第五部分-组织.ppt

第五部分组织设计与变革,几个小问题,为什么会有组织？组织和计划的关系？组织的边界在哪里？组织的类型组织设计的最终目的是什么？为什么院长管几名副院长，辅导员要管几百名学生？还有哪些因素会影响到下属的数目？,什么是组织？,组织为何存在？,企业发展史显示：在人类经济发展过程中，当个人的力量不足以满足大型经济活动的需求时，如最初是欧洲城邦国家中的个人无法购买海洋贸易所必需的船只，于是产生了合伙制企业，然后逐渐演变为公司制企业。经济学上给出的流行解释是：市场具有交易成本，企业具有组织成本，在二者的权衡中，如果组织成本小于市场的交易成本，企业就会产生，二者的权衡同时决定着企业规模的边界。科斯（RonaldCoase）企业性质新科斯派（neo-Coasianschoolofeconomists）的崛起，引发了在管理学中谁赢得资源基础理论（resource-basedtheory）的激烈反弹。他们认为，企业内部的活动不仅仅因为市场失灵，更源于公司的成功：公司提供了广泛的资源，例如企业文化和共同创造的知识，这些东西依靠市场是不能获得的。公司可以通过自己的方法来组织生产、创造知识。它们还可以把长期赌注押在创新上，重新定义市场而不是仅仅满足需要。RonaldCoase有关市场失灵的理论，需要由组织优势理论（organisationaladvantages）进行补充。,组织的类型,政府企业非营利性组织（第三部门、盈利？）慈善团体WTO联合国国内：妇联、青联、学会、民办学校,组织设计,为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计,组织设计的概念,概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题现代化的大型组织需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,组织设计的任务,设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述,组织设计的几项基本工作,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计,组织设计的影响因素,环境因素外部环境、内部环境战略因素Swot分析后的战略选择技术影响研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,部门设计,组织设计任务的实质按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则,部门设计,（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,市场经理部,零售商部,批发商部,法人团体部,（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式,矩阵式组织结构示意图：,（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,问题,哪一种专业效率最高？哪一种更有利于贴近市场？企业不同发展阶段与组织结构的关系？哪一种最灵活？其成本？请画出你所在单位的组织结构图,组织的层级化,组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织层级管理幅度集权和分权,管理幅度与组织层级的互动：,管理幅度设计的影响因素：,集权与分权,权力的性质和来源制度权力专长权力。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权个人影响权力集权与分权的相对性好处：提高效率，命令统一弊端：降低决策质量、减低组织适应能力、减低组织员工热情,影响集权与分权的因素,分权与授权,联系与区别1授权的含义所谓授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。2授权应遵循的原则1）因事设人，视能授权。2）明确所授事项。3）不可越级授权。4）授权适度。5）适当控制。6）相互信赖。,组织理论的发展,一、古典组织理论二、新古典组织理论三、权变组织理论,一、古典组织理论,古典组织理论强调以工作需要为中心，以努力完成工作为唯一目标，主要依靠权力来维系组织成员之间的相互关系。其代表人物有法约尔、韦伯等人。,古典组织理论强调以下5点：1绝对的权力2高度集中的决策3金字塔式的组织结构4严格的教条式监督5限制个人发展,一、新古典组织理论,新古典组织理论强调以人为中心，组织目标通过每个成员的参与来实现，人际关系是维系组织完整的重要支柱。