BPR业务技能培训第二部分

0,业务技能培训,BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念,1,项目背景介绍网络资源调配流程概述及关键点介绍流程实施中所需的组织架构和IT支撑小结,网络资源调配流程培训内容,2,网络资源调配流程的重点,是,针对激活存量的目的解决体制上的症结问题贯穿市场和网络各部门总流程之流程设计，及支持流程的各部门职责与KPI,不是,网络结构或流量的优化本地网或跨本地网的开通激活本地网或跨本地网的故障排除市场预测的模型和方法备品备件或库存管理工程建设管理,3,网络资源调配流程设计思想简介,流程要解决的问题,流程设计思想,市场营销部门与网络管理部门之间缺乏协调,资源配置难以反映市场变化,缺乏资源优化跨职能部门主要目标不一致计划建设要求不突破年度资金计划，运维要求网络安全可靠市场响应时间与资源利用率之间的矛盾跨地区开通及故障排除流程步骤多，时间长，在领导单位形成瓶颈，缺乏信息反馈机制对资源状况不了解，尤其是本地网以外的资源，缺乏资源管理系统,根据市场需求动态地调整现有的网络资源，提高资源利用率和快速响应市场需求网络资源调配不只是纯粹的资源管理，更多的是考虑如何盘活存量资产。流程引入了资源调度和调配的概念，资源调度是对已有资源的分配和使用，资源调配是对现有资源结构进行调整和对设备进行调动资源调度和调配的依据是市场业务预测和用户订单为了协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，本流程中引入了服务水平协议（SLA）的概念和评估机制为了加强前后端的响应，设置客户响应中心作为前后端统一接口和客户响应的全程管控部门,故障历时降低,流程要达到的目的,不同资源状况下的开通时间缩短,资源利用率提高,SLA协议签定和建立起完善的SLA运作机制,前后端的满意率提高,4,业务开通和故障排除时间不能令客户满意,5,目标和责权不一致具体表现在市场营销、计划建设与运维之间的矛盾,市场营销计划建设,运维,市场营销为保证客户满意程度，必须将市场响应时间置于重要位置根据年度投资计划，计划建设必须对项目投资额进行控制，要求产品价格低要求蓄电池放电时间8小时采购适用的油机,运维部需要提高资源利用率，但是资源配置难以反映市场变化为保证网络运行的安全可靠和维护的方便，运维主要关注产品的性能、品质，而非价格要求蓄电池放电时间16小时采购高性能的油机,6,项目背景介绍网络资源调配流程概述及关键点介绍流程实施中所需的组织架构和IT支撑小结,网络资源调配流程培训内容,7,网络资源调配流程总图,网络开通,营销中心接到客户实际订单后，由网络中心完成资源调度、调配及建设并最终协调开通和反馈的过程当网络发生故障时（用户申告和主动发现），判断故障段落并排除故障，确保网络畅通的过程营销中心与网络中心签订、定期调整、执行及评估SLA的过程与CAPEX滚动性投资的接口为提高资源利用率或满足客户订单，网络中心提出资源调配方案，进行决策及最终执行反馈的过程为保障网络正常运行而配备的冗余设备和材料的使用、保管、维修、更新等过程为了保证网络正常运行而进行设备日常维护、设备管理、大修更新、网络管理、运行监控、资源管理、通信组织调度的过程指网络资源信息的调查、输入、更新和维护,故障排除,SLA的设计与操作,建设接口,资源调配,备品备件管理,运行维护,资源信息管理,1,2,3,4,5,6,7,8,8,网络资源调配流程的特点和设计原则,本流程主要目的：根据市场需求动态地调整现有的网络资源，以提高资源利用率和快速响应市场需求本流程不只是纯粹的资源管理，更多的是考虑如何盘活存量资产资源管理与调度的目的是为了满足市场需求，因此资源调度的依据就是市场业务预测和用户订单为了协调和规范市场部与网络管理部门之间的关系，本流程中引入了服务水平协议（SLA）的概念为了协调和规范建设部门与维护部门之间的关系，降低投资成本(Capex)和运营成本(Opex)，本流程重新设计了网络中心的组织架构，并设计了各部门的关键业绩指标（KPI）,9,SLA概念的介绍,1、SLA：ServiceLevelAgreement（服务水平协议）；2、在国外多是运用在不同的运营商之间、不同的法律实体之间来规范操作和制约；3、SLA的签定可以规范两个主体之间的“游戏规则”（服务质量、数量、价格、响应时间）等；4、本流程中的SLA是运用在前端和后端之间来进行规范和制约；是在统一主体下的两个部门之间来签定；5、使得内部信息透明度提高；6、SLA的定位是一个管理上的概念不是会计上的概念；是前后端之间的一个制约机制而不是要哪一方一定将所分摊的成本消化掉。