质量成本管理技术培训,质量成本标准化作业培训

质量成本管理技术与标准化作业,挖掘企业第三代利润,Page.2,导师简介,吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。,吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。,吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。,Page.3,课前思考与探讨,在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情.质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？,课程体系与逻辑框架,案例剖析与诠释,成本改进与利润中心,作业成本法,成本的资讯与分析,战略,3,质量成本意识与策略,成本剖析与评价,高效控制质量成本,质量成本精细化,质量成本活动推广,1,3,5,6,质量成本应用与改进技术,4,确认再评估,2,模块一：质量成本战略与案例分析,Page.6,一成鲜牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人肾结石,省思：让我们想想到底鹿死谁手？,Page.7,我们该不该重视品质？,消灭侥幸心理！,严是爱，松是害-提高质量从严格遵守作业规定开始,诚心诚意去解决问题,重视在发生问题以前！,一成鲜牛奶，九成三聚氰胺。十人使用，十人肾结石,Page.8,案例：2012年质量投诉关注度排行,*以上数据来源于：中国汽车质量网,Page.9,现场管理的铁三角,Q,C,D,质量,成本,交期,用最低的成本符合要求的质量达成规定的交期,抓质量的四铁精神：铁面无私铁石心肠铁的手腕铁的纪律,Page.10,理想中的“垫脚石”在哪里？,Page.11,部门价值运营链(建立客户关系),驱动我们的公司向前发展是什么？,Page.12,阻碍质量发展的4个要素,影响企业利润的四大危机,人才培育,材料泛滥,变更频繁,产品一致性,Page.13,质量成本理论与模型架构,PAF质量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost),交付前损失,交付后损失,VA:增值活动NVA:不增值,试验检验可靠性测试,Page.14,质量成本的控制标准,通过预算控制质量成本,Page.15,走出质量管理的5大误区,差不多先生、马虎小姐,错在一线员工,1%失误不算什么，任何事都有特殊性,销量第一，品质滞后,质量就是质量部门的事情,省思:为什么美国空军回绝了制造商降低水准的要求，如何得到100%合格降落伞的解决方案呢？,Page.16,美国财富杂志,企业不讲究质量，,到手的钱也要飞掉!,1926-2001,克劳士比,Page.17,我们是生产者，我们也是消费者。我们每天的忙碌工作是要有意义，要质量？还是庸庸碌碌的只想换一口饭吃？,假设99.9%的成功率，未来将会怎样？,Page.18,质量水准Vs.劣质成本的对比,Page.19,现代财务结构与职能,Page.20,新产品开发,采购,质量,仓储,分销,最终客户,投资回报分析、预测投资收益产品成本估价制定项目的财务计划,采购统计从财务角度对供应商进行分析,生产成本分析产品成本分析工序成本分析质量成本分析,库存分析ABC库存管理最佳库存决策,渠道分析客户分析利润敏感性分析,细分市场分析市场占有率分析客户服务分析,财务管理会计分析职能,质量成本中的财务管理职能,Page.21,案例：劳拉的工作中浪费,劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给主管刘德华，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。刘德华回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30,000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。,1.分析造成错误结果的主要原因,如何采取纠正措施?2.计算:.每次出错总的不符合要求的代价.该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值,Page.22,例：SONY电视机电源电路的直流输出电压Y的目标值为m=115V,功能界限=25，丧失功能的损失A=300元。求损失函数中的系统K；若某产品的直流输出电压为Y=112V,此产品该不该投放市场。