快检项目优化完善提高效率2018.10.17(文永贤)

快检项目优化、完善、提高效率一、协助其他部门完成相关工作二、设备、试剂下单追踪三、人员培训四、现场技术指导、现场管理及对接五、每人分工任务、赋予使命、主动担责六、管理过程中设备位置登记七、信息反馈机制八、监督与控制机制九、设备、试剂回收清点十、客户满意度调查十一、运营主管工作职责十二、资源整合十三、客户（项目）分类十四、提高团队协助、沟通能力一、协助其他部门完成相关工作运营部，是施行检测服务的主体，理应是将服务放在第一位，不管是对客户还是内部的员工，在合情合理的情况下都应本着“真诚服务”理念去对待我们的客户或员工；因此作为运行项目的负责人，除了需要完成理所当然的项目内容外，为了不浪费其他部门的时间，将部门间的工作协调处理好，我们这边也是需要及时去完成人事部、财务部等其他部门要求完成的工作（经运营部门经理同意后），视工作情节轻重来完成，若同等情况下优先完成其他部门交待的工作；目前购票状态：前往服务地点的机票、车票往返程的购买均由运营部申请，得到领导同意后，将申请交由人事来购买，同时订票、改签、退票均由人事来制作完成，运营部驻外人员较多，这无疑增加了人事的额外工作；个人想法：在项目确定下来后，由运营主管（部门经理委派）制定出差计划后，运营部的同事正常填单（机票至少提前3天购买），知会运营主管后，交由部门经理审核并批准，将单交由运营商务，运营商务和出发人员沟通协调后，选择最佳出发时间点，并由商务进行登记出差时间、地点、原因，然后由商务进行购买车票，若发生改签、退票或退票重新购买情况，需要由运营主管经部门经理同意后，发证明给商务，在商务工作时间内完成系统操作，商务登记原因，同时纳入运营主管的每月绩效范围内；部门间的任务需要以下两点内容：效率：合理分配时间，在约定时间内完成任务，不考虑出现的任何情况，必须坚决执行计划；沟通：当出现紧急情况无法按时完成任务时，需要跟对方提出无法按照约定时间完成的原因，并进行再次沟通协调；二、设备、试剂下单追踪在项目开展前期，我们所需要用到的关键设备和试剂都是核心，必须抓紧时间去跟踪第一次派发的物料，另外缺的物料也需要做好登记，敦促商务把余下的物料进行发放，跟踪表如下例子：XXX项目试剂/设备跟踪序号名称预计派发时间实际派发时间选用快递/运单号送达目的地时间物料是否与货单一致备注1第一次派发2018.10.152018.10.16优速：2018.10.19是三、人员培训新项目开展前，当外部环境已经创造好、人员已就位时，此时欠缺的是核心技能，而我们所说的技能，是指人员经过一段时间的培训并且实践后掌握的某种技能（检测）；作为项目运营管理者，必须具备培训新员工的技能，同时项目组长也是被赋予培训新员工的能力和责任；因为项目众多，依赖质量管理部来培训新员工已经不是万全之策，倒不如由质量管理部来制定培训流程和相应培训文件，形成固定培训机制，交由运营部来进行培训管理，再融入项目特点来给新员工培训。如此一来，大大提高质量管理部的培训效率和减少人才输出到驻点培训工作。培训内容：1、 公司简介视项目的周期时间，并结合业务、人事约定的情况来给新员工进行介绍公司情况、文化、制度；2、 快检理论培训，包括快检的意义、快检与实验室检测的区别、基本的农药残留、水产检测知识培训和抽样检测单的正确填写；3、 实操培训，包括常检的农药残留、水产（孔雀石绿、氯霉素、呋喃类）实操，视频与亲手教学相结合；4、 系统上传操作演示（以录制视频为主）5、 全过程讲解并实操（抽样-检测-公示-上传）6、 问题分析及研究注：在培训时结合项目的特点来穿插进来讲解培训时间：1天实操时间：1天四、现场技术指导、现场管理及对接项目的前期开展，如果均为运营主管来操盘的话，会非常地艰辛，因此及时对下属进行赋权，这是一个提高工作效率、减少负担、培养人才的途径之一；现场的管理交由两名人员来处理，分别为技术指导和沟通协调管理员。