第八章--跨文化的人力资源(提供).ppt

第一节国际人际资源管理角色及文化影响,一、国际人力资源管理研究的领域二、跨国公司人力资源管理部门的职能三、文化对国际人力资源管理的影响,一、国际人力资源管理研究的领域,(一)全球化公司的人力资源管理,(二)对外派雇员的管理,(三)不同国家的人力资源管理实践的比较研究,二、跨国公司人力资源管理部门的主要职能,1.参与公司的国外经营战略规划的设计，并提供有关决策信息；,2.分析不同文化背景的人力资源组合趋势及当地劳动力教育水平等；,3.分析当地劳工管理各项法律与法规，如医疗保险规定、最低工资规定、劳动合同条款、雇佣招聘广告条例、工业关系等，以保证公司能严格地遵守当地劳工法律；,4.研究当地文化价值观与规范，如工作行为特征、雇员对奖励态度等，负责协调当地分公司与当地政府和其他利益群体的关系。,5.招聘与选择国际管理人员及外国雇员，为其制定报酬标准与福利政策，为外派人员提供各种行政事务的服务。,6.对国际管理者和外国雇员进行开发与培训，包括跨文化语言技能、沟通技能培训以及职业开发规划管理战略等。,三、文化对国际人力资源管理的影响,1.跨国公司采用的HRM管理政策，必须适应具体国家和它们的文化：,2.不同国家的跨国公司在人员招聘与选择决策中，会有明显不同的特征.,第二节管理和配备子公司人员的方式,一、集团优越型（母国中心型）二、多中心型三、地区中心型四、全球化型,一、集团优越型(Ethnocentirc),母国的管理方式盛行，选拔、评价和晋升采用母国标准；总部制定关键的政策；母国的雇员在子公司占据重要的职位；东道国公民在发展通常面临一个上限或障碍。,二、多中心型(Polycentirc),每个子公司根据当地情况进行管理；由于公司总部的经理缺乏关于当地的足够知识，从而由当地雇员领导子公司；但从国外子公司提拔人员到公司总部的情况几乎不存在。,三、地区中心型(Regiocentric),地区中心型：按照地区对全球市场进行管理，管理者的招聘按地区进行。,一般来说，跨国公司通常以地区如西欧、东欧、南美、北美、中东、东南亚等地区为基础，寻求适合该地区某个国家分公司的管理者,地区中心型的特征：,子公司在制定地区性的决策方面往往有一定程度的自主权；并且雇员有可能在地区内进行提升；但很少有从地区提升到总部。,四、全球中心型(GeocentircorGlobal),全球中心型：最佳资格的人选可以来自任何背景和任何文化。,将最优秀的国际经理委以国际任职；在世界范围内开展招聘和选拔；标准：注重经理是否适合职位要求，淡化国籍考虑；国际任职是成功管理者职业生涯的先决条件。,全球中心型的特征,第三节国际人力资源管理的主要职能,一、招聘与选拔二、培训与发展三、绩效评估四、薪酬和津贴五、劳资关系,一、招聘(Recruitment)与选拔(Selection),即雇员的国籍与母公司所在地一致。,(一)雇员的分类,母国国民,即雇员的国籍与子公司所在地相同。,东道国国民,即雇员的国籍即不是母公司所在国也不是子所在的国家。,第三国国民,(二)国际管理者的甄选标准,跨国公司派遣到国外工作的人可归纳为四类：第一，首席执行官（CEO）；第二，职能部门主管；第三，排除技术故障的技术人员；第四，业务操作者。这四类人员的选择，都有各自的标准：,选择CEO的标准,具有良好的沟通能力，是管理精英，成熟，情感稳定，具有适应新环境的能力。,在个性特征方面是成熟，情绪稳定；在工作范围内有良好的技术知识,职能部门主管的标准,专业领域的能手，具有丰富的技术知识与经验，在技术方面具有创造性。,技术人员标准,必须是成熟的，情感稳定；尊重当地的法律与了解当地文化。,业务操作者标准,一般来说，跨国公司为海外业务招聘时，常常需要考虑的甄选标准包括：,1.文化敏感性与适应性,2.独立性与稳定性,3.语言能力,4.年龄、经历与教育,5.到外国工作的动机,6.家庭因素,7.技术、管理与领导能力,(三)国际人力资源的招聘与选择程序,加拿大SimonFraster大学的国际商务教授罗莎莉.L.童开发出了一个非常著名的外派人员甄选流程图：,1.国际人力资源选择方法与程序,选择过程也是对职位申请人的各种能力与经验进行考察与评估的过程：跨国公司使用的测试与评估方法：心理测试；技术能力测试；面试（包括配偶的面试）；委托猎头公司。,国际管理者的选择流程,能否用当地人填补职位,选择当地人，对他们进行培训，其目的是改善技术与管理能力,确定工作绩效与当地社区互动程度,强调任务变量，询问候选人是否愿意到海外服务,或许候选人不适应该职位,确立工作方向,候选人愿意到海外工作吗,确认文化的相似性与差异性,强调任务变量(候选人的技术和管理知识与能力),强调关系变量(候选人文化敏感性和适应性等),2.