其代表人物有梅奥、巴纳德等人。,它表现出如下的特点。1权力来自接受2推行参与决策4活泼的协调式监督5鼓励个人发展,三、权变组织理论,权变组织理论核心在于把组织看做一个“有机”的“系统”。组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境情况因素为基础，并依据基础的不同而不同。,影响组织权变的因素主要如下：1组织规模2经营战略3经营多样化4成员特性5目标一致性6系统状态7决策层次8环境稳定性,组织设计过程中应遵循的基本原则：,1目标统一性原理2分工协调原理3管理宽度原理4权责一致原理5统一指挥原理6集权与分权相结合原理7精干高效原理8稳定性与适应性相结合原理9均衡性原理,组织工作的基本原理,组织结构设计的成果,一、组织图二、职位说明书三、组织手册,一、职位图,二、职位说明书,职位说明书包括工作的名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。例如，某公司主管人员的职位说明为职位名称：公司总裁。主要任务：在董事会和监事会的监督下处理本公司的生产及销售各项任务，是本公司各项任务的首长。工作关系：对上关系直接向董事会负责和汇报工作；对下关系统率公司生产、销售和财物等所属人员。总裁也是公司的决策人，并有任用人员的职权。,三、组织手册,通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。,组织生命周期和组织变革,组织生命周期创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退,例：*重金属公司,早期组织结构图,变革后：,CEO,资金中心,行政中心,铜事业部,铝事业部,铅锌事业部,采购部,资源分配,财务部,行政部,业务部,组织的变革,一、引起组织变革的环境因素二、组织变革的种类三、组织变革的阻力四、组织变革程序,一、引起组织变革的环境因素,外部环境外部环境的变化包括技术的迅速发展、市场竞争日益激烈、消费者需求的变化和对企业社会形象的重视等都会成为企业组织变革的动力。组织内部环境组织内部环境变化表现为组织成员希望从事使个人能更快成长的挑战性工作；希望组织采取公平相待的管理形式；组织成员对组织的承诺逐渐转变为内在动力；等等,二、组织变革的种类,1结构变革、技术变革和人员变革按变革内容划分，并可以采取结构变革、技术变革和人员变革3种类型。这3种变革是互相牵制的，如一种变革常会诱发另一种变革。由于这3种变革都需要经过精心的设计和准备，所以都属于有计划变革。2渐进性变革和根本变革按变革对组织的影响程度，可以将变革分为渐进性变革和根本变革。3.计划性变革和反应性变革,社会方面人们在工作中会形成多样的非正式人际关系；小群体的力量；组织中的科层结构本身。,组织方面管理层缺乏热情；缺乏相应的组织结构或管理制度；不注重组织文化的重塑,个人方面不安全感；失败感；利益调整；风险感；习惯价值观的冲突；认识、能力和资源不足,三、组织变革的阻力,49,组织产生抗拒的原因,消除阻力的方法,消除组织变革中阻力的主要方法,宣传教育让成员参与加强培训大胆起用人才必要的妥协压制高层管理部门的支持,变革管理与创新,51,克服变革阻力的方法,四、组织变革程序,完整的组织变革程序包括以下个步骤。1）确定问题2）组织诊断3）制定变革方针4）提出变革方案5）制订改革计划6）实施计划7）评论计划实施效果8）信息反馈在组织变革的全过程中，组织成员的心理也经过3个重要的变化阶段，这就是解冻变革再冻结3阶段理论。,53,KurtLewin变革三部曲,决策失误,沟通不灵,业绩不佳,缺乏创新,组织变革的诊断,组织诊断的程序,明确诊断的职责,收集所需的资料,寻找变革的对象,拟出变革的方案,确定和改进方案,1、人事资料2、经营资料3、组织资料,3组织诊断的手段,组织情况调查表职位说明书组织结构图组织手册,主要包括：职位名称、职责和必须履行的主要任务及其要求、委任给该职位的各种权力范围、该职位的上级职位和下属职位、该职位与组织中其他职位之间的关系、该受聘者应具备的条件的说明。,在组织手册中将组织结构图、职位说明书结合起来说明组织结构和组织关系、命令链上的各个直线的职责和权力范围及相互关系、各个参谋权力的协助层次和直接对象及相互关系。,组织诊断内容,1、组织目标,2、领导模式,3、组织结构,4、权力关系,5、集权和分权,6、控制的有效性,组织诊断的内容,组织文化,特征,组织文化的内容,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和