设备工装管理及TPM推进年度报告PPT课件

,2012年12月26日,2012-2013设备体系年度会议,电脑/副,电脑/主,幕布,汇报席,陈刚,摄像席,请柏荷帮助编排座位顺序,一,轿车公司设备工装管理及TPM推进年度报告(10M),会序,讲话题目待根据实际调整,会序,汇报部门：汇报人员：,技术部设备设施科,一,轿车公司设备工装管理及TPM推进年度报告,一、TPM推进背景二、2012年主要工作完成情况三、2013年目标及主要任务,（一）推进背景,日产量（台）,节拍（分钟）,年产量（万辆）,2008年,2007年,2006年,2009年,2010年,2.7,2.2,1.69,260,400,512,5.7,8.8,11.5,19.1,27.3,1.41,1.08,620,800,设备方面主要变化,二厂建成,20万辆改造,四种车型混流生产,C301车型投放,产能提升,全面导入TPM,（二）TPM五年推进规划,以效率最大化、成本最小化为目标，以预防维修管理工具方法为手段，打造全员预防、循环改善的设备管理体系。,推进方针,一、TPM推进背景二、2012年主要工作完成情况三、2013年目标及主要任务,（一）2012年所面临的形势,可动率,人才育成,星级班组,维修成本,能源单耗,工具单耗,2012年推进,两点变化,可动率提升,最小的成本,2012年变化点,服役期管理,生准管理,变化1：由关注可动率到可动率、成本并重,变化2：由服役期到全生命周期管理,规划目标：可动率：一/二厂95.5/93.5%预防工时：45%,（二）2012年推进思想,（2）2011年生产准备停台占比：75.?%,（1）产量下降导致成本压力：单车消耗降15%,完成预防体系搭建,（三）2012年具体做法,5W分析,预防保全体系,缺陷改善,横向展开,效果确认,快速修理,作业要领书,自主保全,专业保全,正确操作,自主保全,自主改善,专业点检,定期定量保全,标准化,复发防止,针对性计划,流程文件24个作业标准64个,预防维修管理,故障复发管理：故障天天会阶段性故障趋势统计分析与对策零停台改善小组,年度目标：预防工时45%,定期定量保全：定保全推进第二年依据积累的倾向管理，向预知过渡状态维修试点,强化点检效果：600份点检表普查点检内容调整车间班组、工段、主任三级确认,实际达成60%,持续做好三件事,自主保全与星级班组评价,班组保全组织机构,自主保全活动职责划分,自主保全培训开展,从初期清扫做起,逐渐发现设备微小缺陷,积累缺陷发现问题,设备问题处理流程,小问题要自主改善,改善成果展示,效果确认自我评价,制作点检基准,8项/150点,10项/150点,33项/240点,8项/60点,自主保全,有形效果,基础管理,人才育成,2011年2月10日评价启动参评班组包括四类：生产班组、质保班组、物流班组和维修班组参评部门五个部门：一工厂、二工厂、质保部、生产物流部和技术部,2011年,建立基础,逐步提升,发力创新,2012年,2013年,巩固成果达到三星,241个班组参加评价二星级：67个一星级：164个未进星：10个,271个班组参加评价三星级：58个二星级：188个一星级：25个,自主保全实施方法,星级班组活动达成情况,自主保全评价工具：星级班组活动,建立FCC特色的维修人员评价与培训体系,9,10,11,12,6,7,8,2011年,2012年,10,11,12,1,2,3,4,5,1,2,3,2013年,维修工评价培训体系,能力模型建模,题库建设,培训培养,核心能力通用能力专业能力技能1-5级,能力摸底评价,复评定级,每年一次,根据评价结果,专家建库,公司集训电气基础课程4期10天/期液压基础课程4期5天/期,车间内训（超过1000课时）,笔试实操考试成果展示绩效评价,笔试实操考试,技能大赛,轿车公司第二届机电一体化技能大赛,车间级培训,选拔,公司级培训8轮12周,初赛,决赛,三菱电机杯技能大赛,公司级培训4轮,初赛,决赛,培训基地,机械电气作业基础共8个培训台,设计,制造,安装调试,机械人培训基地,机械人大修基地,MOTOMAN点焊弧焊,上线电钳工培训方法,培训培养,车间选拔及培养,技能评价,每年一次,根据评价结果,开展多渠道降成本工作,成果1：年内设备维修降成本2815万元,成果2：累计备件降库存3183万元,修旧利废，减少采购ABC管理，C类不储备制定高低储定额试点第三方库存,通用件统筹管理和共享国产化降低价格，减少采购周期从而减少储备量招标降价,前期管理现状,2012年具体做法,零部件品种多，库存高。