管理基本问题PPT课件

管理学原理,主讲人：朱红根,江西农业大学经贸学院,.,2,问题的提出为什么要学习管理？,首要原因：是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。第二个原因：当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。忠告：你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。,.,3,课程定位与教学理念,培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。,课程定位,教学理念,以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本。,.,4,“124”教学内容体系,管理基础知识与先进管理思想；,以培养基层管理岗位综合管理技能为主线；,一条主线,两大基础,四大关键能力,计划与决策的能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力和控制与信息处理的能力。,.,5,你们的学习目标,.,6,管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。主讲教师的话,本节点睛,.,7,引言,本节点睛走进管理与企业家对话一、管理的重要性与必然性二、课程定位与内容体系三、教学与考核方法,.,8,海尔的腾飞,1、崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元,2008年为1220亿元。,走进管理,.,9,2、“名牌战略”海尔发展战略创新的四个阶段：1）名牌战略阶段：冰箱一个产品2）多元化战略阶段：1998年时已有几十种产品3）国际化战略阶段：全球主要经济区域市场4）全球化品牌战略阶段：在当地的国家创造自己的品牌2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。,海尔的腾飞,走进管理,.,10,发展战略的四个阶段,.,11,知识拓展：OEC管理模式,“OEC”管理法-英文OverallEveryControlandClear的缩写。斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。,.,12,斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1F动2F动3)企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1F阻2）海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2F动3F阻2。海尔的管理模式OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。,.,13,海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。,.,14,知识拓展：市场链再造,以“市场链”为纽带的业务流程再造的具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&研发、HR人力资源开发、CR客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。,.,15,知识拓展：人单合一与T模式：,模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。,.,16,案例:邱志浩享受“跑店”,邱志浩，成都冰箱产品经理。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量计划，用20天时间，就超100完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。,.,17,说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必须做好“T-”,“提前预算”才是“T”模式。,.,18,之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标。前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果，3月份方案实施后，乡村网络开始提货，最高的一天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。,.,19,3、海尔的成功2005年8月，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。,海尔的腾飞,走进管理,.,20,中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。,疯狂扩张的代价,走进管理,.,21,偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。1997年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。,疯狂扩张的代价,走进管理,.,22,话题,与企业家对话,你认为海尔与中联公司成败的关键是什么？,.,23,上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。,教师评论,.,24,资料一：,幸福杂志1970年世界500强企业，到80年代初有1/3破产。500强平均寿命为40岁，跨国公司平均寿命为12岁。中国企业平均寿命为7.5岁，中国民营企业平均寿命只有2.9岁。