,10,语音业务,SLA的主要形式是协调营销服务中心和网络中心的重要杠杆,定义法律实体间的契约关系框架标题（契约方，契约类型，日期签名）法律事项（责任，适用法律）时间限制（合同有效期，更改频率）程序（处理流程,付款条款与手续等）机密性附加参考文件,管辖服务原则适用于双方的一套或所有的服务采购的自由度（许可/禁止从第三方采购）风险保护（投资/退出决定，数量与价格承诺）.定价方法（基于价格和基于市场的计算基础对比）,双方专门针对服务的协议服务说明（服务要素，递送流程，服务水平/QoS,处罚，控制流程）数量（期望数量，最低/最高限额）价格（单价，价格区分，打折）,常规条款,增值服务,数据业务,服务协议,11,SLA的覆盖范围,网络中心,举例,营销服务中心,大客户部,DDN,数字电路,FR,商业客户部,ADSL,语音,LAN,公众客户部,ISDN,语音,IP,资源调配建设,营销服务中心各部门包括大客户部，商业客户部和公众客户部必须分别与网络中心签订SLA各部门按数据，语音和增值业务各项产品分别签订SLA通过SLA的签订，从管理的角度而非从会计的角度来协调营销服务中心与网络中心围绕网络资源的关系,对中国电信的启示,SLA协议,客户响应中心,12,项目背景介绍网络资源调配流程概述及关键点介绍流程实施中所需的组织架构和IT支撑小结,网络资源调配流程培训内容,1、SLA签订2、SLA的服务等级3、市场预测方法4、网络成本分担法5、SLA的风险保护机制6、建全完善SLA协议的运作机制7、盘活存量资源的机制8、建立资源调配流程9、落实开通时限10、拟定配套管理文档,13,关键点一：签定具有操控性的SLA协议,说明,条款举例,网络中心需要向营销中心承诺开通和排障服务时限、建设响应时限,“开通和排障服务等级分为ABC三个等级，不同等级的开通时限和排障时限不同”,建立市场需求预测体系，按年、季、月对市场需求进行预测,“网络中心能满足协议量，营销中心承担按协议量计算的网络成本，不论营销中心的需求量是否达到协议量”,SLA中体现的网络成本是虚拟成本，并非真正的财务成本在SLA中采用协议网络成本，同时规定在预算网络成本中，存量成本由营销中心一次性承担，充分发挥不断提高资源利用率的导向作用,“新建部份网络成本按新增投资成本折旧计算，折旧期为五年”,服务水平,双方结算及风险承担,网络成本,市场预测,“年度预测作为网络总体规划，季度预测作为网络中心的建设依据，月度预测作为双方的结算依据”,第八条双方结算及风险承担第九条战略性的扩张需求第十条评估第十一条协议期限第十二条违约责任第十三条不可抗力第十四条其它约定事项第二部份附件第三部份补充协议,总则第一部份一般条款第一条本协议所涉及范围和内容第二条本协议内容的解释权归公司仲裁委员会第三条双方的义务第四条服务等级第五条需求预测第六条业务开通订单第七条网络成本,营销中心决定投资/退出营销中心进行市场预测需求量大于或小于协议量时网络成本的不同计算方式网络中心不能满足需求时的拆扣方式,14,关键点二：SLA的服务等级,对客户售后服务各分为A、B、C三种等级，即普通等级（C），重要等级（B）和特殊应急（A）.,电报,内部故障,X小时,X小时,X小时,98%,15,关键点三：配合SLA执行的预测机制,根据经济宏观数据、市场信息和历史数据对年度市场需求进行预测,年度预测,季度预测,月度预测,预测机制,为全年预算和建设规划提供依据，但不作为向后端预定资源的依据,主要目的,主要工作,负责人,前端各客户部市场拓展部,根据市场和客户信息进行季度预测。DDN产品由大客户经理定期对客户进行访谈，根据对客户的需求的了解而进行预测。语音产品由公众客户部牵头，对新建小区和公话需求进行预测,为网络调配、建设提供依据，减少临时无资源的情况,前端各客户部市场拓展部,在季度预测的基础上，对客户需求进行月度预测,是前端向后端预定资源的内部订单，前端根据此预测承担相应的成本,前端各客户部,16,北区试点语音产品新建需求预测得到较好的结果,母局名称,需求量(户数),北区第二季度预测结果,51局58、52局56局,393313544187,后端立项结果,配线项目,后端对需求和资源进行了比较,目前不需要启动新建设备项目，北区第二季度的新建小区语音设备需求可以通过资源调配来满足,教场东路25号新建房1幢7层楼学府路88号生态所新