管理咨询方法和工具-必学PPT课件

-,1,管理咨询工作是如何进行的？,项目建议书,问题分析项目规划,成果回顾,最终呈现,行动计划,解决问题,-,2,第二章管理咨询解决问题的途径,解决问题的阶段解决问题的要点与核心明确问题解决问题的过程案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱,-,3,解决问题的阶段,反复过程,-,4,解决问题的要点与核心,解决问题的要点问题的剖分,增加销售,提高市场份额,提高市场知名度,-,5,解决问题的要点与核心,解决问题的要点结构性的分析,-,6,解决问题的要点与核心,解决问题的核心以事实为依据事实是解决问题的基础；以假设为导向假设是解决问题的推动力；以逻辑为纽带逻辑是咨询的生命力。,-,7,明确问题,明确问题的意义举例：病人看医生明确问题的方法沟通；问题的初步诊断。明确问题的主人项目联系方；合同谈判方；项目合作方；项目受益方；项目资助方。,-,8,明确问题,明确问题的内容一般来说，客户提出的问题可以分为三种情况：客户提出的问题是真正需要解决的问题；客户提出的问题并不是真正需要解决的问题；客户提出一系列的问题，其中有的问题是真正需要解决的问题，而有的问题并不是真正需要解决或者仅是次要的问题。明确问题的范围对问题范围的确定，简单来说就是咨询公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面入手对客户企业中存在的问题进行解决。例如，对于一个制造企业，如何改变销售额下降的趋势？产生的原因可能是:品牌；产品质量；营销队伍；售后服务。解决的途径多种多样。注意：问题的范围需要与客户进行确认，然后设定解决问题的边界，从而确定项目的时间与预算。,-,9,解决问题的过程,解决问题的工作过程,组织想法,产生想法,制定研究计划,分析所获得的信息,沟通,（头脑风暴法）,（问题树）,（鱼骨分析法、决策树法等）,解决问题的心理过程,-,10,解决问题的过程,问题分析,-,11,案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱,麦肯锡解决问题程序的第一根支柱事实在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。事实在麦肯锡解决问题的方法中处于如此重要地位的原因：首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏；其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。事实是友善的，要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。,-,12,案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱,麦肯锡解决问题程序的第二根支柱MECEMECE（读作“mesee”),代表“相互独立，完全穷尽”。MECE用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路。例如：为美国著名的制造商阿卡米（AcmeWidgets)做“增加饰品的销售”的项目研究。改善把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。检查问题清单是否符合MECE的要求？1.检查“相互独立”。假定你增加了另外一项内容，“重新调整饰品生产程序”。,-,13,案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱,麦肯锡解决问题程序的第二根支柱MECE改善把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。重新调整饰品生产程序（错误）改善把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。重新调整饰品生产程序调整分销系统改善存货管理（正确）,-,14,案例：管理咨询与中国企业,麦肯锡解决问题程序的第二根支柱MECE2.检查“完全穷尽”。如果有团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。”改善把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。重新调整饰品生产程序重新调整生产程序以改善饰品质量（错误）改善把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。重新调整生产程序以改善饰品质量减少饰品的单位成本。重新调整饰品生产程序（正确）,-,15,案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱,麦肯锡解决问题程序的第三根支柱最初的假设定义最初的假设；创造最初的假设；检验最初的假设。1.定义最初的假设最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决办法”。例如，假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里不熟悉的地方史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转。