如何成为卓有成效的管理者PPT课件.ppt

1,公司治理与管理,公司治理是领导和管理企业的一种方法。我认为公司治理的核心问题是企业行政部门，即股东大会、监事会和董事会之间的任务分摊。特别强调，广泛的股东民主是无法有效的管理公司的。,2,2008年10月的一串数字：,美国：次贷危机、贝尔斯登和雷曼兄弟相继倒闭；冰岛：人均负债20万美元；俄罗斯：股市跌70%；中国：股市跌67%；印度：股市跌60%；巴西：货币贬值28%；韩国：货币贬值34%；澳大利亚：货币贬值25%；巴基斯坦：货币贬值25%，股指下跌35%；匈牙利：下一个冰岛？,3,温家宝,在危机中，信心比黄金和货币还重要坚信增长才是最重要的，增长不受环境的影响，增长是一种理念，并以这样的理念来指导他们的行动。,4,一个饭馆老板的四个最大限度,多做营业额调动广大员工积极性勤俭节约降低成本发挥好每一个管理人员的带头作用,5,公司治理很多时候就是靠改进这些东西而取得公司持续发展，而我们首先要做的就是通过公司治理来改善现金流。一流的战略和团队，早晚能成就一流的企业，一流的业绩，无一流的战略和团队，早晚沦落为三四流的企业。,6,三件事只能赢不能输,一、做世界冠军二、战争中的将军三、做长期盈利的好公司,7,事实的真相,83%的网民对工作不满意86%的网民想离开现在的公司人才一定会是最终的竞争战略与核心竞争力，管理者现在要做的是提升管理的危机意识。数据来源：新浪网2009年5月数据,8,盲人摸象的启示：,企业就像是大象，我们就像盲人，因此我们的认知都会有偏差。如果以系统的观点看待企业，那么所有的事情都是相互联系的。,9,学习的方法论,大视野大局观大思路,10,组织模型,管理层次,管理重点,集中点、战略过程行动,11,管理的最高目标,管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换),12,竞争与交换,企业如何竞争:两种基本的交换方式把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率),13,不同阶段的管理者特征,英雄：勇气比理性重要斗志比韧劲重要风险精神比责任心重要自信比民主重要,制度：理性比勇气重要韧劲比斗志重要责任心比风险精神重要民主比自信重要,14,管理决定财富生产效率,管理的目的是为了建立秩序管理的系统永远比人重要；系统关乎分工、流程、标准化。记住，人员的努力取决于制度的效率,15,练习：流程重组,某天深夜，四个游客准备过一座桥。桥很窄，一次最多通过两个人。这四个人只有一个手电筒，而没有手电筒是无法过桥的。旅客甲过桥的时间是一分钟。旅客乙过桥的时间是两分钟。旅客丙过桥的时间是五分钟。旅客丁过桥的时间是十分钟。如果两个人一起过桥，则过桥时间以较慢的人为准。如何才能使总的过桥时间不超过17分钟？,16,高效管理的四个关键,始终强调要在动机上解决问题始终强调努力减少组织对人的依赖性始终强调对增值过程的管理始终强调围绕组织战略实施来进行管理,17,管理的真相,高效管理的结果只有两种可能，一是制度，二是观念。而在管理尚不成熟的内地，我个人强调的是观念，观念，改变了，管理无论是行为还是效果都会有所改善！,18,管理变革的三个层次,一是改善（装修隔断是改善）二是改革（改变结构，三层变四层）三是革命（推倒重建）,19,“改善”针对的是产品,用6西格玛、8S等方法来提升产品品质提高生产效率，降低成本产品是物，改善目标是提升10%-30%。,20,“改革”的对象通常以事为主,改变组织做事的方法及系统改革的目标就是要进行大跃进、大的突破集中力量逐个解决问题，以倍量改善。,21,“革命”的主要对象是人,改变思想统一思想人要有理想、但不能理想化，在执行的时候不能理想化，要脚踏实地，点点滴滴。,22,变革与稳定不能并存保守与凶猛不能并存低成本与高品质不能并存,管理是不能受二分法限制的,未来收益与短期利益表现不能并存理想主义（价值观导向）和务实主义（利润导向）不能并存,检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法仍能保持行动能力。,23,销售,行销,一种拉力由外而内的思考以消费者眼光如何满足需求成功标准为消费者满意,一种推力由内而外的思考以公司眼光如何卖出产品成功标准为营业额,案例分享：,24,销售,行销,卖消费者需要的东西,卖消费者不想要的东西,25,小结：,我们的问题不是缺乏管理“创意”，所缺乏的只是对管理创意的执行。执行取决于制度与勤奋。永远不要在碰到困难时，实施所谓“暂行缓办”，因为在中国这往往100%意味着“永远不办”。