建房1幢7层楼121大街44-46号电脑超市121大街50号新建房1幢重机厂农贸市场旁农大新学生宿舍旁,新增40对新增40对新增250对新增170对新增130对新增360对,总共立项57个,母局,51局51局51局51局58、52局58、52局,数量,17,关键点四：产品成本可以按比例分摊到营销服务中心各部门,语音业务成本分摊,数据业务成本分摊,网络中心,大客户部,商业客户部,公众客户部,5%,15%,80%,100%,成本分摊原则,语音业务成本可以按大客户部，商业客户部，公众客户部的电话数量比例分摊,数据基本业务与网元出租可以全部分摊到大客户部ADSL与LAN可以按用户数量比例分摊至大客户部，商业客户部和公众客户部163/169暂时可以按用户电信收入比例分摊至大客户部，商业客户部和公众客户部,网络中心,大客户部,商业客户部,公众客户部,87%,3%,10%,100%,苏州电信举例,成本分摊原则,18,网络成本分担法鼓励使用存量，同时设置合理的新建边际成本，兼顾发展与效益,大客户部,公众客户部,语音,DDN,初步网络成本分摊,商业客户部,PAS,预算网络成本中的存量成本由营销中心在年初一次性承担，可以更好地促使营销中心尽量利用存量资源；对网络中心考核其资源利用率，促使网络中心积极盘活存量,存量,存量单位成本,新增单位成本,增量,19,对营销服务中心对网络中心,*针对营销服务中心的要求,关键点五：SLA的风险保护机制,对中国电信的启示,营销服务中心的风险在于提出的需求无法得到网络中心的满足网络中心的风险在于网络投资结果无法得到保障通过风险保护机制，可以对营销服务中心和网络中心的风险加以保护风险保护机制主要通过KPI而不是通过财务的手段约束营销服务中心和网络中心,20,SLA的执行跟踪,SLA的评估,SLA的调整,建立SLA机制,4月22日，前后端签定SLA协议,5月13日，公司正式启动SLA,不断跟踪统计SLA协议的执行情况：对后端对前端的市场需求回复情节况进行管迭,及时提出市场预测报告：在条件不足时，市场预测可由部份区域逐步推广，首先开展比较容易的业务,关键点六：建全SLA协议的运作机制,常规条款,服务等级,市场需求预测,网络成本和价格体系,最小建设容量和周期,根据对SLA协议的评估，对SLA协议的参数进行调整，保证协议的导向作用和合理性,21,资源利用率指标逐层分解到具体岗位，确保流程中各环节工作责任的落实,关键点七：在成本分摊和KPI的有力支撑下，充分盘活存量资源,针对具体的设备确定资源调配的种类和目标，细化操作的方案,采用协议网络成本，存量成本由营销中心一次性承担，充分发挥不断提高资源利用率的导向作用。,公司总体导向性与部门的工作目标相一致，为资源利用率持续提高创造了条件,22,关键点八：建立资源调配流程，明确各部门的责任,05个工作日，将方案发至技术支援中心活各郊县局,05个工作日，将信息反馈客响中心,05个工作日，将信息反馈前端,2个工作日，进行效益分析,在1个工作日内，将反馈信息送到客响中心，再由客响中心在05各工作日内通知资源调配建设部,1个工作日，下发委托单,05个工作日，确定调配方案,客户响应中心,提出需求,信息返馈,提出资源需求,建设,是否需要建设,否,调配/建设完成信息,进行资源调度,提出建设需求,建设流程,是,资源分析,调配决策,资源调配,竣工返馈,分析资源,竣工返单,调配执行,竣工验收,资源调配通知及工程任务书,资源调配建设部,是否需要施工,否,组织调配施工,资源调配建设部,是,施工委托,制定调配方案进行投资估算及调配决策,技术支援中心以及各郊县局,网普施工单位,资产调拨信息,完成资产调拨及管理,资产调拨,1个工作日，确定进行建设还是进行调配,2个工作日，确定调配方案及实施方法,具体工日根据实际情况而定,05个工作日，完成竣工返单,05个工作日，下发资源调配单,2个工作日，完成调配,1个工作日完成竣工验收,05个工作日完成资源刷新,1个工作日，下自产调拨函,2个工作日完成资产调配,效益分析,效益分析,信息反馈,决定是否建设,终止,营销中心,否,是,信息反馈,调配方案确认,05个工作日，将信息反馈资源调配建设部,刷新资源,资源数据库,技术支援中心及郊县,计划财务部,在资源调配流程中发挥核心作用,23,用户业务需求,提出资源确认要求,营业受理,资源确认和反馈(目前找数据、接入网和外部设施部确认，若涉及数据2M进入数据2M流程，反馈信息中要确认是否经过接入网),开手工工单,配线,配测量端口,跳线,外线施工,