它是一张路线图，尽管是草草画就的，但把你从问题引向解决办法。,-,16,案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱,麦肯锡解决问题程序的第三根支柱最初的假设2.创造最初的假设当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。如何结构化？（1）使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分关键驱动因素开始的。接下来，做出关于“关键驱动因素”的可讨论的建议方案。例如，“你的企业的利润很大程度上受到气候的影响”。（2）必须把每一个最高层的建议方案记录下来，然后把它分成问题，考虑每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行，即对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设。改善把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。,-,17,第三章分析与解决问题的方法,分析问题的工具问题树鱼骨图解法关键路径法多因素评分法激发创造性思维的工具专家预测法主题：头脑风暴小组讨论：激发创造性思维的活动设计著名麦肯锡预测法德尔菲法主题：汇聚专家智慧案例：美国铁合金工业的预测,-,18,分析问题的工具,问题树问题树与逻辑树的区别,AcmeWidgets,装饰物,饰品,垫圈,收益,费用,销售额,租金,服务,北美,欧洲,亚洲,AcmeWidgets的逻辑树,-,19,分析问题的工具,问题树,通过削减垫圈成本提高盈利水平,向供应商施加压力，降低原材料成本,在保持现有生产水平的情况下，进行裁员,压缩垫圈处理过程的用时,AcmeWidgets的问题树,-,20,分析问题的工具,问题树,问题：能否采用新的生产过程增加垫圈的利润？,子问题：能否降低成本？,子问题：企业能否实现必要的转变？,子问题：实施转变后，能否确保产品质量？,是否需要新设备？,是否需要新技术？,AcmeWidgets公司的子问题树,-,21,分析问题的工具,问题树问题树的作用保证在考虑问题时没有遗漏任何重要的方面；把握考虑问题的思路；与客户及项目小组内部沟通的工具；明确需要做的分析；确定需要寻找的资料。,-,22,分析问题的工具,问题树一棵好的问题树应该符合以下几点：相互独立与完全穷尽（MECEMutualExclusiveandCollectivelyExhaustive)很强的逻辑性符合实际情况具有深刻的洞察力问题被分解至能清楚地知道所需要的信息资料为止,-,23,分析问题的工具,问题树画问题树的技巧可以把所想到的问题都写在可随意粘贴的即时贴上；在预先画好的一棵树上不断地调整、摆放；问题树的树干可用不同粗细或不同颜色代表不同的重要性或意义；问题树的末端应该与所要的资料联系起来，同时标出资料的来源，如访谈、抽样调查等。,-,24,分析问题的工具,问题树阿卡米饰品的问题树,增加饰品销售,改变销售策略,改善营销策略,降低单位成本,销售队伍组织,销售队伍技术基础,促销策略,产品质量,包装,消费者广告策略,原材料的获得,生产程序,分销系统,-,25,分析问题的工具,鱼骨法鱼骨图解法的画法把所要考虑的问题放置在一个方框中鱼头。在鱼骨的两极，以及在沿鱼骨45度角的地方列出所有可能造成该问题的原因。再把诸原因逐级进行分解，并将各原因分解后的各因素列于45度角分支线上。以下是“市场份额减少”这一需要解决的问题的鱼骨图。,-,26,分析问题的工具,鱼骨图解法,人员,广告,其他,竞争,渠道,市场份额少,缺少营销人员,营销人员数量少,营销人员培训不够,营销人员奖励不够,无形投资少,缺少品牌意识,缺少宣传策略,广告宣传差,客户偏好,进口产品抢占市场,包装灵活,广告攻势,销售渠道不畅,销售点少,小包装，选购方便,-,27,分析问题的工具,鱼骨法鱼骨图解法的作用可以对问题从各个侧面进行研究，有助于实现问题各部分之间的联系，同时有利于揭示各部分的相对重要性。可以帮助咨询人员建立起一套以系统的方法来处理问题的诸多侧面的逻辑序列。可以培养咨询人员养成从问题的整体层面来审视局部问题的眼光。,-,28,分析问题的工具,关键路径法网络图是关键路线法的基础以下是一企业从与供应商签定购买合同，经过配货、运输等中间环节，到货物验收入库的一个原材料采购过程的网络图。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A,2,B,1,E,2,F,3,G,5,H,3,L,2,2,1,1,1,网络图,-,29,分析问题的工具,关键路径法关键路径法的作用把一项工作或项目分成各种作业，然后按照作业顺序进行排列形成网络图，把整个工作或项目进行统筹规划或控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力资源去完成既定的任务。例如，对企业进行流程分析，找出其中的关键路线，实现经营成本最小化。,-,30,分析问题的工具,多因素分析法方法介绍将所面临的主要问题从一定的角度划分为多种因素的组合；按照每一种因素对客户企业重要性的大小确定不同的评分标准；再按各种因素对客户企业的影响程度确定具体的评分等级；然后将得分相加，得出对问题的总体评价。,-,31,分析问题的工具,多因素评分法适用范围对企业整体进行评价；对企业财务状况进行综合评价；企业进行跨国经营时，对东道国投资环境所进行的总体评价。