到目前，全国的老字号企业已有70%“寿终正寝”。,.,25,资料二：,据美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司多年来对破产企业所进行的大量调查表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。,.,26,管理的重要性与必然性,管理是共同劳动的产物管理是极为重要经济资源管理是一切组织与事业成功的关键要素管理是管理专业大学生最基本的职业生存能力,.,27,管理产生的原因,.,28,怎样协调这一矛盾？,生产：通过劳动向大自然要资源战争：通过掠夺向他人要资源道德：约束自己的欲望，使有限的资源能满足众人的欲望管理：通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的目标,欲望（目标）,资源,.,29,思考：一个人需要管理吗？,.,30,管理（Management）,管理,为什么需要管理？,谁来管理？,管理什么？,怎么管理？,.,31,学习要求,要用辩证的眼光思考所有的管理问题,塞翁失马,焉知非福,.,32,反对因循守旧的经验主义,.,33,推荐参考书：1、管理学原理哈罗德孔茨，经济科学出版社2、管理学斯蒂芬P罗宾斯，清华大学出版社3、管理学原理毛蕴诗译，东北财经大学出版社4、西方管理学名著提要，孔耀君，江西人民出版社,.,34,二、课程地位与内容体系,课程功能课程在管理学体系中的地位课程体系,.,35,课程功能,管理学基础作为管理专业的专业基础课，直接为培养管理能力服务，同时，又为后续的各个职能管理课程奠定基础。,.,36,课程在管理学体系中的地位,管理学知识体系,管理学原理（基础）,营销管理,生产管理,物资技术设备管理,财务管理,其他职能管理,管理实践,综合管理,职能管理,指导,指导提供基础,.,37,课程内容体系,管理学基础,上篇：管理原理,下篇：管理职能,管理概述,管理思想,计划,组织,领导,控制,.,38,考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。1、理解概念、注重能力2、多元性与开放性答案3、实行全程化考核。考核结构如图,（一）考核方法,.,39,组织结构,成绩考核,平时考核（20分）,期末考试（80分）,课堂发言,出缺勤,课堂作业,课后作业,实训考核,选择判断题,问答分析题,情景模拟题,操作（计算）,案例分析题,.,40,管理学原理,第一讲管理的基本问题,.,41,管理的基本问题,一、管理的定义、特性及手段二、管理的基本问题三、管理理论的发展,.,42,一、管理的定义、特性及手段,、管理的定义、管理的特性、管理的目标、管理的主体与客体、管理的手段,.,43,、管理的定义,自从出现人群组织，管理也就产生，管理是人类各项活动中最重要的活动之一。何谓管理？管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制。亨利法约尔（HenriFayol）管理即制定决策。赫尔伯特西蒙（HerbertSimon）,.,44,管理,现代管理大师彼得德鲁克,管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。彼得德鲁克,.,彼得德鲁克（PeterF.Drucker）商业周刊称其为“当代不朽的管理思想大师”经济学人周刊更称其为“大师中的大师”美国当代著名经济学家和管理学家（1909年-）,.,46,1、管理的定义,管理作为一种活动，一定是在一个特定组织、特定时空环境下发生发展直至结束，从时间的角度看是一个动态过程。管理这种活动的发生是有目的的，这与管理的出发者欲达成的目标相关，这一目标便是组织的目标。达成组织目标是需要资源的，但世界上资源有限，因此达成组织目标有一个成本收益的比较，有一个投入产出的衡量。,.,47,1、管理的定义,我们的定义：管理是对组织有限资源进行有效配置以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是管理按照专业分工后的分类活动。,.,48,2、管理的特性,动态性科学性艺术性创造性经济性,.,49,管理的科学性和艺术性,管理是科学性和艺术性的统一管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性,.,50,管理的科学性和艺术性,管理的科学性客观规律性，反对经验论管理的艺术性实践性，反对模式论,.,51,管理的有效性效率和效果,管理的效率（efficiency）正确地做事。将投入转化为产出管理的效果（effectiveness）作正确的事。就是达到其目标,.,52,效率：手段,效果：结果,资源利用,目标实现,低投入,高产出,正确地做事做正确的事,.,53,思考：效率与效益相比较，哪个更重要？,效益是第一位,有效的管理：效率和效益并重,.,54,思考：组织的规章制度能违反吗？,在特殊情况下，我们能随便闯红灯吗？,.,55,管理特性关联图,.,56,3、管理的目标,管理的目标是指管理活动最终欲达成的结果。管理目标是管理活动的行进方向，但管理活动只是为实现组织目标而展开，因此管理的目标不过是实现组织目标过程中的阶段性目标之一，它必须与组织目标保持方向上的一致。管理的终极目标可以说是组织目标。,.,57,3、管理的目标,分解,分解,.,58,4、管理的主体与客体,管理主体：管理活动的实施者，管理者当然是管理的主体。管理客体：管理活动的收受者，被管理的人、各种资源等均是管理的客体。组织里的人扮演两种角色，有时是管理主体，有时又是管理客体。,.,59,4、管理的主体与客体,管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定目标与责任的过程即为管理过程，这一过程包含巨大的不确定性：管理客体的不确定性管理运行时空的不确定性管理工具手段的不确定性管理实施结果的不确定性管理过程是不确定性的，管理主体可凭借计划、组织、指挥、协调、控制等手段来降低不确定性，使得有效进行管理以达成组织目标。