由可看見、可接觸的實體資源所組成實體價值鏈(PhysicalValueChain)，還要加上由資訊所組成的虛擬價值鏈(VirtualValueChain)。,供應鏈管理,劉文良整理,34,虛擬價值鏈與價值矩陣(valuematrix),供應鏈管理,劉文良整理,35,供應商構面之網路(network),Lewis(1990)認為，組織的型態可分為策略網路與契約式聯盟兩大類1.策略網路(1)加值網路(Value-AddedNetwork)(2)技術分享網路(TechnologySharingNetwork)(3)發展網路(DevelopmentNetwork)(4)所有權網路(OwnershipNetwork)。2.契約式聯盟(1)交易聯盟(Tradingalliance)(2)協調活動聯盟(Coordinate-activityalliance)(3)共享活動聯盟(Shared-activityalliance)(4)多重活動聯盟(Multi-activityalliance),供應鏈管理,劉文良整理,36,供應商構面之網路(network),MilesandSnow(1992)依據功能式組織、部門式組織及矩陣式組織的運作方式分為三種網路型態。1.穩定型網路2.內部網路3.動態性網路組織,供應鏈管理,劉文良整理,37,產業五力與供應鏈策略新思維,若以傳統產業五力分析為基礎，融合Dr.RaviKalakota&MarciaRobinson(1999)對於企業e化的看法，以及Harland(1996)以供應鏈管理概念發展的關係(Relationship)、鏈(Chain)、網路(Network)三層次為策略性架構，本文推論應如圖3-11所示，傳統產業五力分析中的企業與供應商之間應該不只如Porter(1980,1985)所言的只重視議價能力，亦不只是Porter(2001)在StrategyinInternet一文中所提議價能力之正負關係，而更應以Harland(1996)供應鏈管理思維原物料運籌(InboundLogistics)、生產作業(Operations)、配銷運籌(OutboundLogistics)所強調的關係(Relationship)、鏈(Chain)、網路(Network)為思考重點，取代原有傳統產業五力分析唯一強調的議價能力(競爭)。因為企業與供應商間的關係已由敵對模式轉為合作模式,供應鏈管理,劉文良整理,38,供應鏈管理思維衝擊下的產業五力分析模式,供應鏈管理,劉文良整理,39,產業五力與供應鏈策略新思維,如果供應鏈管理的思維互利與合作觀點是對的，那麼我們為何在策略分析階段中的產業五力分析時，卻只在乎供應商的議價能力競爭觀點？而在策略執行階段，推行供應鏈管理系統互利與合作觀點？策略分析階段只有重視供應商的議價能力價格，但在策略執行階段，卻會想到要採行供應鏈管理系統互利與合作觀點，這是不是有點不合邏輯？那麼最有可能的解釋是分析歸分析，執行歸執行，兩者之間並無相關？同樣的，這是不是與Porter(1980,1985)所言，分析產業五力之原因，乃希望藉此為企業在產業中找到一個最佳定位，這兩者之間是不是有點矛盾？,供應鏈管理,劉文良整理,40,再思考一下，企業與供應商之間真的在乎的只是價格嗎？還是產品或服務所帶來的價值？不同的供應商關係，會不會有不同的價值創造，舉個簡單的例子，統一超商和它的合作廠商統一速達，是因為價格比較便宜而在一起嗎？還是因為集團關係？,供應鏈管理,劉文良整理,41,價值體系(ValueSystem),企業的價值鏈(ValueChain)其實是包含在一套範圍更廣的價值系統(ValueSystem)裡。企業與其上下游各有其價值鏈，構成一個更大的價值鏈，Porter稱之為價值系統,供應鏈管理,劉文良整理,42,產業價值體系的改變,產業價值體系縮短產業價值體系重新定義產業價值體系虛擬化,供應鏈管理,劉文良整理,43,產業價值體系縮短,供應鏈管理,劉文良整理,44,產業價值體系重新定義,供應鏈管理,劉文良整理,45,產業價值體系虛擬化,供應鏈管理,劉文良整理,46,供應鏈策略與人力資源策略之關係,供應鏈管理,劉文良整理,47,供應鏈管理的策略願景,供應鏈管理,劉文良整理,48,供應鏈發展及整合趨勢,供應鏈管理,劉文良整理,49,供應鏈管理所接觸的範疇已超越傳統採購的框架，而朝策略供應鏈管理的方向發展,1.企業將供應鏈管理視為對外競爭的武器，因而開始重視供應鏈管理對企業競爭力的影響。2.供應鏈策略與企業整體策略相互校準(