配端口做数据,数据终端调测,施工单质检,接入网部调测,工单归档,收费,受理,配置资源,归档,营销中心,网络中心,实业公司,配线,关键点九：DDN开通流程细化到岗,手工单流程,共计5个工作日,回访证实,接入网方式,常规方式,网络中心,受理,配置资源,归档,受理(1个工作日),配置资源(1个工作日),开通(3个工作日),归档,配线配测量端口跳线外线施工配端口做数据调测,用户业务需求资源确认和反馈营业受理开手工单,0.50.50.50.50.510.51,24,1、网络管理调度实施细则；客户响应（前后端接口）管理办法集中监控管理办法网络管理办法设备维护管理办法通信设备、网络运行维护制度代维管理制度2、网络管理调度基本生产流程管控实施办法；3、昆明电信网络中心基本生产流程手册；4、网络资源调配流程及实施细则；5、昆明电信大修工程流程实施细则；,关键点十：拟定流程实施中的配套管理文档,25,项目背景介绍网络资源调配流程概述及关键点介绍流程实施中所需的组织架构和IT支撑小结,网络资源调配流程培训内容,26,网络资源调配流程重组对于组织架构提出要求,总经理,营销中心,网络中心,集团客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,公用电话部,增值业务部,黄页号簿公司,1000号电话服务中心,计费中心,网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,网络监控中心,资源调配室,综合调度中心,客户响应中心,投资项目计划室,线路维护安装中心,技术支援中心,工程建设室,设备维护安装中心,工程采购室,光缆局,总经理,市场经营部,宽带接入网发展部,集团客户部,多媒体通信局,客户营业科,号簿广告公话公司,号线管理室,声讯服务中心,1000号电话服务中心,计费中心,装机公司,运行维护部,电力空调中心,网管中心,长线维护分局,交换传输维护中心,微波站,网络技术支援中心,计算机管理中心,设备维护公司,计划建设部,设计所,工程管理科,主要变化：,综合办公室,财务部,监察审计室,法律事务部,人力资源部,安全保卫部,党群工作部,监察审计室,党群办公室,有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服务，缩短了与客户间的距离；有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度，减少推诿扯皮、职责不清现象；有利于实现体制创新和机制创新。,调整前架构,调整后架构,27,网络中心主要关键业绩指标,网络公司（网络中心）,网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,KPI实际CAPEX/预算CAPEX网络资源利用率实际建设成本/预算建设成本市场响应达标率每线CAPEX新建的每线CAPEX工程进度工程验收达标率网络安全性重大安全事故,KPI实际网络成本/预算网络成本网络接通率市场响应网络安全网络资源利用率系统数据的统一性和完整性专家组解决方案质量与网络中心其他部门协调性营销服务中心满意度重大障碍,KPI实际网络成本/预算网络成本维护成本一级干线全阻率网络接通率设备完好率障碍处理及时率工程进度工程安全工程验收达标率坏线率大客户响应客户满意度重大障碍重大事故,网络资源,营销服务中心,KPI市场预测准确性,直接相关间接相关,28,网络资源调配流程重组对于IT系统提出要求,资源集中管理数据库（系统）要分布到各相关部门（如市场、财务、工程、设计、维护等）基于资源管理系统建立资源决策支持系统建立工作流管理系统，运用电子工单，并且增加时间限制及预警系统,29,项目背景介绍网络资源调配流程概述及关键点介绍流程实施中所需的组织架构和IT支撑小结,网络资源调配流程培训内容,30,网络资源调配流程使“以市场为导向,以客户为中心,以企业效益为目标”的思想在维护和建设工作中得到贯彻,调配和建设的发起,前后端的接口,资源的配置,生产管理机制,流程重组前,流程重组后,差别化服务,网络中心负责资源调配和工程投资的发起，存在市场响应的滞后和脱节现象,营销中心通过市场需求向网络中心提出建设需求，并对项目的效益承担责任,前后端缺少统一的业务接口，前端人员根据需要与后端的多个部门接洽，经常参与后端协调,设立客户响应中心作为前后端的唯一接口，客响中心在业务上对后端各部门进行协调和管控,流程设置以适合后端操作为目的，流