,-,32,分析问题的工具,多因素评分法实例：企业跨国经营战略中对东道国投资环境作出评价时对多因素评分法的应用这里，我们借鉴美国经济学家罗伯特斯托鲍夫（R.BStobauch)于1969年9月在哈佛商业评论（HowardBusinessReview)上发表的如何分析外国投资气候（HowtoAnalyzeForeignInvestmentClimates)中提出的等级评分法。,-,33,分析问题的工具,多因素评分法具体步骤：一、将东道国的投资环境划分为八大因素：1.货币稳定性；2.近5年通货膨胀率；3.资本外逃；4.外商股权；5.对外商的歧视与管制程度；6.政治稳定性；7.当地资金可供程度；8.给予关税保护的态度。,-,34,分析问题的工具,多因素评分法具体步骤：二、按照每个因素对投资者重要性的大小确定不同的评分标准：,评分标准,程度,得分,理想,很好,好,一般,不好,4,3,2,1,0,-,35,分析问题的工具,多因素评分法三、再按各种因素对投资者的利害程度确定具体的评分等级。,货币稳定性4-20近5年通货膨胀率2-14资本外逃0-12外商股权0-12对外商的歧视与管制程度0-12政治稳定性0-12当地资金可供程度0-10给予关税保护的态度2-8,-,36,分析问题的工具,多因素评分法具体步骤：四、最后将各种因素的得分加总，作为对该国投资环境的总体评价。,-,37,分析问题的工具,多因素评分法,108,-,38,分析问题的工具,多因素评分法,178,编号,评价指标,权数,潜在目标企业,企业1,企业2,企业n,1,2,3,4,5,6,7,8,领导班子基本素质,产品市场占有率,基础管理水平,员工素质,技术装备水平,行业（或地区）影响,长期发展能力预测,与自身企业的可融合性,得分合计,10,18,15,12,10,10,10,15,1/10,1/18,1/15,1/12,2/20,1/10,1/10,2/30,125,2/20,2/36,2/30,1/12,1/10,2/20,2/20,2/30,表2潜在目标企业（兼并与收购）多因素评价,-,39,分析问题的工具,多因素评分法运用多因素分析法应注意的问题对于指标，即要考察的因素的选择要慎重，要避免因遗漏一些重要的因素而影响最后得出的结论。在确定每个指标的权重时要客观，避免评分过程中的主观因素。,-,40,激发创造性思维的工具,专家预测法主题：头脑风暴专家预测法是以专家的创造性逻辑思维来获得未来信息的一种方法。其方法可分为两大类：个人判断预测法（或称个人头脑风暴法）专家“会议法”（或称集团头脑风暴法）直接头脑风暴法质疑头脑风暴法,-,41,激发创造性思维的工具,专家预测法个人判断预测法（个人头脑风暴法）它是以专家个人“微观智能结构”，通过创造思维来获取未来信息的方法。,由知识面、知识深度、占有资料的多少、对预测对象的兴趣大小等因素构成。,最大特点：能够最大限度地发挥专家个人智能结构的效应，充分利用个人的创造能力。,-,42,激发创造性思维的工具,专家预测法专家“会议”法（集团头脑风暴法）它是以集体的“宏观智能结构”，通过创造性的逻辑思维来获取未来信息的方法。,通过专家“微观智能结构”之间的信息交流互相启发，引起“思维共振”，互相补充，产生组合效应，形成宏观智能结构。,特点：较之个人判断法，专家会议法具有显著的特点，但也存在不足之处，具体应用时应遵守一定的原则。,-,43,激发创造性思维的工具,专家预测法集团头脑风暴法优势：团体的智能结构效应往往大于每个成员单独创造能力的总合；通过多个专家之间的信息交流的“思维共振”，有可能在较短的时间内得到富有成效的创造性成果；专家会议的信息量总比某个成员单独占有的信息量大；专家会议考虑的因素总比某个成员单独考虑的因素要多；专家会议提供的方案总比某个成员单独提供的要具体、全面。,-,44,激发创造性思维的工具,专家预测法集团头脑风暴法不足：易屈服于权威或大多数人意见，而忽视少数人意见；易受劝说性的影响，以及不愿意轻易改变自己已经发表过的意见等。,-,45,激发创造性思维的工具,专家预测法集团头脑风暴法专家会议应遵守的原则：严格限制预测对象的范围，把注意力集中于所涉及的问题；认真对待和研究专家组提出的任何一种设想，不能对别人的意见提出怀疑；鼓励参加者对已经提出的设想进行补充、改进和综合；使参加者解除思想顾虑，创造一种自由发表见解的气氛，激发参加者的积极性；发言力求简短精炼，不需详细论述；不允许参加者宣读事先准备好的发言稿。经验已经证明，专家小组规模以10-15人为宜，会议时间一般以20-60分钟效果最佳。,-,46,激发创造性思维的工具,专家预测法集团头脑风暴法专家会议人选选取的三个原则：如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人不应参加，否则可能给参加者造成某种压力；如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取，但不应宣布参加人员职称；参加者的专业力求与所论及的预测对象的问题相一致，当然，这并不是专家组成员的必要条件。