,案例：田口博士损失函数与质量成本,Page.23,质量损失函数与隐含质量成本,Page.24,质量损失函数与隐含质量成本,Page.25,质量损失函数与隐含质量成本,削减不符合要求的代价对利润的影响(单位：亿人民币),Page.26,财务分析,计划和滚动预测成本和收益管理基于作业的管理/计划/成本付款历史和信用风险分析财务报表分析营运资本管理现金流量分析财务市场和投资分析,客户分析,销售计划客户利润分析客户分析客户行为模式客户生命周期价值客户评分客户类型市场，销售和服务分析,供应链分析,制造成本计划质量成本分析与改进价值链分析和模拟制造和采购成本供应商分析运输商分析运输成本分析仓储成本分析,财务分析由一系列的分析工作组成，下面是最佳实践的例子,现代财务组织与职能,Page.27,劣质成本改进的10步骤,Page.28,ECR系统的目的与意义,1、基于工作过程的2、细胞式的3、预防为主的4、员工拉动管理者的5、为员工消除麻烦的,Page.29,麻烦报告板与改进,Page.30,我在做什么过程作业模式我该怎么做控制过程的输入我做得对吗衡量作业方法做错事有代价吗计算PONC如何消减不符合项“5步法”改进过程是什么质量改进团队,ECR消除麻烦系统的流程与步骤,一线人员的六项修炼,质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势的能力。在市场经济环境下赢得竞争、保持优势、立于不败之地的重要途径。,模块二：质量成本指标分析与评价,Page.33,报表综合分析杜邦分析体系,逐级分解,制造成本,权益净利率,资产净利率,权益乘数,销售净利率,净利润,销售收入,销售收入,成本费用,其他利润,所的税,管理费用,营业费用,财务费用,流动资产,长期资产,货币资产,其他资产,存货,应收帐款,资产周转率,销售收入,资产总额,固定资产,无形资产,或有资产,其他资产,=资产总额所有者权益,=1(1-资产负债率),公司经营分析,发现问题,Page.34,目标成本的建立流程与步骤,总经理,成本部,配合部门,主体部门,责任成本考核报告,目标成本控制责任书,成本阶段性目标,责任成本管理指引,备案,牵头,组织,讨论,形成,普及,执行,实现,制定,定期考核,公布,Page.35,树形图目标成本分解体系,Page.36,传统的成本考核方法,可比产品成本降低额=可比产品上期实际成本-本期实际成本可比产品成本降低率=可比产品成本降低额/可比产品上期实际成本100%,Page.37,行业内部考核指标,成本降低率=(标准成本-实际总成本）/标准总成本100%报废成本率=报废总额/标准总成本100%,Page.38,案例：年度消耗指标累计情况,责任成本差异率=责任成本差异额/标准责任成本总额100%责任成本降低率=本期责任成本降低额/上期责任成本总额100%,Page.39,案例：现场质量成本类看板,0,1000,MarketShare,内部损失,0,3000,StaffTraining,外部损失,0,6000,ProductReturns,客户满意,Page.40,案例：现场质量成本类看板,模块三：质量成本内部管理与流程技术,Page.42,设计成本的控制与削减方法,2020/5/10,产品开发的成本管理,研发费用管理,产品成本,开发、测试费用,人件费,制造、采购费用,低成本设计,降低事前调查费,降低试作、验证费,活用既有设计,缩小新开发范围,降低采购成本,降低制造成本,集中标准机能,開發新方式,降低文献、市调费用,活用既有的KnowHow,降低验证、试验费,节省试作品费用,采用标准图面规格,活用既有图面规格,采用它公司部品,限定新部品开发,策略化采购,采用标准规格品,改良制造方法,机种整合量产化,减少部品点数,机构部品单纯化,采用它领域制品技术,采用新技术,开发支援环境,产品开发的成本管理体系图,Page.43,设计成本的控制与削减方法,降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异是鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。,Page.44,设计成本的控制与削减方法,生产流程,成本标准,成本比较,比较结果,符合标准,存在差异,差异超出合理范围,差异在合理范围,差异分析,标准成本控制,标准成本控制法,Page.45,设计成本的控制与削减方法,材料数量?,标准成本控制法,Page.46,VE(ValueEngineering)降低成本技术,跨部门作战,工程变更管理,成本管理,样品管理与测试,跨部门合作技术持续改进技术流程管理再造,可靠性测试,设计成本的控制与削减方法,Page.47,设计成本的控制与削减方法,盯着表面成本，忽视隐性成本追求产品功能，忽视产品经济性急于开发新产品，忽视原产品功能再设计,产品设计的三大误区,Page.48,设计成本的控制与削减方法,设计开发避免内部损失产品设计时零部件太多。规格公差的要求太过度。产品与材料的余量太多。设计人员技术交行不足。