赵继新人力资源管理第1章：导论.ppt

人力资源管理,赵继新2015年元月,关于本课程的几点说明,课程性质：知识性、应用性、灵活性、悟性学习要求：知识点知识面知识体系流程方法技能能力（知识点清楚、构建知识体系，熟悉流程，掌握方法、强化能力）讲授方法：“三实”（实战、实用、实务）带动“三基”（基本概念、基础知识、基本理论）,课程成绩确定,考核方式：平时（40分）：出勤、回答问题、教师印象、作业、案例分析期末考试：60分，闭卷考试,课堂要求,要管理好别人先管理好自己:行为规范要激励好别人要勇做先锋:踊跃要成就自己先学会积累:思考、笔记要取得好成绩就要遵守制度：规范的案例分析报告、作业要学得深入就要靠自己：课下要广泛阅读相关资料，关注人力资源发展前沿,教材及参考书,教材：赵继新、郑强国主编：人力资源管理，清华大学出版社2011年版参考书：人力资源管理获取竞争优势的工具，（美）劳伦斯S.克雷曼，机械工业出版社张一驰编著：人力资源管理教程，北京大学出版社期刊：人力资源开发与管理、商学院、职场、中国企业家、21世纪商业评论等网站：中国人力资源网、企业人力资源管理、HR管理世界等相关网站,第一章人力资源管理导论,人力资源管理的重要性人力资源管理的界定管理科学的发展阶段人力资源管理的发展阶段人力资源决策与组织结构,对一个字的理解,企,企业管理人为本,企业止于人,管理名言,彼得德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,本人的理解,管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、职员：任务导向基层管理者：开始考虑人的问题中层管理者：多数时间考虑如何调动人的积极性的问题高层管理者：大多数时间考虑人力资源战略和政策,关于人的问题越来越多,一、人力资源管理的重要性,对所有的企业管理人员都很重要人力资源是企业建立竞争优势的基础人力资源是解决企业发展动力问题的首要任务人是组织生存发展并保持持久竞争力的特殊资源,资本、土地知识、信息技术人,边际效益递减,增加,人力资源管理对我们自己的重要性,就业前景职场需要,为自己为他人,好人、坏人如何识别：识人、用人是关键,企业人分两类：常态人和非常态人常态人：人财、人才、人材和人手非常态：人物、人在、人灾和人渣,8种人,人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。人才：有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益和财富。人材：基本素质很好，还没有转化企业需要的才能人手：他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。人物：高于人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。人在：既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。人灾：为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻烦丛生，最终导致企业经济性损失。人渣：品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人为目的，至于损人后是否利己并不重要。,识人矩阵,消极态度积极,强能力弱,人才,人财,人裁,人材,对这8种人你怎么管理？会吗？,特别是人物人才人在人灾人渣,1年企业靠运气5年企业靠技术10年企业靠管理100年企业靠文化,存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失,人力资源管理环境的变化,人力资源管理环境,经济环境,市场环境,文化环境,管理环境,技术环境,顾客、竞争,组织扁平化、信息技术大量应用、知识型员工,我们面临的未来挑战,全球化的挑战竞争力的挑战增长的挑战变革的挑战技术的挑战人才的挑战,全球化挑战,全球化大大改变了企业的活动天地，迫使企业重新思考自己的战略与业务需求全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和新的思考方式取得全球化竞争优势需要一个复杂的、由世界各种地域优势交织而成的网络企业需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏的嗅觉、效率和竞争力,竞争力挑战,未来竞争的永恒主题是建立和运作更快的对顾客作出反应的