程不闭环，前后端的信息透明度较低,流程管理侧重于支撑市场需求，业务流程闭环，后端各工序的操作结果均对前端透明,从维护的角度配置资源，注重设备的质量，成本意识较低；资源一量配置，很少进行调配,对于所有用户执行相同的服务标准，大客户的服务满意率不高,根据效益配置资源，通过节资办法和ABC分区办法，资源配置向高收益地区倾斜；根据市场需求及资源状况，动态地进行资源调配,差别化地服务方式，对于大客户和重要客户设立专业化的服务队伍，提高了服务质量,前后端定位,前后端无明确的定位,前端定位为收入中心，后端定位为成本中心,前后端关系,市场部门与网络部门之间不能相互沟通，双方缺乏信任和相互制约机制,引进SLA（服务水平协议）机制，通过协议加强市场部门与网络部门之间的沟通和互相制约。,31,BPR实施后，初步到预期的目的,16.3天8.86天,本地网调度开通时间加快,26天,DDN业务最长开通时间DDN业务平均开通时间,本地网DDN业务开通时间,4,4.46天,装移机平均历时下降,5.02天,装移机平均开通时间,装移机开通时间,3,1.57小时,平均障碍历时下降,1.81小时,DDN专线故障平均历时时间,DDN故障历时,2,126分钟,百门电话障碍历时保持稳定,130分钟,百门电话故障平均历时时间,电话故障历时,排障服务,1,期望值,基准值,T1实测值（02.06.30）,T0T1,评估内容,指标,相关项目,序号,无资源调配开通时间,SLA运作机制,开通服务,资源利用情况,SLA运作机制,8M光端机调配开通时间,34天12.3天,18天,本地网调配开通时间加快,模拟用户端口利用率,模拟用户端口利用率,61.95%,资源利用率提高,62.43%,ISDN用户端口利用率,ISDN用户端口利用率,51.65%,SLA协议签定情况SLA的执行机制,无,SLA协议已签定，SLA执行机制已基本建立，市场预测正常开展,SLA协议已签定，SLA执行机制建立,资源利用率提高,52.04%,DDN用户端口利用率,44.07%,45.20%,DDN用户端口利用率,资源利用率提高,32,流程重组已初见成效（1/2）,设立客户响应中心，解决前后端的接口问题，加快了对市场的响应速度，开通及专线修障全程管控，服务得到有效保障。,2001年,2002年,33,流程重组已初见成效（2/2）,(预期),34,流程重组实施过程中的主要体会,SLA的实施协调了前后端的利益，将前后端连接为有机的整体资源调配流程、反馈流程、调度流程等相应的配套流程应与SLA的实施同步进行组织架构、绩效考核机制的改革是流程实施的基础本地网管理层的变革决心和鼎立支撑是客户响应中心开展工作的必备条件有效沟通、流程固化、IT技术支撑是解决工作中热点、难点的有效手段SLA是一个较新的概念，没有“参照”，需要长时间的摸索,35,业务技能培训,BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念,36,培训内容,1.市场预测方法概述2.自下而上市场预测流程的建立过程3.具体产品的自下而上预测试点及模板3.1语音3.2DDN3.3PAS4.组织支撑及激励机制,37,市场预测方法概述,市场预测是以数据为基础对未来具体产品需求的量化估计,市场预测目的可以有不同，包括制定年度预算安排生产或建设计划制定营销政策等等,市场预测目的不同，方法会不同，可分为自下而上，自上而下等方法不同的预测方法常常是综合使用没有“料事如神”，“放之四海而皆准”的预测方法,38,为配合SLA执行的预测机制基本确定,根据经济宏观数据、市场信息和历史数据对年度市场需求进行预测,年度预测,季度预测,月度预测,预测机制,为全年预算和建设规划提供依据，但不作为向后端预定资源的依据,主要目的,主要工作,负责人,前端各客户部市场拓展部,根据市场和客户信息进行季度预测。DDN产品由大客户经理定期对客户进行访谈，根据对客户的需求的了解而进行预测。语音产品由公众客户部牵头，对新建小区和公话需求进行预测,为网络调配、建设提供依据，减少临时无资源的情况,前端各客户部市场拓展部,在季度预测的基础上，对客户需求进行月度预测,是前端向后端预定资源的内部订单，前端根据此预测承担相应的成本,前端各客户部,39,市场需求预测方法概述,自上而下,自下而上,历史数据,平行数据,讨论重点,市场需求预测,根据宏观的驱动因素和数据，如GDP,人均收入等进行预测,根据市场调研、客户访谈等方法从市场和客户需求信息第一手资料进行预测,根据同行业和相关行业的需求关系进行预测,根据历史的市场需求数据进行预测，同时根据现状加以调整,根据产品的特性和市场的特征，各种预测方法需要结合使用以达到最佳预测效果,40,不同的预测可以采取不同的方法组合,年度,季度,月度,自下而上,历史数据,平行数据,自上而下,讨论重点,41,培训内容,1.