,.,60,管理的载体组织管理的主体管理者管理的客体组织的资源,.,61,管理的载体组织,组织的概念：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。,.,62,组织有三个共同的特征：每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示；由人组成；建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。,.,63,明确的目的purpose,系统性结构group,人people,组织的特征,.,64,管理的载体组织（2）,组织的分类：按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织,.,65,管理的载体组织（3）,组织的基本要素：组织内部有五个要素，组织外部有十个要素,人物权责结构信息目的,政治法律,科学技术,人文社会,自然环境,用户,供应商,竞争者,管理机构,经济环境,战略同盟伙伴,.,66,问题：,一个企业为了生存和发展，需要哪些资源？,其中，哪项资源是最重要的？,.,67,千军易得，一将难求。-中国古语管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源！-杜拉克,.,68,人，尤其是经理人，是企业中最重要的资源,经理人是企业的“1”，而其它的员工、机器、原材料、资金、方法、信息等资源是接在“1”后面的“0”，没有一个能够创造价值的经理人，再多其它的企业资源也终归是“0”的命运,.,69,组织中的成员分为两类：管理者（Managers）：是指挥别人活动的人。操作者（Operatives）：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。,管理的主体管理者（1）,.,70,谁是管理者？,.,71,比尔盖茨微软公司两创始人之一，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。他20岁开始领导微软，31岁成为有史以来最年轻的亿万富翁；37岁成为美国首富并获得国家科技奖章；39岁身价一举超越华尔街股市大亨沃伦巴菲特而成为世界首富。,案例,.,72,1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。比尔盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据福布斯统计，2001年他的个人财富为587亿美元。他的16000名雇员中，有2000多人是百万富翁。,.,73,我们都承认微软公司的成功，那么请问：（1）你认为比尔盖茨是一个成功的管理者吗?（2）管理者应该是一个什么样的人物呢?,.,74,高层管理者Topmanagers,中层管理者Middlemanagers,基层管理者First-linemanagers,操作者operatives,组织的层级,.,75,高层管理者,定义:位居组织的顶层或接近顶层，也称高官人员。是组织的战略管理者职责：负责制定与整个组织发展方向有关的决策建立对所有员工都有影响的组织政策实例:首席战略管理者（CEO）、首席运营官（COO）、公司总裁、副总裁等。,.,76,“财富“杂志形容“CEO病”为CEO坚信自己无所不能，结果成为糟糕的管理者。病症举例：相信他们不会做错并拒绝承认任何错误认为自己是成功所需要的唯一天才周围都是对其所有想法说对的人,小资料：,.,77,中层管理者：,定义:位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术管理者职责：负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。实例:项目经理、业务主管、院长、地区经理或部门经理,.,78,基层管理者：,定义:通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。是整个管理系统的基础职责：直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题,.,79,案例讨论：管理者干什么？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。他应该怎么办？亲自核对这批书？还是仍由业务员们来处理？,.,80,讨论：,事必躬亲的高层管理者好不好？,中层管理者的主要职责就是上传下达吗？,作为一个基层管理者，当上级指示与你的主张不一致时，你该怎么办？,.,81,基层的态度,.,82,管理主体管理者（2）,管理者的角色:人际方面的角色信息传递方面的角色决策制定方面的角色管理者的素质:品德知识与经验智商和情商基本技能体能素质,亨利明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理学家，生日1939/2/9。,亨利明茨伯格对5位总经理的工作进行了详细研究，提出了管理者所要担当的10种内容不同的10种角色。