组织竞争包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供应商更有效的合作企业之间复杂的相互关系形成一种价值网，企业必须创建一个在价值网中游刃有余地运转的组织,增长的挑战,创造利润的主要途径是找到有利润的增长方式如果不注重增长，经营者将会越来越缺乏推动性和参与性的远景规划增长的三条途径：借助于顾客来增长、借助于核心能力来增长和借助于合作、收购或合资,变革的挑战,未来唯一不变的就是变革企业必须学会更快、更平稳地变化企业需要培养建立信心的能力、信息无阻碍流动的能力、应变的能力和学习的能力,技术的挑战,技术始终以我们无法追赶的速度在发展。技术在带来效率的同时，对企业管理提出巨大的挑战，如权力的分配、工作的组织和员工的技能等等,人才的挑战,在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找和留住人才成为竞争的所在。,寻找和留住人才又有哪些高招呢？,初步结论,全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力，是我们今天和明天所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说，人力资源管理是通向未来成功的钥匙。,企业需要什么样的管理,人力资源面临创新全球化经理浮出水面企业信息管理办法“一网打尽”企业文化产生根本变化管理创新将是无形财富发展战略赢得更多目光重视并且大量运用外脑个人价值观念受到重视,管理的三大变化,管理目标的变化（组织目标、社会目标、个人目标）管理理念的变化（科学+人性=人本）管理方法的变化（各种管理方法各有千秋）,HR应该考虑的问题,人力资源如何来增加价值？人力资源将与谁共事？（操作工、事务人员、人力资源人士、外部机构）人力资源的顾客是谁？（员工、顾客、投资者）衡量成功人力资源行为的标准是什么？（财务、员工士气、市场份额）,企业有关人的几个方面,取得与保持成本竞争力（人员费用、人员利用率、精简队伍）通过服务与产品质量取得竞争差异（生产率、顾客满意度、全面质量管理）推行组织重构及兼并和收购提高组织效益（团队建设、共同愿景和价值观、横向关系）开发领导力（人员配置、评价、管理人员开发）提高全体人员的能力和活力（配置、员工保持、激励、开发、沟通）,人力资源作用机制,人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。,核心问题,让合适的人上车让上车的人得到成长让成长的人有充分发挥的平台让业绩出色的人才留下来,人力资源认证,劳动和社会保障部（6月、11月）上海信息化人力资源总监证书美国认证协会（ACI）的注册人力资源专家和高级人力资源专家美国国际人力资源管理院的国际人力资源管理职业资格证书,二、人力资源管理的基本界定,人力资源管理的概念人力资源管理的地位与作用人力资源管理的发展历程人力资源管理的职能定位及主要研究内容,1.1人力资源的概念,能够推动整个经济和社会发展的人的智力劳动和体力劳动能力的总和。包括8个方面:适龄就业人口、未成年劳动者、老年劳动者、待业人口、就学人口、家务劳动人口、军队服役人口、劳动年龄之内的其他人口。,求业人口,就学人口,家务人员,军人,其他人员,未成年就业人口,老年就业人口,图1-1人力资源数量构成,少年人口16岁劳动适龄人口60（55）岁老年人口,1,2,3,4,5,6,7,8,适龄就业人口,病残人口,1.2人力资源的特征,生物性与社会性智力性能动性再生性时效性核心性,1.3人力资源管理的概念,是在配合组织战略目标的前提下，坚持以人为本的思想，行使人事管理的基本职能，包括：岗位设计、人员招聘、培训、薪酬和绩效管理等，以实现人力和物力的最佳配置，从而实现组织目标的过程。,2.1人力资源管理的地位,思考：人力资源管理与企业竞争优势,人力资源管理驱动员工行为的四个关键因素行为标准：让员工明确自己应该做什么，什么是对组织战略有利的行为。（职位说明书、行为模式、考核指标、作业规范等）行为能力：让员工具备执行任务和完成职责的能力。（招聘、培训、工作设计等）行为激励：让员工受到激励、积极主动去执行任务、完成职责。（文化、薪酬、工作内在报酬、职业生涯等）行为控制：让员工受到一定的控制，必须认真努力完成职责。（劳动管理、绩效考核、末位淘汰等）干什么+能干好+愿意干+必须干=？