市场预测方法概述2.自下而上市场预测流程的建立过程3.具体产品的自下而上预测试点及模板3.1语音3.2DDN3.3PAS4.组织支撑及激励机制,42,由下至上的市场需求预测工作主要步骤,主要活动,负责人语音DDNPAS,时间,1.确定产品的需求驱动因素,2.寻找、明确关键预测标记,3.收集、记录关键预测标记,4.定期汇总,形成产品需求预测,5.与实际产品需求比较,了解实际需求产生情况罗列所有需求驱动因素选择关键驱动因素关键驱动因素分类,公众客户部大客户部,寻找、明确关键预测标记设计相关表格,定期调整,发放预测表格对相关人员进行培训相关人员收集、记录并填写表格,汇总所有表格对产品需求预测进行计算,比较预测结构和实际发生需求进一步完善预测方法,公众客户部大客户经理,公众客户部大客户部市场拓展部,公众客户部大客户部市场拓展部,定期调整,每月/季度,每月/季度,每季度/年,公众客户部大客户部,43,由下至上的市场需求预测工作主要步骤,1.1寻找并罗列所有的产品需求驱动因素,1.2选择关键驱动因素,DDN,1.确定产品的需求驱动因素,2.寻找、明确关键预测标记,3.收集、记录关键预测标记,4.定期汇总,形成产品需求预测,5.与实际产品需求比较,网络互联，需要可靠透明的传输新增分支机构现有网络业务量增加新的业务需要传输支持传输质量(如速率)要求提高长途语音业务需要降低成本备份电路的需求建立公司internet网址，特别是中小企业,网络互联，需要可靠透明的传输新增分支机构现有网络业务量增加新的业务需要传输支持,在对DDN产品进行预测时，大客户经理要对客户所有的相关需求驱动因素都进行分析和了解。了解关键驱动因素可以帮助大客户经理对工作进行优先排序,44,由下至上的市场需求预测主要步骤,2.2寻找并罗列重要预测标记,2.2选择关键预测标记,2.3设计相关预测表格,语音产品,1.确定产品的需求驱动因素,2.寻找、明确关键预测标记,3.收集、记录关键预测标记,4.定期汇总,形成产品需求预测,5.与实际产品需求比较,2.4明确数据来源,网普线路维护人员公话内部数据分析,语音产品季度需求预测表1、2、3、。,新建小区居民搬迁院校等单位公话覆盖。,小区建设动土小区居民入住大面积居民搬迁院校宿舍楼没有公话覆盖。,45,培训内容,1.市场预测方法概述2.自下而上市场预测流程的建立过程3.具体产品的自下而上预测试点及模板3.1语音3.2DDN3.3PAS4.组织支撑及激励机制,46,语音和DDN产品的市场预测已完成的试点工作,试点,语音,DDN,PAS,推广,北区,昆明市其他4区推广,100家大客户,5月初开始进行,逐步向其他500多家大客户推广,47,为语音预测工作设计了相应的流程,公众客户部,资源调配建设,收集需求,汇总,确认/核实,提出建设计划,调配建设,接口,网普线路人员,外部设施部,每月初,3天,1周,2天,2天,收集负责区域需求，定期填写调查表格,将表格汇总,确认核实需求,确认核实需求,提出建设计划,项目实施,3天,进入建设流程,比较需求和现有资源状况,提出汇总需求,时间,预测是在原有工作的基础上，对操作方法规范化，并设计相应的流程中国电信有着其竞争对手没有的宝贵资源，如熟悉地方市场的线路按转和维护人员。如何进一步发掘和利用这些资源，提高我们的核心竞争力值得探讨,主要心得:,公话部,了解、收集本区201公话需求,走访客户，了解建设要求、锁定需求,确认核实需求,大客户/商客部,客户提出的需求,确认核实需求,48,语音产品市场需求月度预测表格,49,语音产品市场需求月度预测汇总表格,50,北区试点语音产品新建需求预测得到较好的结果,母局名称,需求量(户数),北区第二季度预测结果,51局58、52局56局,393313544187,后端立项结果,配线项目,后端对需求和资源进行了比较,目前不需要启动新建设备项目，北区第二季度的新建小区语音设备需求可以通过资源调配来满足,教场东路25号新建房1幢7层楼学府路88号生态所新建房1幢7层楼121大街44-46号电脑超市121大街50号新建房1幢重机厂农贸市场旁农大新学生宿舍旁,新增40对新增40对新增250对新增170对新增130对新增360对,总共立项57个,母局,51局51局51局51局58、52局58、52局,数量,51,讨论议题,1.