西格玛基础知识培训教材PPT课件

1,6西格玛基础知识,廖峻峰,QE培训课程-6西格玛基础知识培训教材,2,学习目标,了解6西格玛基础知识；了解6西格玛的工具的推行方法。,3,培训内容,1.6西格玛的基础知识2.DMAIC工具3.6西格玛的推行步聚、方法,4,1、6西格玛的基础知识,5,1.16s的背景-出现,6s从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。质量改善工作表明需要改进分析工具。1987年研究出6s工具。1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。,6,“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。,7,1.2实施6s的公司,国内企业有:美的/TCL/联想中兴/华为等,8,1.3什么叫6s?,第一次就把事情作好!,无论做什么，1百万次机会中，允许出现3-4次错误,9,什么是SixSigma？,10,99.99966%好(6s),每小时丢失20,000个邮件每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水每周有5,000次外科手术有误在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落每年开错20万张处方每月几乎有7小时停电,每小时丢失7个邮件每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水每周有1.7次外科手术出差错每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落每年开错68张处方每34年停1小时电,99%好(3.8s),6-实际意义,11,GE公司JackWelch6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。1995年末开始推行6西格玛；推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000亿美圆,12,联信公司LarryBossidy从1994年开始推行6西格玛推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆利润率超过14%/1999是市值增长最快的企业,13,6s工作的核心,CTQ(uality)CTC(ost)CTD(elivery),CTS(atisfaction),CTP(rocess),过程,输入,输出,因素,厂商,CT=CriticalTo,14,6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。,15,不良废弃及Scrap,Claim,恶性废弃,返工,维修,设计变更,顾客下线率及信赖性伤失,在库过大,新产品出市延期,机会损失,会计能够计算的损失(销售的58%),会计分析不了的损失(销售的1520%),期间浪费,售价降低,不必要的资金,ThetipoftheIceberg,COPQ(CostofPoorQuality:低品质费用),循环周期增加,纳期延长,WhySixsigma?,持续进步及竞争的需要,16,真实的生产效率是66%而不是90%,废品,90%顾客质量,再作业,不合格,检查后的良品率,操作,输入,检查,最终良品率,=,合格,工程,1,2,3,90%良品率,90%良品率,90%良品率,RTY,81%,73%,90%良品率,4,66%,90%良品率,最终检查,Hiddenfactory,我们的工程能力水准？,“隐藏工厂”,持续进步及竞争的需要,17,Y=f(Xn),客户要求,战略目标,业务工作质量,达到目标的必要手段,利润,顾客满意度,流程变量人员、周期、技术,对顾客满意的关键影响,业务总体效率,流程输入的质量,WhySixsigma?,解决问题的方法与思路,18,TQ,研发,生产,业务,业务过程,交叉功能展开,设计,生产,营业,.,事业核心,BigY,交叉功能展开,Sixsigma黑带项目,Sixsigma解决问题实战案例,19,现状定义评估分析改进控制标准化整合,经营层管理层执行层,做什么何时做,怎么做,事后管理,现状定义评估分析改进控制标准化整合,现状定义评估分析改进控制标准化整合,增加市场份额，提高利润，确保生存,增加产量，降低成本,减少缺陷和波动，改进流程能力增加利润和提高顾客满意度,WhySixsigma?,解决问题的方法与思路,20,m,拐点,1s,T,USL,缺陷,规格上限(USL)目标值(T)规格下限(LSL)分布的均值(m)分布的标准偏差(s),3s,拐点与均值的距离是一个标准偏差。