,Page.49,领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识致力于成本，工作，作业等各项可视化管理,“完美现场”是这样炼成的,Page.50,完美现场管理的“九宫图”,精准选题,工具应用,解决方案,成本合理化,浪费最小化,设备零故障,培育生产线,葡萄树法则,人性激励技术,Page.51,员工管理与人性激励技术的整合,三种硬性激励技术,三种软性激励技术,物质激励,荣誉激励,晋升激励,榜样激励,精神激励,员工潜能激发,目标激励,人性激励的六种方法,Page.52,健全基本条件,遵守使用条件,复元劣化部分,提升技术水准,改善设计上的弱点,清扫、加油、加锁紧,设定正确的电压、电流、油压,外观异常点检连络,有计划的修理定期点检,提高精度、可靠度,“零”错误的修理技术,保养部门的任务技术支持活动,使用部门的任务自主保养活动,信息交换,“零”操作错误的技能,为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务,设备保养-零故障的五种对策,Page.53,过程作业标准化体系构成,工艺流程图,工序管理图,工艺规格,机型切换,系统教材/失败案例,品质管理计划,内/外判断标准,技术规格,人才培育指南,工序检查表,材料清单BOM,作业标准书,作业标准化,Page.54,项目的思考方向,自主改进与精准选题技术,Page.55,项目的思考方向,自主改进与精准选题技术,Page.56,异常分析思路与工具的应用,Page.57,异常分析思路与工具的应用,Dayshift,Nightshift,3.特性要因图/鱼骨图,4.查检表,5.柏拉图,6.散布图,7.层别法,100%,USL,2.直方图,LSL,Page.58,案例：技能考核与多能工培养,Page.59,OJT培训职责,培训前,培训中,培训后,Page.60,OJT指导的七个步骤,放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（stepbystep）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美,Page.61,提案改善的达成件数,设备操作故障的件数,降低问题返工件数,生产重复性问题件数,现场管理的4个考核指标,Page.62,操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令,工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度,结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实,现场管理的“三五”要求,Page.63,预算控制,质量成本月报表,年月,单位：元,质量成本的控制与削减方法,Page.64,情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告,Page.65,采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价,集中采购，统谈分签源流管理、持续改进,报表分析追根究底,限量发料批次单结,预期订货，分批送货时间控制，批量控制,VMI管理模式SSTS输送模式,材料成本的控制与削减方法,Page.66,情景案例：降低成本TFT产品包装纸变更材质,Page.67,情景案例：降低成本FCC标签纸变更材质,Before,After,FCClabel材质由消银特多龙变更为铜板纸,Page.68,总工资：￥424，000,20人,25人,25人,15人,19人,12人,12人,总经理,运作总监￥40000,生产管理￥30000,厂长￥31000,采购经理￥33000,质量经理￥25000,生产经理￥27000,工程经理￥24000,人事行政经理￥28000,制造主管￥23000,装配主管￥23000,领班机加工1￥20000,领班压切2￥20000,领班焊接3￥20000,领班重装配4￥20000,领班轻装配5￥20000,领班轻装配6￥20000,领班收发货7￥20000,人工成本的控制与削减方法,精简组织,Page.69,人工成本的控制与削减方法,精简组织的三个重要原则,存在价值是否真的需要某个部门/职位？管理幅度7-10人管理层次-合适的汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。-简化管理层次，如扁平化管理,Page.70,情景案例：DGT区域制造人工成率比较,Page.71,人工成本的控制与削减方法,Page.72,人工成本的控制与削减方法,招聘成本,使用成本,人工成本降低的方法论,离职成本,替代成本,管理成本,培育成本,*SYSTEMFLOW,四项法则，快速培育,优化流程，精简岗位,梯队人才，储备计划,科学分工，减少沟通,Page.73,人工成本的控制与削减方法,现场改善用表,模块四：质量成本应用与改进技术,Page.75,质量成本的6大误区,.强调短期效益，而忽略战略目标.质量成本是质量部门的成本.强调成本核算，而忽略成本改进.忽略成本科目的系统完整性.成本推广在形式，不在实质.