缺陷较多，后期维修费用高。个别设备使用寿命短，提前报废。,生产准备标准化,生准期,服役期,引进同步工程，在同步工程中纳入保全预防。引进SETT供应商管理。推进生产准备标准化，年内共完成48个标准。,优化流程标准化管理,标准化管理不完善2011年生产准备停台占生产停台60左右。向工厂一次交验合格率50%。,TPM工具方法推进,常态化的TPM活动,公司级(21次)工厂级(12次）车间级,坚持常态化的三级活动体制，2012年开展的活动：,公司月系统会,公司年会,月现场会,月工厂设备会,竞赛,单点课,天天故障分析会,零停台小组活动,（四）可动率目标达成情况,（五）2012年度存在的主要问题,一、TPM推进背景二、2012年主要工作完成情况三、2013年目标及主要任务,公司级车间级,设备可动率,维修成本,能源成本单耗,工具单耗,完好率,计划完成率,（一）2013年设备工装管理目标,比照2011年,下浮15%,0.5%,0.5%,5分钟/天,下浮15%,下浮15%,下浮15%,1004万元,1078万元,116万元,多车型（特别二工厂）边生产、边调试。二厂涂装同步生产宝来，可用检修时间短。少数车间重大停台较多，影响生产均衡。,可动率风险,（二）2013年主要风险点及对策,一、二厂费用降成本压力更大于去年，且需要结合2012年情况调整优化定额。新增质保中心、扩建区域增储的内在压力。工厂制下成本管理方式需要磨合。,成本风险,一二厂现有人员能力仍待提高。红旗工厂人员及能力均严重不足。三工厂人员储备需求。,人员风险,由一/二工厂、技术部，扩展到红旗事业部、发传中心。,（三）2013年具体推进方法,扩展推进覆盖范围,领导TPM日,季度体系会,季度现场会,月管理会、现地现物、OPL、零停台活动、缺陷QC,年会,公司组织,公司组织工厂承办,公司组织,公司组织工厂承办,工厂组织,总经理、集团生产部、工厂、相关部门,公司组织、相关部门一级经理,工厂、相关部门，新任职副主任。,各工厂参加，新任职副主任。,职能部门选择性参加,组织主体活动内容参加部门,重新调整推进活动方式,活动主题,谢谢！,会序,汇报部门：汇报人员：,一工厂焊装车间,10分钟，请注意控制时间。,会序,汇报部门：汇报人员：,二工厂焊装车间,10分钟，请注意控制时间。,会序,汇报部门：汇报人员：,发传中心保全科,四,发传中心设备管理工作报告,10分钟，请注意控制时间。,会序,汇报部门：汇报人员：,技术部冲压技术科,五,改善生准及工艺管理，提升生产均衡能力,10分钟，请注意控制时间。,会序,表彰2012年度先进单位和个人,六,年度表彰,先进个人,-一厂冲压车间-一厂涂装车间-一厂总装车间,二工厂,推进铜奖,职能部,铜,铜,铜,一工厂,-二厂总装车间,-设备设施科-平台总装车间-冲压技术科,一厂焊装克服人员少，设备多的困难，在设备预防管理中，敢于创新，在变化点管理标准化、机器人大修、预知保全等领域都有自己的特色，并利用维修人员自主能力，承担焊装扩建设备搬迁，为公司节约大量生产准备成本，体现了主人翁的精神。,一厂焊装,二厂焊装面对新设备投入后停台多的压力，持续推进降停台管理，进行了大量有特色的设备改善，并结合车间设备特点，开展倾向性点检、设备基础档案积累、人员培训等系列工作，并取得成效，设备可动率有明显提升。,二厂焊装,二厂涂装车间在完成公司车型生产任务的同时，同步承担宝来车身的生产，付出了大量的辛苦，为公司做出了重大贡献。同时持续一年多重视降停台工作，主管领导亲自挂帅，使设备重复故障大幅度降低，可动率水平有明显提升。,二厂涂装,推进银奖,银,银,银,平台焊装车间仅2