成功获聘国际管理职位指南,国外职位申请者要想获得跨国公司的聘用至少要做好三方面的准备：,第一方面，收集信息,第二方面，自我评估,第三方面，注意一些面试技巧,1.切忌撒谎,2.事先“排练”,3.精选服饰,4.准时到达,5.礼貌招呼,6.仔细倾听,7.有效回答,8.完满结束,9.对待反馈,二、培训与发展,培训从总公司开始，然后派遣人员到各子公司去开展工作，训练适应当地的环境。,(一)培训的类型,1.集中性培训方式,培训者和受训者往往具有类似的文化背景，发展起一套适合在当地使用的培训教材和技巧。,2.分散化培训方式,(2)文化对培训和发展的影响,三、绩效评估(PerformanceEvaluation),在采用集团优越型方式的公司中，常在子公司中使用与总公司相同的绩效评估方法，或将评估表翻译成当地语言，或一成不变统一使用母公司的语言。,在采用多中心型或地区中心型方式的公司，公司在每个国家或地区发展起一套本土化的评估体系。,在采用全球化型方式的公司，则在全球范围内使用相同的评估体系，但这种方法必须具有全球适应性。百事可乐公司建立了一套全球范围内的绩效评估体系,四、薪酬和津贴(CompensationandBenefits),首先是可比性：,(一)开发一套国际性薪酬津贴系统考虑的因素：,其次是成本。,当地人才供应状况、通行的工资率、对外派人员的使用以及当地法规要求等因素。,(二)设定薪酬与津贴水平应考虑的因素：,五、劳资关系,如在美国，劳资关系通常是由工会契约规定、存在于劳动者和管理者之间的一种正式联系(有时可能是敌对性的)。,劳资关系的概念在世界范围内的不同地方有很大的变化：,如在日本，管理层和工会间则是一种合作关系，并经常在管理层中委任工会领袖。,第四节对外派雇员的管理,一、外派人员的选拔二、外派人员的培训三、外派人员绩效评估四、派驻国外人员的薪酬五、外派雇员“归国问题”,一、外派人员的选拔,(一)外派任命的关键成功因素,1.技术与管理技能,2.动力,3.社交能力,4.家庭状况,5.语言能力,(二)选拔方法,面谈；标准化的智力测验或技术知识测验；评估中心（用于测试候选人解决模拟管理问题的能力）；个人资料；工作样本；推荐信。,外派成功因素和选拔方法,临行前准备阶段：为到海外任职进行准备工作。,海外工作阶段：尽快克服“文化冲击”，适应新环境，完成外派任务。,准备回国阶段：需要重新适应本国环境,二、外派人员的培训,(一)外派人员的职业生涯周期及培训,(二)文化冲击的形成及克服,外派管理者对异国他乡的一切如人们的穿着打扮、言谈举止、建筑风格、自然风光、习俗礼仪等都感到好奇与兴奋；通常会持续数周或数月，其长短取决于一个人的文化敏感性。,在异质文化环境中，国际管理者从形成文化冲击到克服文化冲击，需四个阶段：,1.蜜月期,2.痛苦期,文化差异性对心理与行为的冲击逐渐显现，开始产生焦虑与痛苦，甚至产生排斥与抵触感，开始出现“思乡”情丝。,3.适应期,适应失败：不能胜任外派工作；回国是改变一切的唯一选择；适应成功：具有学习其他文化的强烈欲望，能理解与尊重与其他文化行为与习俗，顺利渡过危险期。,4.交融期,已基本上适应了文化的“高山反应”；文化障碍已基本拆除；“陌生土地上的陌生人”俨然成了“自己土地上的自己人”；建立了适应当地文化要求的新管理方式与行为模式，其管理绩效水平将达到最佳点。,(三)跨文化培训方法,对东道国文化的主要方面进行解释，一般包括其风俗、传统和日常行为。,文化简介,对东道国和某些地区的历史、地理、经济、政治与其他信息进行讲解。,地方简介,陈述一些在东道国进行商务活动与个人生活方面的实际事例。,案例,让受训者表演一个他(或她)在东道国工作可能会遇到的生活和工作情景。,角色扮演,提供一系列受训者将来在东道国工作可能会遇到的情景，再让受训者从几个答案中进行选择，然后告诉受训者正确答案和理由。,文化理解,给受训者提供一个去东道国或其他具有文化差异的环境下进行短期工作的机会。,现场经验,三、外派人员绩效评估,(一)造成外派人员业绩考核难的因素分析,1.服务于总公司的战略目标而导致子公司的亏损,2.不可靠的数据,3.复杂多变的环境,4.时间差别和地理分隔,5.当地文化情况,四、派驻国外人员的薪酬,一是以母国为基础的政策：根据母国的情况来确定。二是以东道国为基础的政策：外派雇员的薪水是根据东道国水平设定的，而津贴则根据母国的情况来确定。三是以地区为基础的政策。,(一)薪酬方式,(二)额外薪酬和津贴,五、外派雇员“归国问题”,首先，外派人员必需适应总部新的工作环境和组织文化，可能导致任职后工作业绩低下；第二，外派人员及其家属必需重新学习和生活在母