,三、人力资源竞争优势模型,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,三、人力资源竞争优势模型,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,受外部因素影响的实践,人力资源规划工作分析,招聘挑选,培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案,工作场所正义、工会、安全与健康、国际化,挑选中实践,挑选后的实践,能力动机工作相关的态度,产出员工保留遵守法律公司形象,成本领先产品差异,挑选前的实践,通过人力资源管理实践获取竞争优势模型,工作满意度组织承诺组织公民行为,责任心利他主义公民道德运动员精神谦恭,三、人力资源竞争优势模型,2.2人力资源管理的作用,获取人力资源整合人力资源激励和保持人力资源评价人力资源发展人力资源,44,3.人力资源管理的发展历程,3.1人力资源管理发展演变的过程,产业革命阶段；科学管理阶段；人际关系阶段；行为科学阶段；,人力资源管理阶段,人力资本管理阶段,人事管理阶段,45,3.2人力资源管理与人事管理的区别,表1-1人力资源管理与人事管理的比较,直线经理与人事经理,直线职权：拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作对应直线经理职能职权：负责协助直线经理人完成组织的基本目标。对应职能经理直线经理和人事经理都有人事管理权,悖论：只有人事经理具有人事管理权,直线经理与人事经理职责分工1,职能直线经理责任人事经理责任提供工作分析、工作工作分析、人力资源计划、具体录用说明和最低合格人员要求招聘、检查背景和推荐资料面试，做最终录用决定,保持、发展、调整阶段分工,直线经理公平对待员工，沟通、当面解决争端、尊重人格，按贡献评奖在职培训、工作丰富化、应用激励方法执行纪律，解雇、提升和调动,人事经理制定薪酬和福利政策、劳资关系、健康与安全，员工服务技术培训、职业生涯规划、咨询服务调查员工抱怨、再安置和退休政策调整,49,4.人力资源管理的职能定位及主要研究内容,4.1人力资源管理职能加里德斯勒,把合适的人配置到适当的岗位上引导新员工进入组织；培训新雇员适应新的工作岗位；提高每位新雇员的工作绩效；争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；解释公司政策及工作程序；控制劳动力成本；开发每位雇员的工作技能；创造并维持部门内雇员的士气；保护雇员的健康，以及改善工作的物质环境,50,4.人力资源管理的职能定位及主要研究内容,4.2人力资源管理部门的定位,战略合作伙伴；职能管理者；监督控制者；服务者；协调者；变革推动者；,4.3人力资源管理的目标（1）,取得人的最大的使用价值，努力方向：提高适用率、发挥率、有效率V（价值）=F（功能）/C（成本）适用率适用技能/拥有技能（是否用其所长）发挥率耗用技能/适用技能（干劲如何）有效率有效技能/耗用技能（效果怎样）,4.3人力资源管理的目标（2）,培养全面发展的人人性假定：经济人假设、社会人假设人本管理：以人为中心,4.3人力资源管理的目标（3）,帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工,直线经理和职能经理？,4.4人力资源管理的内容,工作分析战略与计划员工招聘员工培训绩效考核薪酬设计员工激励职业生涯管理,4.4人力资源管理的内容（具体）,吸引：工作分析、需求预测、招聘准备录用：招聘选择、录用员工保持：物质、精神激励，安全健康发展：培训、团队、职业生涯规划评价：绩效考核及指导,三、人力资源决策与组织结构,人力资源决策必须与组织结构相适应金字塔式扁平金字塔式网络化联合,人力资源决策与组织结构（金字塔式）,管理哲学与价值观念命令与控制,人力资源决策层级化的清晰的晋升路线清楚详细的工作说明报酬支持、功绩晋升与投入根据工作需要培训最高管理层掌握信息,人力资源决策与组织结构（扁平金字塔式,管理哲学与价值观念减少层级工作丰富化强调工作小组员工授权,人力资源决策有限的晋升路径、水平晋升与员工分担事业前程责任概况性的工作描述报酬强调工作小组与个人的业绩培训强调通用性和灵活性与工作小组共享信息,人力资源决策与组织结构（网络化）,管理哲学与价值观念重建供给者与需求者的边界不强调职能专家强调顾客以团队为基本工作单位,人力资源决策事业前程基本上由员工自己负责概况性的工作描述依员工意愿进行培训报酬强调个人知识和团队的业绩信息共享,未来人力资源管理的任务,对员工绩效和生产率负责开发人的全部潜能提升业务服务于顾客的需要建立竞争优势建立高质量的员工队伍发展智力资本,未来人力资源管理的意识转换,我做什么我的产出是什么,行政专