若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说过程具有“3s能力”,什么是?,s,标准偏差,21,LSL,工序宽度(2*VOP),设计宽度(2*VOC),USL,T,+3s,-3s,变动问题,能力=VOC/VOP,22,m,1s,T,USL,p(d),p(d),123456,s,这是6s工序吗?,拐点,标准偏差,23,m,1s,T,USL,p(d),p(d),123456,s,拐点,这是6s工序,拐点,标准偏差,24,6sigma管理的DMAIC过程,三、DMAIC过程和12步骤法,25,DMAIC用于三种基本改进流程：6西格玛产品/服务实现过程改进DMAIC6西格玛业务流程改进6西格玛设计DFSS,26,一般工作的过程(PDCA),27,DMAIC工具,定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。,D:Define,M:Measure,A:Analyze,I:Improve,C:Control,测量：定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。,分析：分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。,改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。,控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.,28,培训-项目-成立项目团队-项目运作-项目汇报,DMAIC,6SIGMA推进方法和步骤,29,每一阶段产出,形成项目规划,确定项目关键,选择质量特性,定义绩效标准,定义过程流程,项目CTQs,团队章程,过程流程图,客户/QFD/FMEA,定义缺陷/客户标准,关键质量特性CTQs质量成本,问题陈述/项目范围团队建设/项目进程,高端过程流程图低端过程流程图,项目Y,项目绩效标准-底线确认数据类型,6SIGMA推进方法和步骤(续1）,30,每一阶段产出,6SIGMA推进方法和步骤(续2）,31,每一阶段产出,6SIGMA推进方法和步骤(续3）,32,定义A确定项目关键B制订项目规范C定义过程流程测量1选择质量特性谁是客户,他们的CTQs是什么?该项目需关注的CTQs是什么?2定义绩效标准对于每个CTQs,客户所接受的界限是什么?3测量系统分析你知道如何测量我们的CTQs(Y)?我们使用的测量系统可靠吗?分析4建立过程能力当前的绩效表现(Y)?5定义绩效目标你设定的CTQs(Y)是什么?6寻找波动来源那些潜在的问题/因素影响你的表现?,6Sigma的12步骤,33,改进7筛选关键少数在这些潜在的问题/因素中,那些是真正主要的?8发现变量关系是否知道xs与Y的关系?9建立营运规范是否知道如何设置我们的xs以设置Y?控制10验证测量系统既然我们知道获得最佳Y的Xs,那么Xs的测量系统是否可靠?11确定过程能力你的新的Y的表现是什么?是否己达到步骤5设定的目标12实施过程控制我们怎样控制己达到的改进?,6Sigma的12步骤(续）,34,实际操作案例(厨房手册),四、6sigma实施案例,35,6.烤制面包,使用12步骤法,36,顾客看重的是什么?蓬松度软硬度香味新鲜口味,Y=口味!,37,第二步.对CTQsorY定义绩效标准,如何测量口味(Y)?品尝小组从1到10划分等级目标:平均为8级期望:不要低于7,即低于7级为缺陷,Y=12345678910,目标,缺陷,最坏,好最,但是.这个系统正确吗?,38,如何开展?让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本有些样本重复使用同一样本的级别稳定-“重复性”不同测定人员的级别稳定-“再现性”,“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效,品尝小组,面包1面包2面包3,A589B491C492D898E482F591G892,*,1单位内,39,这是一个3过程!,7缺陷(等级小于7),24等级数(得自品尝小组),=,.292,每1,ooo,ooo面包有292,000缺陷,或,如何实施?正常条件下烘烤几块面包品尝小组评级平均等级为7.4相对于6过程来说,该偏差过大,40,如何定义改进?将竞争对手作为标竿关注缺陷(即口味等级7)明确“可接受的西格玛水平”设定相应的改进目标,或许5过程是足够的!,1,000,000-100,000-.10,000-.1,000-.100-.10-.1-,234567,“好面包”烘烤过程,最佳竞争者,需提高的间距,百万缺陷数,西格玛值,41,如何确定偏差的主要来源(Xs)?厨师大脑风暴可能的原因是:-盐的用量-面粉品牌-烘烤时间-烘烤温度-发酵粉等级,多种来源:厨师,供货商,控制条件,42,如何筛选波动根源(Xs)?设计试验采用潜在波动的不同来源品尝小组对试验中使用的面包评级结果可显示关键变量,来源,结论,可忽略,主要原因,可忽略,主要原因,可忽略,关注“关键变量”,盐,43,如何发现发现关键变量(Xs)与Y之间的关系?进行更详尽的试验关注:烘箱温度从325到375;三种品牌的面粉次数#温度品牌1325A2325B3325C4350A5350B6350C7375A8375B9375C,结果:350&品牌A是最佳组合,注意:在温度变化明显时,烤制时间是一个因素.,44,但是.我们的测量系统正确吗?,45,如何进行?校正温度仪的