ceo的it战略管理之道_0

1/5CEO的IT战略管理之道大多数企业的总裁或CEO都不是IT的行家里手，对IT知之甚少，但是不能将公司IT管理重任完全推给他们的信息技术部门主管，CEO们应该制定处合理的IT战略并正确地加以实施。大多数企业的总裁或CEO都不是IT的行家里手，即使是郭士那，在其成为IBM公司CEO之前对IT也是知之甚少。然而这并不能成为CEO们将公司IT管理重任完全推给他们的信息技术部门主管的理由，因为在企业越来越依赖于IT的今天，高绩效的IT管理已经成为提高企业核心竞争力的关键因素之一。正如迈克尔波特所说“信息革命正横扫世界，没有哪家公司能躲得过它的效应。传统的交易方式，正面临大幅降低信息获取、制造程序、信息交换等成本的变化。“高层主管们不要被所谓的“高科技“所迷惑，进行IT管理并不意味着必须深刻理解IT厂商的那一大堆时髦而又晦涩的术语，真正需要的是理解企业自身的信息需求，从而做出恰当的IT规划。虽然信息技术本身日新月异，但是抛开管理与信息的互动关系而去追逐技术的先进却是舍本逐末的做法。这也是许多企业投资不菲的信息系统对企业用处不大甚至形同虚设的主要原因。如果你感觉公司的IT系统似乎物无所值或者效能低下，也许更应当审视一下IT战略是否出了偏差，而不是去责怪技术部门2/5的无能。我认为下面的几点对于理解如何制定合理的IT战略并正确地加以实施是十分重要的。首先，制订IT战略决不是一个纯粹的技术问题，而是一个经营管理导向问题。事实上企业IT战略的重点应该是信息而不是技术。LOCALHOST彼得杜拉克认为传统上IT一直注重信息的收集、存储、传递和呈现，是IT中技术层面的问题，但现在更应当关注信息的内容和实质。企业如果要达成“创造财富“的目标，其管理者至少应当掌握以下四种信息基本信息、生产率信息、优势信息和资源分配信息。上述信息可以告诉我们企业目前经营如何，而更多与企业未来发展有关的信息往往来自于企业的外部环境。信息系统本身并不会创造出信息来，信息只会从经营活动中来，不管是通过何种渠道，以何种方式。明确信息的来源和流向是制订IT战略的基础。要做到这一点，深入理解企业的业务战略和组织架构是必须的。IT战略管理的目的是使得企业能够以最合理的方式尽可能准确地获得所需要的信息，以帮助企业实现其战略目标。下面的“战略整合模型“显示了业务战略、IT战略、组织架构和IT架构之间的互相驱动互相影响的关系。其次，IT战略应当与企业身处的发展阶段、行业相适应。下表列出了企业在不同的成长阶段所需要的不同层次的IT应用。当然这并不意味着企业必须以此为蓝图来制订它3/5的信息化战略。但是企业所处的成长阶段确实限制了企业所能运用IT产品的效能。有不少研究ERP项目的文章都指出，企业管理水平与IT应用不匹配是ERP项目失败的重要原因之一，因而业务流程重组对ERP项目的成功至关重要。这里似乎又有一个“先有鸡还是先有蛋“式的问题，究竟是IT推动了企业管理水平改进还是企业管理的提升要求IT应用的升级其实如果剥去IT应用的技术外衣，我们都可以看到它们所承载的管理思想的进步。比如客户关系管理系统实质上是营销理念由产品质量中心导向变为顾客需求中心导向的产物。所以管理者应该把IT战略看作是实现管理目标的工具，IT应用的发展是伴随企业的成长而进行的，不管你是想利用IT项目推动管理还是感觉管理提升需要IT实现，都应当根据企业成长阶段选择相匹配的IT战略，盲目追求高、新、全只会得不偿失。另外一个影响IT战略的因素是企业所处的行业。虽然企业的规模在一定程度上也会影响到IT的运用水平，但是不同行业对IT的需求实际上差别相当大。500家终端用户机构的IT方面支出比例高度依赖于IT的行业在IT战略上往往会更积极一4/5些，更乐于尝试一些新的产品，在IT投资方面也往往比较慷慨。相对而言，像食品加工业企业的IT战略往往就会保守一些。在经历了互联网泡沫之后，许多公司对IT投资都变得更为审慎，制订与行业特性吻合的IT战略是一种安全的做法。这样做的目的是尽量使企业在行业内的竞争能力得到维持或加强而不用冒太大的风险。第三，实施IT战略不是一个部门责任，而是全体的责任。许多企业将实施IT战略的责任交给IT部门或某个单独的业务部门。由于这些部门无法改变其它部门的业务流程，因此在这种情形下IT系统的影响力和效益将大大受到限制。如果让应用软件、项目管理、IT系统开发和支持费用均由用户部门来负担，IT部门负担基础设施的费用，从而将实现ROI的任务分配给了特定的业务部门，就会促使这些业务部门必须在IT投资和其它投资间进行权衡。一项由微软公司和麦肯锡公司联合开展的行业访谈调查结果显示，那些业绩较好的公司更多地把信息技术的责任赋予业务经理而不是技术经理，这意味着业务经理负责新的应用技术的选择实施及其效益的实现，信息技术部门与业务部门合作开发新的应用技术，信息技术部门只负责拥有技术上的基础设施，而一旦出了问题责任则应由业务人员来承担。业务部门与信息技术部门应通力合作建立一种成熟的信息技术决策方式，这就要求业务部门的人员5/5学一些信息技术的基础知识，同时信息技术部门的人员也应学一些业务方面的基础知识而这种学习大多应在决策过程中通过实际工作来进行，其中的关键在于使业务人员真正地参与信息技术项目的规划和实施。从这一点就可以看出为什么IT项目应该是“一把手工程“，因为组织和协调各个部门在统一的战略框架下工作正是CEO的职责所在。如果CEO都没有把IT战略管理当作自己必须重视的工作，你怎么能指望业务部门自发地去将IT与自身业务紧密地结合起来呢高层管理者的参与对于IT应用的成功起直接的决定作用。据麦肯锡公司的一项调查显示，善于利用和管理IT的公司其高层管理者平均每月在IT管理方面花费45小时，而IT落伍者只有20小时。要想取得IT的高效益，一条