当一个项目的技术指导员和沟通管理者处理事情灵活或有经验时，运营主管可返回公司进行其他项目的管理并对本项目进行协管即可。技术指导员（兼检测员）：通过观察分析，确认一个人来负责进行现场技术指导，包括由技术产生的问题；技术指导一般交由资深的检测员来担任，另外开通直接联系总部技术员的渠道，当有无法解决或新遇到的难题可进行及时沟通。沟通协调管理员（兼检测员）：主要负责检测管理，将组员间的关系串联、协调客户和人员安排。此角色较为重要，一开始可以由运营主管担任着，在运营过程中有意识地提携一人来主动担任此重责。预计项目成熟期为一个月（按照一年的合同期算），现场跟踪了一个月后，项目运营主管必须抽出身来，去专心去攻克其他未稳定、未成熟或更多问题的新项目五、每人分工任务、赋予使命、主动担责执行项目，只有各司其职，落实责任才能把项目有效率、有质量地完成；分工任务主要由运营主管来作总指挥，主管/项目组长来给每位组员进行具体分工，每位组员承担由组长分配下来的任务并认真执行，除了平时检测的工作外，还要承担岗位相应的其他工作，如费用单据整理汇总、配合检查等，赋予员工企业精神（责任、进取、专业、分享），并让员工主动承担起担责。六、管理过程中设备位置登记在项目运行过程中，设备不会像人员一样具有主观能动性，不能随时报告自己的位置，设备都会比较昂贵，一旦没有进行登记，非常容易丢失，直接造成经济损失之余还会影响工作进度。因此，在项目开始、运行过程中，所使用的设备必须采用登记方式，一旦发生位置变化或使用状态出现问题都必须及时进行更新，以防丢失，避免导致公司蒙受不必要的损失，设备登记如下表：敦煌项目仪器登记表日期2018.09.19/仪器名称序号酒店名称负责人一体机（型号）ATPMBS离心机水浴锅氮吹仪备注1敦煌国际酒店卢惠敏、韩 雪3500（I）1台（旧）2华夏大酒店齐芳娣3500（I）1台（新）3敦煌宾馆刘萍萍3500（I）1台（旧）4富丽华大酒店党许怀3500（I）无5阳光沙洲大酒店岳燕丽3500（I）1台（新）七、信息反馈机制项目运行过程中，不管是项目进展是顺利还是艰难，部门主管、经理都希望定期获知项目进展情况，同时也能指导、协助解决运营主管无法解决的问题或需要其他部门协助解决的事情；问题只有尽早地被发现才会有更合适的办法去解决，同时作为运营主管，每周或每月定期以口头和书面形式向部门经理汇报情况；项目开展前期或过程，都会出现不同程度的困难，需要我们对难题进行书面记录，并进行每月问题反馈（项目进度、出现问题、解决思路、解决方案）。当出现紧急问题并且可能影响重大时，想好应对策略后，运营主管向部门经理汇报紧急问题，以征求最佳对策。八、监督与控制机制监督与控制包括项目内部的监督、控制和外部的监督、控制；1.项目内部监督与控制：主要由运营主管进行把控；监督与控制主要有三个方面：项目进度、项目质量和人员管理项目进度：可以通过最直接的每日/每周/每月的统计，计算完成批次的数量占总量的百分比，正常应该是跟时间的比例是一致的，有可能由于前期工作的准备耗时较长，前期完成批次少，若要增加每天检测任务量，需要先得到客户的理解和同意，尽快将任务数量与时间一致；项目质量：当技术熟练时，我们更多需要关注到质量方面，最直观的指标是检出的阳性率；同时阳性率的检出也是我们对技术能力的一次检验，通过最简单的人机料法环（PDCA循环法）去检查出我们平时在检测过程中出现的问题而导致检测结果的不一致或数据的不准确；人员管理：是否清楚知道下属每天的工作内容；知其性，用其人；协调人员之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。