,-,47,激发创造性思维的工具,专家预测法集团头脑风暴法专家会议主持人应做到以下几点：主持人的发言应能激发起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题；在开始的时候，主持人必须采取强制询问的做法，因为主持人很少有可能在会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激发参加者踊跃发言；主持人的主动活动也仅局限于会议开始之时，一旦参加者被激励起来，新的设想会源源不断地涌现出来，这时主持人只需做适当的引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。,-,48,激发创造性思维的工具,专家预测法集团头脑风暴法分析组对会议提出的设想进行系统化处理的程序：对所有提出的设想编制名称一览表；用通用术语说明每一设想的要点；找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；提出对设想进行评价的准则；分组编制设想一览表。,-,49,激发创造性思维的工具,专家预测法质疑头脑风暴法操作程序：第一步，要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论，重点在于研究有碍设想实现的问题，如对设想无法实现的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议；第二步，对每一组或其中每一个设想编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表；第三步，对质疑过程中提出的评价意见进行估价，以形成一个对解决所论问题的实际可行的最终设想一览表。,-,50,激发创造性思维的工具,专家预测法激发创造性思维的活动设计（小组讨论）与直线式思维（纵向思维）截然不同的是，创造性思维依赖于发散式思维（横向思维）。“即使你把一个洞挖得再深，也别指望在另一个地方出现一个洞。”,-,51,激发创造性思维的工具,专家预测法激发创造性思维的活动设计（小组讨论）活动1：先让个人做以下练习，然后与团队其他成员交流。在一分钟内，写出尽可能多的以下物体的用处：一块砖一个棒球拍讨论点：你能确认多少种用处？你是如何提高你的思维发散能力？,-,52,激发创造性思维的工具,专家预测法激发创造性思维的活动设计（小组讨论）活动2：先让个人做以下练习，然后与团队其他成员交流。一分钟内，你能找出从南京到北京的路径吗?讨论点：你们中有多少人是根据地理方位列出的途径？有多少人是根据交通方式列出的途径？有多少人是从上述两种方法之外的其他角度列出的途径？,-,53,激发创造性思维的工具,专家预测法激发创造性思维的活动设计（小组讨论）活动3：让你的团队讨论以下问题（3分钟）：你能想出将来发生什么情况时，以下事情会发生吗？计算机被禁止使用？计算机被当神崇拜？计算机的使用会受到压制？讨论点：将你想出来的一些情节与他人交流。与别人讨论这些问题在多大程度上有助于你提高自己的想象力？,-,54,激发创造性思维的工具,专家预测法激发创造性思维的活动设计（小组讨论）活动4：在你的团队中讨论以下问题（2分钟）大学已经存在了数个世纪。是否可通过其他方式接受到与上大学一样的高等教育?讨论点：你的回答是什么？你在得出答案时用了什么假设？,-,55,激发创造性思维的工具,专家预测法创造性思维的技能有：1.思维发散2.可能性思维3.假想情节思维4.分析综合能力5.挑战性技能6.弃旧图新倾向7.标新立异能力,-,56,激发创造性思维的工具,著名麦肯锡预测法德尔菲法主题：汇聚专家智慧德尔菲法的本质利用专家的知识、经验、智慧等无法数量化的，带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步取得较一致的意见。它是依靠专家针对未来事件或趋势的发展可能性所做的主观判断与估计的直观预测技术。牵涉到的两个概念：主观概率客观概率,-,57,德尔菲法的预测程序,管理小组的工作,应答小组的工作,确定研究课题，成立管理小组,设计预测程序,向专家寄出邀请信1.说明程序；2.说明预测的课题；3.邀请参加预测。,第一轮征询表1.说明应答要求；2.提供背景资料；3.第一轮征询问题。,对第一轮答复进行汇总整理,第二轮征询表1.第一轮答复分布；2.第二轮征询问题；3.请求陈述的问题。,对第二轮答复做汇总整理，考察收敛,第三轮征询表1.第二轮答复分布；2.补充材料和提供理由；3.第三轮征询。,对第三轮答复做汇总整理，考察收敛,整理预测结果，写出预测报告书,考虑是否同意参加预测，若同意，则答复并提出建议,了解背景材料，答复第一轮问题,了解反馈住处与问题，答复第二轮征询表,了解反馈住处和问题，答复第三轮征询,了解预测结果,同意,反馈,反馈,-,58,激发创造性思维的工具,著名麦肯锡预测法德尔菲法德尔菲法的特点应答者有某种程度的匿名性，即征询与应答必须“背靠背”；在统计估计的基础建立集体的判断和见解；征得的答复经过统计处理，至少一次以上反馈给参加应答的专家，每个人都知道集体答复的分布以及持与众不同意见者的理由；每个应答者至少有一次机会修改自己的意见，不会因此产生任何其他顾虑。,-,59,激发创造性思维的工具,著名麦肯锡预测法德尔菲法德尔菲法适用的情况建立在集体基础上的直观判断可给出某些有用结果；面对一个庞大复杂的问题，专家们以往没有交流思想的历史；专家人数众多，面对面交流思想的方法效率很低；时间与费用的限制使得经常开会商讨成为办不到的事；专家之间分歧隔阂严重，或出于其他政治原因不宜当面交换思想；需要保持参加者的多种成分，避免“乐队效应”。,-,60,激发创造性思维的工具,著名麦肯锡预测法德尔菲法德尔菲法实施中应注意的问题必须根据答复所提建议，随时灵活地设计征询表。