,.,84,管理者的角色（Managementroles）,人际关系角色信息角色决策角色,.,85,正式权力和地位,人际角色挂名首脑领导者联络者,信息角色监听者传播者发言人,决策角色企业家危机处理者资源分配者谈判者,.,86,管理者角色的变动,.,87,组织的规模不同管理者角色不同,大组织管理者角色资源分配者联络人监听者危机处理者谈判者企业家,低,小组织管理者角色发言人企业家组织代表领导者传播者,高,中,角色的侧重点,.,88,管理层次不同，管理者的角色侧重不同,高层管理者,中层管理者,基层管理者,不同层次管理者的时间分配,.,89,传统管理32%,沟通29%,人力资源管理20%,网络联系19%,传统管理13%,沟通28%,网络联系48%,人力资源管理11%,传统管理19%,沟通44%,网络联系11%,图平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布,平均的管理者成功的管理者有效的管理者,人力资源管理26%,.,90,人际关系角色,信息角色,决策角色,高层管理者,中层管理者,中层管理者,基层管理者,.,91,犹太人的选择三个人要被关进监狱三年，监狱长满足他们三个一人一个要求。,美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。,小故事,.,92,三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”,.,93,点评：信息的畅通是所有企业发展的前提，特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业竞争与发展的先机，这是万万不可的。,.,94,管理者应具备的基本技能：,参考故事：三只鹦鹉,.,95,三只鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不，只会一门。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外那两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,.,96,点评：优秀管理者不一定是能力非常全面的人，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂选择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。,.,97,1、技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”如监督会计人员的管理者必须懂会计。,2、人际技能人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”包括：表达能力、协调能力、沟通能力、激励能力等,3、概念技能概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”,管理者应具备的基本技能：,.,98,不同层次的管理者对管理技能的需要不同,高层管理者,中层管理者,基层管理者,概念技能,人际技能,技术技能,.,99,你是一名高层经理，但你意识到自己能力有限，并不胜任这个职位，你会怎么做？,参考：帕金森定律,.,100,帕金森定律美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫帕金森定律的书，他在书中阐述了这样一个问题：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。,.,101,第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。,.,102,管理主体管理者（3）,管理主体的心智模式一、远见卓识1.随时掌握最新管理、科技成果及知识：交易成本导致了营销渠道创新。2.系统的思维方式：卡通与游乐园，玩具。3.奋发向上的价值取向：昆兰的成功二、健全的心理,.,103,1.自知与自信2.情感和情绪（1）理智感（2）道德感（3）审美感3.意志和胆识4.宽容：对过失的人宽容；对能力强的人不嫉妒。,.,104,三、优秀的品质1.勇于开拓2.使命感3.勤奋好学4.乐观热情5.诚实与机敏,.,105,二.转化能力指优秀管理主体将创意转化为可操作的具体工作方案的能力.应当注意的技巧:1.综合:对零散的知识系统化2.移植:利用仿生学原理3.改造:4.重组5.创新,.,106,管理主体管理者（4）,管理主体的能力结构一.创新能力1.兴趣广泛：对任何事物都有好奇心。2.对环境有敏锐的洞察力：当现实与书本的知识相冲突时，机会就来了（杨振宁，2010）3.具有系统思维和辩证思维的特点4.富有独立意识：对现成事物不盲从。5.具有自信心：深知所做事的价值，不轻易放弃。6.直面困境：,.,107,三.应变能力，主要表现在：1.在变化中产生应对创意和策略：因地而变，因时而变2.审时度势,随机应变：人无我有、人缺我补、人有我优、人争我转、人多我少。3.在变动中辩明方向，持之以恒四、组织协调能力：管理的外部性决定的组织协调的必要性。,.,108,1.首先表现在培养出一种团队精神。2.其次表现在组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作。3.再次表现在能强化个体与整体的协调和反馈上。,.,109,案例分析1：初露锋芒,二车间的新主任二车间来了一位新主任钱广言。他长期从事思想政治工作，有着丰富的思想政治工作经验。一到任，就开展有声有色的宣传鼓动工作，抓观念更新，营造团结合作的群体氛围，并深入群众，做深入细致思想工作，协调各种关系，车间出现了一派喜人景象。而且，钱广言也关注整个工厂乃至整个行业的发展状况，研究本车间如何适应大形式的变化而不断发展。但是，唯一令他头疼的是他不懂技术，对车间的许多生产技术上的难题束手无策，只能听别人的。而作为车间主任这种基层管理者，这种技术能力显然是绝对不可或缺的。钱主任在享受工作成就感的同时，也陷入了深深的痛苦之中。学生分析与决策你认为作为一个管理者应具备哪些技能?你可以向这位钱主任提出一些建议吗？,.,110,案例分析2：升任公司总裁后的思考,阅读如下案例，并分析下列问题：1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?,.,111,1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。