第五期SMBA班C组(管理学)案例解答

管理学案例分析课后作业,快乐组合C樊雪刚罗玉婷黄洁鸣郑跃华刘家欢邬景明,王春云,Case4：销售部经理人选,Q:如果你处在邵刚的位子，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。A:关于杨帆-同意辞呈，不予挽留,对于决定辞职的人员，不应太多挽留。员工想辞职，应该不会是一时的冲动和念头，这时候挽留绝对只是客套情谊，于结果毫无意义。况且即使能留下，也是对公司管理体制的一次亵渎，对以后的人事管理留下负面影响，同时也防碍了员工的发展自主规划权益。当然，员工辞职，管理者应做机制检核：一，是什么原因？如果不是员工个人原因而是人事机制或沟通之类的问题，如何修正改进。二，关注其他员工类似状态，分析团队的心态变化与影响。,Q:如果你处在邵刚的位子，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。关于解决方案快乐C认为：1、及时任命新的销售部经理或代理人选；2、安排工作交接，防止职务空挡可能引发的管理问题和业务损失3、胡波是最佳人选，理由：a、沟通和人事技能突出（生性平和，擅于团结下属；对目标执着，毅力十足，做事不喜欢张扬；业绩突出；体贴和关怀下属）b、胡波的缺点（心软和魄力不足）可以通过公司制度的修订强化执行以及团队作为予以弥补；较其他人选而言为最易掌控改善c、其它人选弊端：于多业绩突出但不擅于带领团队，属于领头羊而非牧羊犬；张庆有能力但刚在西安打开局面，群众基础不好，同时德有待考察；王颖作为新人，情况不明定会影响开展工作速度，沟通、关系的协调也得劳心劳力，而且存在太多不明确的风险和管理隐患。,总之，无论何种方案，都应从公司利益出发。为公司长远利益着想，必须建立相应的人才长效机制。另外还应该加强后备干部的培养机制，如：由各个部门推选出后备干部，定期组织培训，长期考核，不断充实，就可以形成一个永不断档的人才梯队,Case5：一个成功企业家的困惑,Q:你对古董“买断功绩”的作法如何评价?,A:“买断功绩”非常合时宜且管理有效。首先沥清了核心员工的功与能，让职与能可以顺畅结合，排除了功的负面干扰。其次解决了公司人才断续和持续发展问题。全面清退在公司任职的古氏家族的所有亲属，古董自己也卸去了总经理的担子，在公司的管理模式变革的基础上，对集团的发展是正确的策略。,Q:请你帮助制订企业新型的激励机制,A:公司如果要确立现代企业化管理模式，快乐C认为必须建立“股权激励机制”。就是股份留人，给需要激励的人才以适当地公司股份奖励，让他们不仅身在公司，心也在公司。使公司更具有凝聚力另外，公司缺乏优秀企业文化的支撑，不能对员工形成强有力的向心力和凝聚力。企业文化对日益壮大的大企业尤为重要，可以化解或缓和企业内部各种不相容矛盾冲突，是企业保持长久活力的根本保证。,Q:你认为古董应如何进行分权？请你帮助公司设置出科学的决策制度：,A:古董担任集团公司的董事长兼总经理；二级控股（独资）公司的董事长及法人代表由各分公司的负责人担任，古董不再亲自任职；分公司大小事务由分公司董事长全权处理，向集团董事会负责；在调整适应的过程中，发现培养人才，合适时机古董可以将其兼任的总经理职务授予他人，这样古董本人就可以有更多的时间思考公司战略发展方向等的长远问题。,Q:你将如何设计伟业集团新的管理模式,A：1、新的管理模模型由股东会、监事会、董事会组成，取消理事会机构；2、董事在集团公司中高层领导和各分公司总经理之间选举产生，股东会是公司最高的权力机构，董事会向股东会负责，总经理向董事会负责，监事会中必须要有职工代表；3、集团各分支机构、分公司、职能部门实行一把手负责制，直接对总经理负责。,Case6：催化车间开工纪事,Q:导致该厂开工不顺利的可能原因有哪些?