整理汇总工作应适当程序化；问题必须提得非常明确，其含义只能有一种解释。不能使用模糊的词汇，且始终不要改变措词；表中所提问题要构成一个整体，不要分散，数量不能太多；在征询开始前，应向专家说明预测的过程、安排和要求。每一轮征询都应留下空白位置让应答者提出个人意见、理由、建议或疑问；要说服专家们（尤其是技术专家）相信德尔菲法预测过程的意义，相信他们的主观判断可以成为决策者的十分宝贵的信息来源；除了书面征询表外，还可以辅之以直接接触方式，例如小型座谈会、个人采访谈话等等。,-,61,激发创造性思维的工具,著名麦肯锡预测法德尔菲法常常导致德尔菲法失败的原因对某种成见、框框或管理小组的观点，不知不觉地强加于应答者，这往往表现在限制死板，不让专家有自由发挥余地；对德尔菲法的实施缺乏理解，不论事物的具体情况，滥用这种征询程序；缺乏汇总与反馈的技巧，所提的问题应答者无法完全理解，因而信息失真；忽视分歧意见，不加以进一步讨论，使持不同意见者失望而退出活动。这往往是担心德尔菲法咨询过程不收敛，急于得出高质量输出而造成的；低估了德尔菲过程的意义和困难，没有付出必要的报酬。,-,62,激发创造性思维的工具,著名麦肯锡预测法德尔菲法【麦肯锡案例】美国铁合金工业的预测,-,63,激发创造性思维的工具,【麦肯锡案例】美国铁合金工业的预测程序与应答者的选择程序包括三轮，每一轮的问题和答复都分为三个部分：第一部分：钢；第二部分：合金；第三部分：关键性的发展。要求应答者就第一、第二部分预测延伸的趋势曲线及延伸的理由，对第三部分做出在今后20年内对钢铁或铁合金工业有潜在作用的技术发展的评论。应答者来源：从工业、政府、大学、研究所和商界挑选出100人。应答者的专业构成：铁合金生产业、有色合金生产业、特种金属业、粉末冶金业、特种钢制造业、钢生产业、聚合物生产业、研究所、大学、技术杂志、顾问等共34人。,-,64,激发创造性思维的工具,【麦肯锡案例】美国铁合金工业的预测预测过程第一轮：设计：分为三个部分第一部分标以“钢”，给出1960-1969年钢铁工业方面情况的曲线图像，要求应答者将曲线延伸到1985年，并对每一图像提出三个问题：问题1：你的曲线延伸的可靠性如何？问题2：你在作出曲线延伸时，假设产生了什么关键性的技术发展？问题3：在这曲线上，别的怎样的技术发展能够导致较大的改变？第二部分标以“合金”，像第一部分一样给出一些曲线图像。第三部分标以“补充变量和关键性发展的建议”，给空白图像纸，让应答者自由填写。结果处理：42名专家33人作了答复。首先计算每一张图像延伸部分的四分位区间；将图像纸上问题2和问题3的所有评论收集起来并加以综合，作为反馈到第二轮的信息。,-,65,激发创造性思维的工具,【麦肯锡案例】美国铁合金工业的预测预测过程第二轮：设计：分为三个部分第一部分，“钢”，包括36项“预测设想”，36项“经济的或国际性的考虑”，以及第一轮第一部分的所有图像。要求应答者对这些设想与考虑评分：1分确定无疑；2分可靠；3分不确定；4分风险；5分不可靠；6分不成立。对于所有原始趋势曲线要求在了解四分位区间后重新作出自己的曲线延伸，并作出评价。第二部分“合金”，预测设想部分有关合金生产的设想有69项，一般设想17项，以及第一轮第二部分的曲线图像及其延伸的四分位区间和128项预测理由要求专家评分。第三部分是“关键性发展与补充曲线”，给出了36项关键性的技术发展，就1975年以前实现的可能请应答者评分。另给出三条新的曲线请应答者延伸和说明。结果处理：42名专家34人作了答复。首先计算曲线图像的新的四分位区间；设想、图像和关键性发展的说明的整理归纳；数值性的结论，如平均数、标准差、答复的分布等。,-,66,激发创造性思维的工具,【麦肯锡案例】美国铁合金工业的预测预测过程第三轮：设计：第一部分：第二轮第一部分的总结，钢；第二部分：第二轮第二部分的总结，合金；第三部分：“关键性的发展与补充曲线”。又分三个阶段：第一阶段：给出了第二轮中关于可能性和潜在的关键性发展百分比分布；第二阶段：对第二轮中已给出的三条曲线以及应答者们为延伸而列理由；第三阶段：包括第一、第二部分中出现较大分歧的所有设想，要求应答者重新评价。结果处理：33人作了答复。编写了一个计算机程序计算平均值、标准方差、矩阵等。,-,67,第四章常用的分析模型,环境分析PEST分析SWOT分析行业分析五种竞争力模型行业结构矩阵分析行业生命周期分析行业价值链分析供求曲线分析,企业分析波士顿矩阵竞争矩阵投资回报率/相对市场份额矩阵7-S模型企业价值链分析关键成功因素其他常用分析模型,-,68,环境分析,环境的不确定性（EnvironmentalUncertainty)是组织外部环境中存在的复杂度与变化度之和。一方面，环境的不确定性是一种威胁；另一方面，环境的不确定性也是一种机会。环境分析（EnvironmentalScanning)就是监测、评价来自内、外环境的信息，并把它们传递给公司内的管理人员。,-,69,环境分析,PEST分析PEST分析是通过对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)四个方面展开进行的一个分析模型。该模型主要对企业外部的宏观环境因素进行分析。,-,70,环境分析,PEST分析,政治政局的稳定政策的连续性政府的工作效率对商业利益的鼓励与保护政策,经济国内生产总值国际收支状况就业水平利率、汇率价格水平投资率、税率可支配收入货币与财政政策,社会社会结构文化传统社会风俗与信仰人口规模价值观念生活方式,技术科技体制科技政策科技水平科技发展趋势,-,71,环境分析,PEST分析政治环境(PoliticalEnvironment)当前局势是否稳定？