3、关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才,.,112,案例分析3：新闻记者出的佐佐木明,分析：说明佐佐木明的优缺点。讨论：结合佐佐木明的创业故事，评价其人其事。,.,113,案例分析4：多川博的锦公司的管理对象,1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。,.,114,案例分析5：鼎立建筑公司,1、鼎立建筑中取得成功的因素。2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。,.,115,管理的客体组织资源,人力资源财力资源物质资源信息资源关系资源时间资源,管理客体是指管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源，包括,.,116,管理环境,管理环境的概念：是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。管理环境分类：经济环境；技术环境；政治环境；社会与心理环境。一般环境与任务环境内部环境与外部环境,.,117,管理与环境的关系环境对管理的影响,(1)对应关系(2)交换关系(3)影响关系环境决定着组织的管理；管理反作用于环境,.,118,.,119,环境管理,了解与认识环境分析与评估环境能动地适应环境,.,120,.,121,生产过程,生产力,生产关系,管理,自然属性,社会属性,合理组织生产力,维护发展生产关系,基本职能,具体职能,计划,组织,人员配备,指导与领导,控制,.,122,为什么学习管理,改进组织的管理关系到我们每个人的切身利益我们一生中每天都在和管理打交道。良好的管理在我们的社会生活中起着重要作用。1举例说明日常生活中所遇到的薄弱和低劣的管理表现；2举例说明管理优秀的组织赢得了顾客的忠诚，获得了增长和繁荣。,.,123,如何激发我的管理热情？要求：每一个问题，在最能反映你的热情程度的数字上划圈，然后加总你的分数。1、对于那些比我职位高的人，我一般持积极的态度。2、我喜欢竞争，为使自己和我的团队能够获胜而积极努力。3、我喜欢命令他人做事，且有能力获取他人认同并按自己的指示去执行。4、我喜欢积极主动，比较自信，乐于保护我所在的工作团队中的成员。5、我喜欢能在团队的诸多意见中独树一帜，喜欢用一种独特的方式行事，并保持高度可见度。6、我乐于执行那些惯例式的、日常性的行政工作和事务。,自我评估,1=非常反对；2=基本反对；3=有点反对；4=既不反对也不赞同；5=有点赞同；6=基本赞同；7=非常赞同,.,124,本项测评包括6个因素：对权威的赞许态度；竞争的欲望；行使权力的欲望；自信；对特许职位的欲望以及参与重复性工作的意愿。你的得分将落在642分的区间内评分标准为：l618：管理的低度动机l1920：管理的中度动机l30分以上：对管理的高度热情,自我评估参考答案,.,125,思考与讨论题,什么是管理？管理具有那些特征？如何理解管理的特征为什么说管理具有二重性?学习管理二重性的现实意义是什么？管理有哪些职能?管理者在组织中都要扮演什么样的角色？管理者应具有那些能力素质?管理的环境包括哪些内容?,.,126,理论联系实际,有效率的企业都有效果吗？请讨论。如果你必须在效率与效果之间做出选择，哪一个更重要？为什么？在什么情况下，一个只有两名雇员的自行车修理铺老板的工作与施温自行车车行的总经理的工作具有相似性？在什么样的工作情况下他们又有区别？,.,127,5、管理的手段,计划：指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。计划指导着一个组织系统循序渐进地去实现组织的目标。计划的目标就是要组织能适应变化中的环境，并使组织占据更有利的环境地位甚至进入一个完全不同的环境。由于是对未来行动的安排，故可减少不确定性对组织的冲击。,.,128,5、管理的手段,组织有两个含义：一是指组织内各种资源按照配比原则及程序要求有序地进行安置；另一是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。作为一个行为活动的组织指前一个含义，组织的目的是有序化，降低不确定性。,.,129,5、管理的手段,指挥：指领导或指示组织内所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标。指挥有四个功能：及时根据外界的变化，指示组织内所有人与资源配置去适应环境，采取适当行动；调动组织内成员的积极性，激励他们奋发努力；有效协调组织内的人际关系，降低内耗；督促组织内成员尽自己的努力按照既定的目标与计划做好自己专职范围的工作。,.,130,5、管理的手段,协调：指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是使专业化分工条件下各自的工作行为成为有序统一的活动。协调的目标：有序，和谐，有效衔接，形成合力。,.,131,5、管理的手段,控制：指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向运动，并实现预想的成果与业绩。事前控制事中控制事后控制,.,132,二、管理的基本问题,1、资源与资源配置2、管理中的人性假定3、管理模式,.,133,1、资源与资源配置,每个组织所拥有的资源在数量、质量、种类上不尽相同，但一定是有限的。有限性取决于：人类赖以生存发展的自然资源是有限的；组织赖以生存发展的人文资源是有限的。资源的有限性还取决于人们现时认识能力和创造能力是有限的，人是有限理性的。,.,134,1、资源与资源配置,组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的。