2.项目外部监督与控制：主要由运营部经理进行把控；部门经理对项目整体评价，包括进度和质量，监督运营主管的工作成效，同时给予项目提出合理化建议，调兵遣将服务项目。九、设备、试剂回收清点设备、试剂的回收清点，有利于减少公司损失，节约成本。每当项目服务结束后，寄回来的件数和到达后的件数应当是一致的，同时也需要马上对设备进行清点，确保设备数量与寄出前一致，避免固定资产的丢失；项目结束后对未使用完的试剂进行分类登记并记录存放位置，能退回的尽量退回仓库，不能退回的可以将明细表交给商务，由商务去分配给其他需要试剂的项目，节约成本，避免造成试剂浪费，记录表如下：敦煌项目结束剩余试剂序号名称规格数量/盒存放箱子备注1农药残留（酶抑制法）500份/盒81-32铝（明矾）50份/盒13菊酯类10份/盒94甲氰菊酯10份/盒75农残速测卡1200份/盒2十、客户满意度调查在每个项目中，客户对我们检测服务质量的满意度调查尤其重要，直观判断出项目的质量效果，同时客户的满意度影响到下一次的签约和公司的形象，因此项目负责人需要得到客户的满意和认可，在运营过程中做好检测服务工作；当项目临近结束时，除了对我们批次的验收外，运营部这边可向客户递交一份满意度调查表（部门统一使用固定表格），来对我们服务整个项目作出评价，同时给予合理化建议，以完善我们在工作中的不足，构建更加强大的检测服务团队。十一、运营主管工作职责计划管理，根据客户和公司约定的要求，组织制定出差计划、整个项目的准备工作、项目的方案实施；制定长期、短期的年度和月度计划。负责日常运营管理，全面负责快检服务项目的日常运营管理及现场工作安排协调，监督控制项目的现场检测进度，确保项目按计划进度完成；严格监督检测项目质量，确保项目的检测记录和台帐保存完整；解决项目实施过程中的问题以及现场的涉外关系，做好上级领导交办的工作；制定出服务标准程序和操作规程。内部管理，与人事部配合招聘、选拔、奖励、处罚、晋升、调动、开除员工，并负责组织部门员工的快检培训工作；成本管理，协助制定项目预算，根据项目的总预算，严格监督控制项目成本，确保项目成本控制目标的实现；审核在项目运行过程中的支出，及时完成财务借核支的费用报销；管理投入项目使用的设备、耗材、试剂。经验分享，主持日常和定期的部门会议，经常检讨项目状况，及时调整，完善经营措施；不断积累项目经验，定期向部门、公司分享项目经验十二、资源整合运营部作为实施检测服务的主体，质量部是作为人员培训、对项目质量的督导检查的主体；在很多公司对快检的组织框架上，都是将运营部和质量均合并在一起，壮大了运营实施的队伍，因为本身工作内容相似，人员可以得到充分使用、资源共享；第1， 运营部开展项目时，自身的人员可按照固定的培训方案给驻点新员工开展培训（不需质量部特意派人员到现场组织培训，人员技能得到充分利用，减轻质量部人员紧缺的情况，同时达到节流的效果）；第二，设定的质量督导员未起到作用，而让质量部融入到运营部中，质量部的一套质量监督体系也会作为提升运营部工作质量的指导方针；尽可能把服务项目的人员压缩，成熟稳定后将人员抽离到公司去，可以安排到质量部中，当然质量部也是需要固定的人员，流动人员作为服务项目和协助质量部的重要力量。十三、客户（项目）分类作为项目主管，不能单单把项目完成就了事，需要有项目（成本）分类意识。一个运营主管，可能不单单负责一个项目，需要将项目进行横向比对，以一个项目常规支出和收入进行比对。甚至作为一名部门经理，将各个项目进行横向比对，将利润从高到低进行排序，分级管理；哪些费用是占了主要，有哪些是没有必要去产生的费用（可以节省下来），后期可以对这些费用进行管理，甚至在前期就可以跟客