市场预测方法概述2.自下而上市场预测流程的建立过程3.具体产品的自下而上预测及模板3.1语音3.2DDN3.3PAS4.组织支撑及激励机制,52,DDN预测流程,1.实施日常客户规划,2.收集客户潜在需求,3.提季度预测,4.项目确立,5.定协议量,客户经理（大客部/商客部）,资源调配建设部,时间,行业经理,大客部负责人,市场拓展部,实时,实时,每季度,每季度,每月,访谈客户，了解客户业务和需求,发掘潜在需求，收集预测客户需求,汇总行业需求,提交季度预测,确认资源状况确立建设项目,确认月需求,汇总月需求,合成月需求量,以月度预测作为协议量,DDN预测工作应与日常的大客户规划流程结合起来。建议对进行大客户预测工作优先排序，对重要客户和重要行业尽早进行预测,预测季度需求,汇总各行业组需求预测,53,DDN市场预测模板客户基本信息,54,DDN市场预测模板客户分支机构及业务网络,55,建设网站/其他计划：,政策因素/上级规划要求：,发展新业务的计划：,改善传输条件（扩容/提速/增加备份等）的计划：,新增分支机构的计划：,其他替代方案的销售机会,DDN的销售机会,根据计划分析客户业务需求,客户近期计划,根据客户访谈记录及行业组分析，客户近期发展计划及对DDN的潜在需求如下表：,DDN市场预测模板客户近期计划及销售机会,56,根据前述情况，对该客户下一季度（自2002年4月至6月）DDN业务需求的预测如下表：,DDN市场预测模板客户下一季度DDN需求预测,57,DDN产品需求大客户试点预测结果,100家大客户DDN需求第二季度预测结果,云南省工商银行光大银行中信银行农行省农行昆明市煤气公司联通大厦UT公司昆明办事处福彩中心省注册会计师协会,备份电路数据传输数据传输数据传输数据传输数据传输互联互通长途传输电话投注系统传输数据,2M64k128K/256K128K/256K2M9.6K2M256K9.6K384K,111-2条3-4条近90条1条10条1条1条1500条1条,南屏支行等光大银行电脑室中信银行机房农行各支行下属网点/支行省农行人民东路396号人民中路金牛街联通大厦4楼计费机房昆明UT公司办事处白云路口民政厅院内省注册会计师协会,电信局关上某地分行暂不确定市行接点北京总行关上机场等电信公司数据机房杭州全市各福彩销售点云南省财政厅,客户名称,需求,速率,数量,甲端,乙端,后端对需求和资源进行了比较,目前不需要启动新建项目，可以通过资源调配来满足。唯一需求购买的是一个和电话投注系统相关的软件，后端将向前端提出报价，等待前端的回复,58,并设计了相应SLA机制来利用预测结果,市场预测DDN,前端,后端,大客户三个月后需要5条DDN,不需要建设，等待,需要建设,调配、建设确认单,N,Y,提出建设、调配方案,如果前端确定调配、建设，则承担相应的预算网络成本,在前端不确认调配、建设的情况下，后端仍可根据后端资源情况进行建设。在此情况下，后端负责新建网络成本,进入调配建设流程,59,对PAS产品的需求预测提出了初步思路,主要工作,PAS需求预测,新增网络覆盖,现有网络覆盖范围新增基站,网络覆盖分析,客户群分析,潜在收入测算,投资成本测算,建议的近期举措,对现有客户群进行分析，了解个客户群的消费特征及消费行为；根据PAS产品的特点和定位对现有的客户群进行优先排序；对目标客户群聚集和流动的地点增加基站的覆盖,建议初期聘请一家职业市场调研公司，对昆明市现有PAS用户进行定性和定量的调研工作,在现有网络覆盖内的地区，对每个基站的话务量和信号质量等进行分析,接入网部和UT公司尽快提供每基站的话务量等基础数据,主要方法,对没有覆盖的地区，例如大部份郊县，需要根据该地区的经济发展数据和人口收入、人口特征等测算潜在的PAS用户数量、话务量和收入,对潜在新增网络覆盖地区进行扩容的投资成本测算，并和测算的收入进行比较，是否达到一定的投资回报率,收集没有覆盖的郊县地区的相关数据并进行测算。各郊县也可启动潜在PAS收入预测分析,由计划财务部负责对在不同地区的最低投资回报率进行计算，作为投资决策的根据之一,60,培训内容,1.市场预测方法概述2.自下而上市场预测流程的建立过程3.具体产品的自下而上预测及模板3.1语音3.2DDN3.3PAS4.