组织可调配的资源指组织在实现既定目标中动用的所有资源，这当然也是有限的，但可调动的资源可以大于或小于组织拥有的资源。一个组织可调动资源的大小，表明了该组织调配资源能力的高低。,.,135,1、资源与资源配置,组织资源的有限性，对组织目标确定有很大影响，因为组织目标确定后若要实现一定要有必需的资源来支撑。组织资源是有限的，这要求组织应充分有效利用这些有限的资源，使之发挥最大的作用。在投入资源既定条件下，使产出最大，在产出既定条件下，使投入资源最小。,.,136,1、资源与资源配置,组织资源的有效性导致了实现组织目标的具体活动安排方面有机会成本的存在。所谓管理活动A的机会成本是指，安排或选择管理活动A就不得不放弃安排或选择管理活动B预计所获得的价值，反之亦然。“资源有限，创意无限。”,.,137,1、资源与资源配置,任何一个组织要生存与发展都需要资源，然后应能够对有限的资源进行合理配置以达到最佳的使用效果，支持组织目标的实现，这实际上就是管理的本质：筹集资源并有效的配置资源，实现企业的目标。,.,138,1、资源与资源配置,任何一个组织为了存续与发展需要下列类型的资源：人力资源金融资源物质资源信息资源关系资源,.,139,1、资源与资源配置,资源增强,资源增强,.,140,1、资源与资源配置,组织内的资源配置主要依赖于行政机制，指利用科层组织体系的行政官僚机构，通过命令、执行、检查、监督等手段来保证资源配置的顺利进行和实现目标。行政机制的优点：权力通过科层制体系保证政令畅通；科层制体系使组织目标可按层次分解，分工合作；监督方便，减少偷懒行为；资源可集中利用，提高使用效率。,.,141,2、管理中的人性假定,管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成不同的组织资源配置模式。受雇人：假定人是一个会吃饭会说话的工具，雇来从事生产经营。受雇人在老板眼中都是好吃懒做，游手好闲，好逸恶劳，没有责任心的恶习人。如果这些人受雇于企业而不加以严格管理，不给与处罚，不多加看管，就会不听使唤，偷懒，破坏，甚至会闹事。管理的基本方法：大棒。,.,142,2、管理中的人性假定,经济人：假定人是追求收入最大化的以经济利益为重的人。因此，通过经济利益的激励，可以使人产生工作的积极性，所以就有一系列经济激励的制度与方法，以促进工作效率的提高。,.,143,2、管理中的人性假定,社会人：社会中生活的人不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的社会人。社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件，谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还需要七情六欲，还需要得到友谊、安定、归属感和尊重。管理要点：管理人员要注意员工的人际关系需求；让职工参与决策；上下有效沟通；精神激励；发挥其主动性。,.,144,2、管理中的人性假定,管理人：组织中的任何人都是管理者。作为管理者当然是管理人，作为一般员工，一方面它是被管理者，另一方面他在面对自己的工作领域，在操作机器和工具进行生产或服务时是一个主动的实施者，是面临各种突发问题的果断处理者，从这个意义上它是一个管理者。管理人的假设为管理思路、理论和方法打开了新天地：每个人均能够在各自的范围内创造性工作；创造力引导；每个人均是决策者，参与决策。,.,145,2、管理中的人性假定,自我实现的人：组织的成员追求自我实现，能够自我超越，对经济利益不看重，而是看重事业与成就的获取。管理要点：分权，给他一个事业空间，成就激励。,.,146,3、管理模式,组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式是在一定的资源配置过程中产生发展的，又是组织成员在对组织资源配置的认识、研究和选择中产生和发展的。管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。,.,147,3、管理模式,历史的角度看，管理模式大致有：生产管理经营管理战略管理知识管理,.,148,三、管理理论的发展,1、科学管理及其贡献2、行为科学及其贡献3、管理科学及其贡献4、现代管理理论的进展,.,149,1、科学管理及其贡献,科学管理理论为19世纪末20世纪初产生，代表人物：泰罗(FrederickWTaylor)1880年在米德维尔钢铁公司任职期间进行了一个著名的试验，即“生铁搬运试验”，这一试验被后人称为“泰罗制”的核心。,.,150,1、科学管理及其贡献之一,科学管理的理论核心：对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法；科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心；,.,151,1、科学管理及其贡献之二,科学管理理论的核心：抛弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务；管理人员和工人都必须对各自的工作负责。,.,152,1、科学管理及其贡献,科学管理对管理发展的贡献时间和动作研究人机工程任务管理标准化作业、经济激励作业人员与管理者分工协调，各司其职,.,153,2、行为科学及其贡献,行为科学又称人群关系，产生源于著名的“霍桑试验”。1929年，美国哈佛大学心理病理学教授梅奥(GEMayo)率领一个小组到西屋电气公司的霍桑工厂进行一系列实验：照明实验（1924-1927）继电器装配室实验（1927-1932）面谈计划（1928-1930）,.,154,2、行为科学及其贡献之一,通过实验发现如下重要见解：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验证明人是