是否马上就要进行大选？我们是否能得到政府的支持？我们的业务是否会受到立法的制约？我们在那些垄断企业或者联合委员会中是否有举足轻重的地位？我们是否和那些政治敏感国家保持着进出口往来？我们的资产是否存在着被查封的可能性？,-,72,环境分析,PEST分析经济环境(EconomicEnvironment)汇率是否会影响我们的进出口？公司的税额是否会改变？利率会对我们的投资产生什么样的影响？利率、税率是否会影响我们的客户的消费习惯？我们与客户和供应商之间的财务关系是否安全？我们的股东期望达到什么样的目标？我们是否有必要引进外部资金来加强我们的战略？,-,73,环境分析,PEST分析社会环境(SocialEnvironment)我们的某些商业活动是否会削弱我们对公众的吸引力？我们现有的市场会不会受到威胁？或者我们有没有新的发展机会？是否会有大规模的人口统计活动？如果我们不是处在商品消费链的末端，那么我们是否知道谁是最终消费者？影响他们的因素都有哪些？,-,74,环境分析,PEST分析技术环境(TechnologicalEnvironment)哪一方面的技术可能影响我们客户的需求？我们是否有能力革新自己的内部技术？我们是否拥有充分的锻炼机会和投资以便能跟上科技发展的步伐？我们的竞争对手有哪些举措？是否有什么新技术产品会降低客户对我们的产品的需求？我们是否在开拓诸如IT之类的新技术？,-,75,环境分析,PEST分析【实践练习】对一家中国汽车制造公司进行PEST分析，看看有哪些问题需要特别注意？,-,76,环境分析,PEST分析PEST分析技巧本身并不灵巧，它只是一张罗列着一大堆问题的清单，但它却能使你在早期的分析过程中变得更加细心、更富逻辑性。如果在战略计划的执行初期就能开创一个良好的局面，将大大提高实现战略的成功几率。PEST中的信息可以构成SWOT分析中的“机遇”与“威胁”部分。在PEST分析中，技术方面的因素常常被忽视。而人口统计是另一个常常被忽视的信息源。,-,77,环境分析,SWOT分析SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素而进行选择最佳经营战略的方法。其中，S是指企业内部的优势(Strengths)；W是指企业内部的劣势(Weaknesses)；O是指企业外部环境的机会(Opportunities)；T是指企业外部环境的威胁(Threats)。SWOT方法可以帮助咨询人员概括主要的事实，并在外部与内部分析的基础上进行预测。该理念最早是由H.Z安索夫在1987年出版的合作战略中提出。,-,78,环境分析,SWOT分析SWOT分析过程的几个步骤：确认企业当前实行的战略；确认企业外部环境中关键因素的变化；由企业的资源组合状况确认企业的优势（关键能力）和劣势（受到的关键限制）；对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素进行逐项打分，然后按照各因素的重要程度加权并求出代数和；将上述结果在SWOT分析图中找出具体位置，从而确定企业的战略能力。,-,79,环境分析,SWOT分析【实用范例】德国竞争优势和劣势的SWOT分析,-,80,环境分析,表1德国的竞争态势,内部优势（S）1.受教育和技能劳动力：工艺水平和质量高2.全球市场经验（如出口）3.工程、机械、化工、银行、电机、汽车4.强大的中小公司5.稳定的劳资关系6.德国统一7.通用的欧盟货币,内部劣势（W）1.劳动力和社会成本高8.失业率相对高2.应对变革缓慢9.劳工关系3.德国统一的高成本4.创新缓慢5.自然资源缺乏6.新科学技能相对短缺（电子、计算机等）7.某些产业有问题（造船、电子、钢铁）,外部机会（O）1.欧洲：增加欧盟内部贸易；跨边界贸易标准化；欧盟内部银行和保险无边界限制2.北美：德国马克坚挺利于在美国投资3.东欧：前东德与经互会成员国的关系4.前苏联：产业扩张；抑制的需求；东德5.环太平洋和亚洲：不断增长的财富机会,外部威胁（T）1.欧盟：来自其他欧盟成员国的价格竞争其他欧盟国家经济上的不稳定2.东欧：大规模移民潮（包括来自非欧洲国家的移民）3.前苏联共和国：政治和经济不确定性；法律和经济结构脆弱4.环太平洋和亚洲：低成本、高质量等,-,81,环境分析,表2德国的SWOT矩阵,内部优势（S）,内部劣势（W）,外部机会（0）,外部威胁（T）,SO：极大极大1.欧盟金融产业内部的规定和标准化使欧盟更容易接纳德国银行的扩张2.ISO质量标准认证将提高生产率和质量3.电信、航空和制造业通过与美国公司的合作、联盟和并购，技术得到提升4.汽车制造、发电和消费品市场向东欧扩5.通过联盟增加亚洲国家对德国的兴趣,WO：极小极大1.在西班牙和葡萄牙建钢铁厂，以便利用那里的廉价劳动力，减少成本2.在美国投资建汽车制造厂（梅赛德斯在美国阿拉巴马州建厂）3.将经营业务移到劳动力成本低的国家（如亚洲、美国）4.谨慎地扩大到中国,ST：极大极小1.促进中小公司出口2.在德国银行注销更多的贷款以支持东欧集团和阻止大规模移民之前得到德国政府和七国集团更多的承诺3.在亚洲建立更多的银行系统4.与亚洲轿车生产厂建立合资企业5.引入日本的零库存和质量管理理念,WT：极小极小1.政府、企业和劳工方面的协调和努力，解决货币高估的问题以及高工资、贪婪的工会组织、高社会税、政府的不作为和来自“亚洲四小龙”竞争的问题2.