,26,管理失败的统计结果,20%来自不正确的培训学习，包括管理理念和管理技巧培训20%来自差劲的口头和书面交流能力37%来自不好的老板和有问题的管理23%来自不正确的态度。（数据来源：阳光正东（上海）公司研究部）,27,1023家企业成功管理的分解,20%靠模式30%靠机遇50%执行力数据来源：阳光正东（上海）管理咨询公司研究部,28,管理不只是When,Where,How,管理更是Who,管理不只是What,Which,When,29,管理必须是有效的,1.专业3.控制2.目标,30,管理者首先必须是专业主义者,观念与原则、方法与技能用人所长用人来做事，而不是投主管之所好重视长处，就是要对其工作提出要求,31,特别强调,两个船长会导致船的沉没。企业需要的是有领导的团队，而不是以团队作为领导。事实的真相是，99%以上的重大成绩，尤其是人们所说的突破性的成绩，都是个人成绩。（数据及事实提供：阳光正东（上海）公司）,32,案例分享：,销售管理应包括广告与促销，应隶属于同一位营销主管，可是实践证明，这样的天才世间无从寻找。跨国公司设国际业务常务副总裁，主管多个国家的事务，而不同国家的社会和经济背景不同即可造成此职位是坑人的职位，无从胜任。,33,因此：,有效管理者第一任务就是将自己管辖下的职位都设置得合情合理，记住，组织的好坏不是由天才来验证的。用人所长的原则是职位要求要严格，涵盖要广，并极富挑战性。用人时一定要考虑某人能做什么，而不是职位的有求是什么。单纯的考评是无效的，如果上级总是习惯挑下属缺点，那怎么办？因此，必须也只有回到绩效。,34,管理就是控制制度设计优势,使事情按计划进行！,35,如何知道事情是否正在按计划进行？,通过“测量、衡量”来把握事情是否正在按计划进行！你衡量什么，你就会得到什么你衡量什么，人们就会重视什么,36,控制的含义,“我们相信上帝，但其他人必须用数据说话”。戴明,37,控制的含义三部曲：,制定控制标准测量绩效，找出偏差分析原因，消除造成偏差的原因,38,制定控制标准时“表里不一”,39,目标的“SMART”特性：,具体可度量可实现相关有时限,40,Motorola公司：,我们的根本目标：顾客完全满意根本的信念关键的目标关键的举措,41,管理者必备的四项管理技能,1.计划2.组织3.领导4.控制,沟通,42,企业管理,通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。通过管理的职能来做好企业的职能,43,管理具有普遍性,不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同的国家中，管理的内容仍然是类似的。,44,全球著名的管理学大师彼得.德鲁先生在他的著作21世纪的管理挑战（ManagementChallengesofthe21Century)中写到：“在上个世纪，管理所做的最大的贡献是让从事体力劳动的工人们劳动生产率提高了50倍。而在21世纪。管理所要做的也是唯一要做的事如何让知识员工的劳动生产率也提高到同样的倍数。”对于今天的管理者而言，最大的挑战是如何让管理创造更大的价值。,教练感言：我们认为，把教练能力根植到企业的每一道工序及工作交流中是能够不断创新企业目标的好方法。,德鲁克说,45,管理沟通的准则,解决组织成效，达成共识流利的语言表达站在他人角度考虑问题的技巧学会积极的表扬和批评别人导入与收结以及点评的技巧,46,沟通四大原则背后之四大问题,对不对？全不全？快不快？好不好？,47,有效沟通的技巧,演讲能力与演讲要点,希望让人记住什么？不多于三个重点！复杂的问题简单化！枯燥的文字图像化！,沟通的效率,进入长期记忆,文字,表格,图形,模型,沟通效率,48,案例分析：,管理者工作的定义沟通是一种态度,49,如何有效做决策,1.数据vs经验2.管理复杂、决策无效3.决策目标4.因果图,50,练习题：,如果给你两个师的兵力，由你来当司令，任务是攻克敌人占据的一座城市，通往城市的道路只有两条路，而敌军的守备力量是三个师。规定：双方的兵力只能整师调动；当你发起进攻的时候，你的兵力超过敌人，你就获胜。你的兵力比敌人守备兵力少或者相等，你就失败。那么你如何制定攻城方案？,51,如果航天飞机的制造有20个环节，每个环节的可靠率为99%，那么这架飞机的可靠率为多少？,52,数据VS经验,数据陷阱（案例分析）经验陷阱（路径依赖）,53,管理复杂、决策无效,边界条件（最低需要）越清楚和越精细，决策越有效，反之，则无效。边界条件不容易找出来，每个人的边界条件不一样。,54,决策目标,做正确的事再正确的做事决策是为了目标，而不是研究“能为人”接受边界条件最难，决策行动最费时,55,好企业的标准是什么？