财务与质量成本没有相关性,Page.76,质量成本科目的建立,PAF质量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost),交付前损失,交付后损失,VA:增值活动NVA:不增值,试验检验可靠性测试,Page.77,质量成本科目的建立,Page.78,质量成本科目的建立,Page.79,质量成本科目的建立,Page.80,质量成本科目的建立,Page.81,质量成本核算基本方法,5种计算方法,选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法,Page.82,会计法举例,如何使用：从公司或部门的细目帐或总帐中查找银行为追踪呆账而设立的账目（PONC）工作意外导致的残障给付费用（PONC）为统计预防性维修费用所设的账目（POC）培训预算（POC）,你的例子：,质量成本核算基本方法,Page.83,薪资法法举例,如何使用：专门从事符合要求或不符合要求的工作的人员的津贴和福利催料赶工的人员（PONC）处理顾客申诉的职员（PONC）从事返工或重新加工的员工（PONC）负责测试软件及核对订单内容的员工（POC）审核员（POC）专职培训教师（POC）,你的例子：,质量成本核算基本方法,Page.84,劳务/资源量法举例,如何使用：时间表或单据上所记录的某工程的实际劳务量总和（包括津贴）会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间（PONC）工程师为找出某系统中的缺陷而耗费的时间（PONC）业务代表向客户解释货品问题所用的时间（PONC）会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间（POC）工程师为预防缺陷而花在查验上的时间（POC）业务代表核对订单以确定无误所花的时间（POC）,你的例子：,质量成本核算基本方法,Page.85,单价法举例,如何使用：平均费用乘以PONC发生的次数用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（PONC）更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目（PONC）审核账目所花费的平均费用（PONC）培训新员工所花费的平均费用（POC）,你的例子：,质量成本核算基本方法,Page.86,理想偏差法举例,质量成本核算基本方法,Page.87,迈克在打印社工作的5年中，该社总因这样或那样的问题被顾客要求退货。迈克也不知道有多少工作被退了回来，但不久迈克便知道了。在过去的一个月中，每个员工在计算自己重印的数量以及重做这些工作花了多少时间。迈克浏览了一下上个月的复印机工作记录，发现23个工作被重做，仅纸张材料成本便达17400元；另外，员工还得花16个小时重做这些工作，其中7个小时的成本是35元/小时，而不是20元/小时，因为员工的加班费为正常费用的1.5倍。现在看起来，这个月很具有代表性了。“要命，我们每年浪费了那么多钱？迈克想。(重工的人员有50位),情景案例-A：质量成本核算,Page.88,“这些花瓶上的价格标签都错了，汤姆对杰克说，“我要把它们换成新的，并把仓库旧的也换了。“我的天，这下我轮班的休息时间又泡汤了。杰克一边打开一包新的价值80元的价格的标签一边想；我每天都做这项工作，怎么可能都错了呢？重新贴完标签以后，杰克开始考虑商店里所有印错的标签。他通常每天花两个小时、一周要花五天时间去重印和重贴商品上的标签，每周他要用掉50包新标签，再加上他的每小时工资是20元，这样一算，商店要花一大笔钱。杰克想：重印和重贴标签真是太烦人了，我必须把这件事告诉经理。,情景案例-B：质量成本核算,Page.89,不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取控制措施，推动降低成本改善，将实际成本控制在目标成本以内并不断提出更高的成本管理目标。,Page.90,质量成本活动推行的9个步骤,成本检讨会议,基础建设,成本资讯剖析,项目小组成立,项目实施计划,真因分析与决策,对策整合与执行,项目目标设定,效果标准化,激励办法,成本改进方法与步骤,要想降低成本，必须要将项目进行细分，直到落实具体的主担当者及参与人，这样降低成本才能真正落到实处。,Page.91,质量成本活动推行的9个步骤,主席DefaultName,秘书DefaultName,生产部DefaultName,质量部DefaultName,供应链DefaultName,工程技术DefaultName,财务部DefaultName,设备管理DefaultName,高级顾问EnricoWoo,Page.92,质量成本活动推行的9个步骤,活动推进总裁DefaultName,财务组DefaultName,活动推进主管DefaultName,项目稽查组DefaultName,宣传组DefaultName,训练组DefaultName,Page.93,质量成本活动推行的9个步骤,Page.94,质量成本活动推行的9个步骤,Page.95,质量成本活动推行的9个步骤,Page.96,质量成本活动推行的9个步骤,Page.97,质量成本推行的绩效考核办法,附注:参发表特优圈之全体圈员及相关主管得和厂长合影留念计分员计算机从高分到低分筛选三位按以上规则发放奖金所有奖金是代表团体,而不是个人,Page.98,推行质量成本活动的必要态度,Page.99,推行质量成本活动的必要态度,管理者的决心管理者的承诺完美监控全力以赴精益求精效益回馈,模块五：质量成本体系精细化,Page.101,运动式反弹,成功,成本改善成果,惰性、不坚持、不愿改变、自我意识、不投入,运动式成本管理,Page.102,产品改造,管理职责,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,质量成本战略,需要采取什么行动？