有什么可行的解决方案?,A:可能原因为：a、前期准备工作相关培训不到位；b、新的操作工序设计或流程可能存在不合理；c、多头管理、管理缺位（现场指挥）。解决方案：1、突击组织核心岗位培训，制订修正各岗位流程标准；2、对现场管理整顿，明确第一责任人；3、对新设备运营、信息反馈系统进行逐步排查。,Q:除了副厂长通知参加会议的人员外，你认为是否还应有其他人参加会议?A:班组长（尤其现场管理第一责任人）、核心岗位操作工应该参加。,Q:催化装置是否有必要停工对设备及仪表进行全面检查?A:如果会议不能发现主要问题或问题的有效解决方案，须立即停工。,Q:根据案例中所提供的情况，你认为适宜采取个人决策决策还是群体决策?A：群体讨论，个人决策(重要紧急)。,Case7：齐山市帐篷厂的选举风波,Q:你是怎样评价王展志的领导作风?A:王展志的领导作风是属于以任务为中心的领导风格式。关心生产不关心人的领导(9.1型),Q:为什么王展志会在于部与职工中得到两种截然不同的评价?,A:王展志作为帐篷厂的实际领导者，经过5、6年的辛勤努力，取得的好成绩是有目共睹，这得到了上级领导的赏识，厂里的干部基本是他亲自提拔，自然能得到干部对他的好评。但是他缺乏管理者的“人事技能”，导致与员工的关系紧张，从而得不到员工的拥护。,Q:如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波?,A:作为总公司的领导者，既要肯定王展志的成绩，又要看到他的缺点。1任命王展志为帐篷厂的厂长。2改革厂中层干部的任命。3设立监督箱，使员工的意见能够得到反映。,Q:如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动?,A：王展志需要从各个方面提升员工满意度，从多方面根据实际合理的需要改善工作环境，加强与员工间的交流，多给员工工作表现机会，让员工有工作上的成就感，使员工有机会因为良好的工作业绩而得到奖励，给予员工职务晋升的空间和机会，培养企业文化等。,Case8：明鑫公司调整组织结构,Q:你认为明鑫企业集团的管理组织结构属于哪种类型?它具有哪些优点?又存在哪些不足?为什么?,A:快乐C认为明鑫企业集团的管理组织结构属于分散式的类型。他的优点在于：集团下属的各个企业都有自己发展的空间，自主性较大。但其缺点在于：各部门之间没有必然的联系，体现不出是一个企业集团内部的各分公司，而好像是一个个不相关的独立企业。,Q:你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式?为什么?,A:快乐C认为一个企业集团无论采取什么样的管理模式，其宗旨都是要将企业在一定领域内做大做强，完全分散或者完全集权都有其各自的优缺点，而关键在于这种管理模式的设置必须能够有效地将集团内部的各个分支机构拧在一股麻绳上，绝不能让它散在集团利益的大门之外。,Q:你认为明鑫企业集团是否有必要在总部与工厂之间加一“总公司”层次?为什么?A:为了保持整个组织结构的稳定性，同时又需要获得有弹性组织的结构灵活性，所以有必要在总部和工厂之间加一总公司层次。,Q:你认为究竟该将总公司还是该将下面的工厂作为经济实体，还是将两者都作为经济实体比较好？各种方案在生产、销售、人事、劳动、财务、税收等方面各将带来什么后果？为什么？A:我认为将工厂作为经济实体比较好。因为工厂在生产、销售、人事、劳动、财务、税收等各方面都比较好计算和界定，而将同一项目的管理机构设置为事业部，比如：兽药事业部等，事业部归属于集团总部。这样做在集团内部会计报表合并，税收以及其它内部考核管理制度上，可以得到最大的落实。,建议组织精干班子通过工作分析尽快建立起公司先进完整的工作标准和管理标准，构筑起合理的管理绩效考评和控制体系。依据合理分权、权责对等、监控配套原则重构公司组织构架，