在东欧建立生产基地，以减少马克（以及欧元）坚挺带来的成本和出口价格方面的负面影响,-,82,环境分析,SWOT分析尽管SWOT矩阵方法为获得国家竞争优势提供了各种备选方案，但它们都是描述性的，而非指令性的。不过，SWOT矩阵的确有助于政策制定者们对内部和外部因素进行系统的分析，并将它们联系起来产生合力效应。该分析方法关键点在于：提出问题，讨论问题。若填入的是虚假信息，该方法则有百弊而无一利。我们还可以对竞争对手进行SWOT分析，并与自己的情况对比，这样可以发现自己在哪些方面具有竞争优势。,-,83,环境分析,SWOT分析【实践练习】对你的工作与学习进行SWOT分析。,-,84,行业分析,行业分析(IndustryAnalysis)是企业外部环境分析的核心与重点。在进行行业分析时，首先需要了解行业的主要经济特征；其次需要确定分析的深度，明确需要验证的行业假设、给定的时间、所能找到的数据，以及需要的准确程度。,-,85,行业分析,五种竞争力模型(FiveForcesModel)在任何行业中，竞争的规则都包含在以下五种力量内：,新进入者,供应商,购买者,替代品,行业竞争对手,现有公司之间的竞争,新进入者的威胁,供应商讨价还价能力,购买者讨价还价能力,替代产品/服务的威胁,-,86,行业分析,五种竞争力模型对购买者的分析客户对象、客户市场的细分、客户的需要、产品与服务如何满足；购买者所能承受的价格水平、购买方式及影响因素；经销商的经销渠道结构、各种渠道的销售比重、覆盖的主要用户、对最终用户选择的影响力、盈利状况、提供的服务类型。一般而言，购买者的力量与企业所处行业的成熟度、产品的成熟度、购买者的相对数量比例、购买者与出售者的相互依赖、购买者更换供应商的成本等都有很大的关系。,-,87,行业分析,五种竞争力模型对供应商的分析供应商行业的结构；企业对供应商的依赖程度；企业更换供应商的成本。,-,88,行业分析,五种竞争力模型对新进入者的分析新进入者会对已有公司构成严重威胁；进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的预期；在市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换成本、产品特色，以及分销网络的可获性。,-,89,行业分析,五种竞争力模型对竞争对手的分析在行业发展到接近成熟阶段时，竞争对手的很多重要行动都会影响到企业的决策；确认相关的竞争对手：市场价值与市场份额分析；建立竞争对手档案：战略意图、竞争优势、运作表现、产品及业务系统；竞争对手比较与地位分析：从市场份额、成本表现、销售增长、盈利率、规模、产品线等角度。,-,90,行业分析,五种竞争力模型对替代品的分析替代品的存在限制了一个产品的潜在回报；如果转换成本很低，替代品将对行业产生强烈的影响；有些情况下，即使不同行业之间的转换成本很高，仍会成为替代品，如汽车与钻石、裘皮大衣。,-,91,行业分析,五种竞争力模型五种竞争力量的实力会因行业的不同而不同；在同一行业内也会随着时间的演变而发生变化，它们的合力将决定行业内各个公司的盈利能力与水平。如果公司在对付这些竞争力量方面胜过竞争对手，它就能够获得竞争优势。通过五力分析，可以明确企业的优势与劣势，确定企业的市场定位。,-,92,行业分析,五种竞争力模型【实践练习】对你所在地的超市的竞争对手进行分析，他们是否有竞争优势？,-,93,行业分析,行业结构矩阵分析一个行业就是一群提供类似产品或服务的公司。行业结构矩阵分析就是通过不同行业内企业的规模以及竞争对手的个数来刻画行业的竞争特点。,-,94,行业分析,行业结构矩阵分析,离散型行业数量多，没有突出者每家企业都是利润低比如，零售小卖店,专业型行业很多竞争者；最成功者垄断某一特别市场特别市场垄断者具有高利润率比如，化妆品产业,对峙型行业数量小，没有企业占据明显优势行业周期性明显；一家投资增长，其余很快也可跟进比如，国外造纸业，航空业,规模型行业数量少，前一两家占据领导地位前一两家利润极高，而其他的利润很低比如，半导体芯片制造业,多企业的规模（数量）少,小竞争对手的数量大,行业结构矩阵,-,95,行业分析,行业结构矩阵分析,离散独立的小药店数量多，没有突出者；每家利润都很低,专业,对峙,规模价格竞争将导致药店的联合,多企业的规模（数量）少,小竞争对手的数量大,行业竞争特点的转变,-,96,行业分析,行业生命周期分析美国哈佛大学的弗农(Vernon)教授于1966年在厂商垄断竞争理论的基础上提出了行业（产品）生命周期理论。只有了解行业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一行业中是进入、维持还是撤退。新产品从上市开始，经历诞生、发展、衰退、消亡的过程，据此可以概括为四个阶段：导入期、增长期、成熟期和衰退期。,-,97,行业分析,行业价值链分析行业价值链是一系列价值创造活动的集合。它的主要活动由以下部分组成：,原材料,初级加工,零部件制造,产成品生产商,分销商,零售商,服务,支持性活动：技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。,垂直一体化战略：基于核心竞争力的竞争优势建立后,-,98,行业分析,供求曲线分析一般而言，决定一个消费者对某种产品的需求数量的主要因素有：消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期等。