,测量分析和改造,资源管理,质量管理体系,绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度,愿景,使命,质量管理体系(QMS)及其模式：,质量与战略成本管理,Page.103,建立成本计划控制型企业机制,供应过程,采购周期、采购批量、物料品质控制,制造过程,标准成本,实际成本,指标值差异控制,销售过程,产成品存储费用控制,产成品运输及保险费用控制,标准成本动态优化维护,产成品装卸费用控制,其它费用控制,Page.104,面向过程的成本管理,过程成本PC,结构成本SC,浮动成本FC,常规下不可控,常规下可控,用现代工业工程和管理技术,用标准成本、责任成本和全员内部核算,通过过程重构取得成本数量级优化,通过技术和管理改善取得成本数量优化,成本控制对象,成本可控性,成本控制手段,成本控制目的,传统成本控制,面向过程的成本控制,Page.105,案例：材料成本控制方案与体系,1.了解生产总成本控制目标，明确、分解原材料成本控制目标,2.明确职责分工，有效统筹，有序开展工作,3.优化产品设计、工艺技术调整与改良,4.制定科学的原材料消耗定额,5.控制原材料需求量确定与需求计划,6.控制原材料限额领料、发料、补料,7.按规范进行作业，按定额使用原材料,8.加强生产作业质量控制，减少因作业品质问题而造成的损失,9.严格执行回收利用与退库管理工作程序,10.统计分析原材料实际消耗，严格执行考核与奖惩,11.定期总结、分析不足，改善原材料成本控制工作,原材料仓储过程成本控制,原材料采购过程成本控制,原材料是指用于产品生产并构成产品实体的生产物料，原材料成本是生产成本最重要的组成部分，其高低变化直接影响着产品总成本及其竞争优势。原材料成本控制的关键在于控制其消耗量与采购价格,Page.106,一、背景为控制原材料成本，规范原材料的使用，有效降低工厂生产成本，保证成本竞争优势，结合工厂的实际情况，特制订本方案。二、适用范围本方案适用于工厂生产原材料成本费用控制相关的各项工作。三、相关定义原材料消耗定额是指在保证产品质量的前提下和一定的生产、技术组织条件下，结合产品及其工艺要求，生产单位产品或完成单位生产任务所必须消耗的原材料数量。四、职责划分原材料成本控制相关职责划分如下表所示。,案例：材料成本控制方案与体系,Page.107,原材料成本控制职责划分说明,五、产品工艺设计阶段对原材成本的控制（一）优化产品设计1.产品研发设计人员以市场为导向，调研分析产品的定位，对市场份额、市场占有区域以及销售情况，在此基础上进行产品设计工作。2.研发设计人员定期了解查看工厂的材料价格信息库、劳动定额等。,案例：材料成本控制方案与体系,Page.108,3.研发设计过程中，研发人员对产品成本进行有效的估算和预测，对比新旧产品的耗材情况，明确产品设计、改良的要点。4.研发设计人员采用目标成本法，选择最合适的原材料而非最贵的原材料。（二）工艺技术调整、改良工艺技术部负责对工厂现有产品进行结构分析，并以满足功能、降低成本为目标，对产品工艺不合理及可改进之处进行改进。其具体改进方式包括以下四种。1.取消不必要的结构。2.合并细小的结构，减少原材料加工过程中的损耗。3.重新排列整体结构，达到减少原材料需求的效果。4.简化复杂的结构，降低原材料损耗。六、原材料消耗定额控制（一）制定科学的原材料消耗定额工艺技术部对生产工艺流程与特性进行分析，计算原材料消耗定额，其制定步骤如下图所示。,案例：材料成本控制方案与体系,Page.109,（二）原材料消耗定额执行控制1.编制原材料消耗定额文件工艺技术部根据已经制定的材料定额编制原材料定额消耗文件，经生产部及车间会签后由车间进行试制验证。2.原材料消耗定额验证（1）验证内容包括原材料的工艺性消耗（边角料数量、不可回收损耗等）、原材料利用率等。（2）经验证后的定额文件交总经理审批后由工艺技术部发放到生产部、车间、仓储部等部门执行。3.原材料消耗定额文件控制生产部、仓储部等严格按原材料消耗定额文件进行领料、用料，并做好各项记录与统计工作。（三）原材料定额消耗记录原材料定额消耗表如下所示。编号：用料日期：年月日填制日期：年月日,原材料定额消耗表,编制人：,复核人：,审批人：,续上表,案例：材料成本控制方案与体系,Page.110,质量成本在供应商管理上的应用,战略质量成本管理的特点：1、以顾客满意为中心2、致力于持续改进3、全体员工参与4、高层积极的支持与参与5、指标清晰客观和可量化6、即使确认质量业绩7、持续不断地进行培训,Page.