而市场上所有消费者对某种商品的总需求量则受市场消费者数量、可支配收入，以及消费者的购买欲望等因素影响。一种产品的供给数量同样受多种因素影响，主要因素有：产品的价格、生产成本、生产的技术水平、相关产品的价格，以及厂商对未来的预期。利用供求曲线分析模型可以获得影响需求与供给的经济变量发生变化时对厂商盈利状况等的影响。,-,99,企业分析,具体来说，企业分析的目的是要了解企业能用来创造或维持竞争优势的各种能力、了解企业的核心专长，即对企业未来成功具有关键作用的那些强势、需要改进的职能活动上的弱势和企业进行战略变革所面临的阻力等。企业分析常用的分析模型主要有：BCG矩阵、竞争矩阵、投资回报率/相对市场份额矩阵、7-S模型、企业价值链分析和关键成功因素等。,-,100,企业分析,波士顿矩阵波士顿矩阵（BCG）是美国波士顿咨询公司在1970年为一家造纸公司咨询时提出的一种业务组合分析方法。,高市场增长速度低,高绝对市场占有率低,明星类业务(Stars),问题类业务(QuestionsMarks),金牛类业务(CashCows),瘦狗类业务（Dogs),-,101,企业分析,波士顿矩阵波士顿矩阵常用来分析相关经营之间现金流量的平衡问题。其战略思想主要表现在资金运作方面：,高市场增长速度低,高绝对市场占有率低,明星类业务(Stars),问题类业务(QuestionsMarks),金牛类业务(CashCows),瘦狗类业务（Dogs),-,102,企业分析,波士顿矩阵20世纪6070年代，一批大型的美国企业快速发展起来，同时涉足不同的业务，这个分析模型为这些企业的业务调整确定了很好的框架。但是，该模型在实际应用中存在着一系列问题：1.该模型的着眼点是企业内部跨部门间的资金联系；2.该模型没有解决企业内部跨部门如何增值的问题；3.该模型不适合业务组合，而更适合应用于产品组合；4.该模型过于简单。,-,103,企业分析,竞争矩阵竞争矩阵是由阿瑟李特开发出来的。它与BCG矩阵都是出于同样的基本原理根据一项业务在某个矩阵中的地位，就可以决定其战略任务及业务战略。,发展区,选择性发展区,收回投资,低行业吸引力高,（行业的成熟度、市场竞争的激烈程度）,高企业竞争定位低,（相对市场占有率、关键成功因素）,-,104,企业分析,竞争矩阵与波士顿矩阵模型一样，根据各业务所处的位置，便可制定企业的发展计划。发展区增长与发展战略；准备退出区停止、转移、撤退战略；选择性发展区采取有选择的发展战略。,发展区,选择性发展区,收回投资,低行业吸引力高,（行业的成熟度、市场竞争的激烈程度）,高企业竞争定位低,（相对市场占有率、关键成功因素）,（行业吸引力较高的业务）,-,105,企业分析,竞争矩阵竞争矩阵在应用中需要有很多实际数据的支持。首先要将问题进行分解，行业吸引力可以分解成：市场规模、平均利润率、增长速度、市场所处的生命周期、竞争强度等。但是，因为行业吸引力并不是线性的，它在实际应用中会有一定的困难。同时，在中国由于很多数据难以收集，诸多业务在矩阵中难以准确确定，因此，该矩阵一般主要用来做粗略的定性分析。,-,106,企业分析,投资回报率/相对市场份额矩阵投资回报率/相对市场份额矩阵又称为机会/脆弱区矩阵(Opportunity/VulnerabilityMatrix)主要用来根据不同的业务在矩阵中所处的不同位置对各业务的特点进行分析。,脆弱区,正常区,机会区,高投资回报率低,高相对市场份额低,-,107,企业分析,案例分析【项目背景】华远家具有限公司是中国华北地区一家规模较大的私营家具生产厂家。该企业在发展的过程中，不断通过兼并或收购其他同类企业的方式使自身规模得以迅速扩张。与此同时，该公司还积极开发以欧洲为主的国外市场。目前，该公司的主要业务可以分为六大部分：面向国内市场的品牌家具生产业务、面向欧洲市场的品牌家具生产业务、与北美某商业企业签订的贴牌生产合同、木质地板生产业务、红木家具生产业务，以及家庭厨房用家具生产业务。,-,108,企业分析,案例分析,指标,销售额（百万元）,绝对市场份额（%）,市场竞争力（0-10）,市场增长力（%）,行业吸引力（0-10）,投资回报率（%）,品牌家具（国内）,品牌家具（欧洲）,贴牌生产,木质地板,红木家具,厨房用家具,328.06,98.32,154.56,85.14,96.45,53.28,20.4,3.20,24.3,2.65,23.8,3.81,3.0,0.7,7.5,4.5,6.7,3.8,4.8,2.1,8.0,18.2,15.0,17.3,4.2,1.0,8.6,6.5,7.2,7.6,5.1,9.8,6.5,19.7,22.1,22.3,-,109,企业分析,案例分析【诊断分析】市场增长率/绝对市场份额矩阵（BCG矩阵）,明星类,问题类,金牛类,瘦狗类,红木家具,木质地板,厨房用家具,国内品牌,贴牌生产,（欧洲）品牌家具,30%15%0%,20%,0%,市场增长率,-,110,企业分析,案例分析【诊断分析】市场竞争力/行业吸引力矩阵（竞争矩阵）,012345678910,贴牌生产,红木家具,木质地板,厨房用家具,品牌家具（国内）,品牌家具（欧洲）,市场竞争力,行业吸引力,发展区,选择发展区,准备退出区,-,111,企业分析,案例分析【诊断分析】投资回报率/相对市场份额矩阵,40%,0,20%,投资回报率（%）,3.5320,厨房用家具,木质地板,品牌家具（欧洲）,品牌家具（国内）,红木家具,贴牌生产,脆弱区,机会区,正常区,-,11