组织支撑及激励机制,61,预测工作需要明确职责分工和组织支撑,总经理,网络中心,大客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,黄页公话公司,维护安装部,资源调配建设部,网络管理调度部,速通公司,网普公司,营销服务中心,负责协助、指导各部门进行预测工作对各部门的预测工作进行检查,负责对DDN产品进行季度预测和月度预测,负责核实、汇总速通公司的线路员提供的月度的新建和增补配线的需求的调查结果负责在月度调查的结果上提出季度需求,负责对院校、医院等机构进行定期调查，对201开业务进行预测负责定期对公话业务(投币/IC卡)进行分析，提出对公话的新增或优化需求,各区的线路员负责进行月度的新建和增补配线的需求的调查及时将调查结果递交到公众客户部协助公众客户部进行核实工作,接入网负责向工作客户部和市场拓展部及时提供PAS业务的基站数据分析，包括每基站的话务量、信号质量等等,负责对各客户部提出的需求和后端现有资源进行比较，如果需要新建，及时提出建设方案,62,同时需要制定有效的激励机制,具体内容,合作协议内容包括网普的速通公司负责进行月度昆明市区的语音产品的建设需求的调查工作调查工作包括新建居民小区，新建办公楼和居民搬迁等等速通公司负责每月按时将调查结果在规定的表格填写并及时发馈给公众客户部负责帮助公众客户部进行核实工作,公众客户部或市场拓展部负责对协议公司的工作进行考核考核内容包括预测的准确率和及时率考核可以利用抽查的方法和与实际需求的比较,公众客户部付给速通公司的线路人员每月报酬按季度发放线路人员所获酬劳与考核结果直接挂钩,63,业务技能培训,BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念,64,滚动投资流程培训内容,背景流程概述及关键点总体关键点ABC分类法介绍六类节资法介绍对组织、KPI、IT的要求小结实施效果要点,65,背景-滚动投资流程存在的问题与症结,症结,战略性投资与滚动性投资在流程上缺乏明确的区分缺乏有效市场导向缺乏管控与快速响应的有机结合流程缺乏优化工具缺乏与绩效挂钩的责任考核普遍服务的观念没有扭转,市场经济观念未充分树立,主要问题,投资与市场的贴近度不够,有效市场观念欠缺项目周期长,市场响应速度慢,66,中国电信投资效益低于世界领先水平,BritishTelecom,投资资本回报率(ROIC*),2000年,中国电信,99,00,FranceTelecom,DeutscheTelecom,投资占收入比,2001年,中国电信,BritishTelecom,FranceTelecom,DeutscheTelecom,58%,15%,31%,20%,*ROIC=净营业利润/(运营资本+固定资产净值),67,*尽管预留量取决于发展速率，但看月份数，仍有一定可比性；另一方面这并不意味着本地网应在短期内达到这一目标*假设实际预留与国际标杆间的差额为过剩容量预留的价值,其中一主要原因就是网络资源容量预留过高,网络资源名称,当前预留额(),可供未来用户需求(月份数),国际标杆*(月份数）,干缆,配缆,模拟用户端口板,ISDN用户端口卡,本地网1,仅接入层过剩容量预留就占了固定资产原值的10%,本地网2,68,并且项目周期长,主要问题,没有对项目进行系统的区分,无论项目大小,基本采用同样的流程本地网没有得到一定授权,所有项目均需报省公司项目经过较长的程序,包括总经理咨询会,上级省公司审批等,平均一个项目的审批周期大约需要二十天左右,举例,69,片面强调用户数及收入增长，不重视投资回报率是造成这个问题的根源,某本地网某县滚动性投资举例，2001年,区域基本情况,主要投资效能指标,根本原因,该县城距本地网中心72公里，最偏远地区距县城200公里总人口45万，现有电话用户1万7千平均每线每月收入45元,其中2001新增用户ARPU30元2001年滚动性投资900万元,新增容量3000门,片面强调用户数收入增长“考核指标有好多，但只有用户数和收入是最实际的、直接关系到个人收入的指标”某局领导投资不重视资本回报率“要是考虑投资回报率的话，我肯定会一分钱也不投的。”某局领导,投资前后平均用户收入(元/月),58,45,01年初,01年末,模拟端口供未来发展月份数,48,36,该县城,地市,平均新增用户滚动性投资/用户年收入,2.1,4.0,该县城,地市,70,滚动投资流程培训内容,背景流程概述及关键点总体关键点ABC分类法介绍六类节资法介绍对组织、KPI、IT的要求小结实施效果要点,71,滚动性投资优化体系概述的关键点,关键点,战略性、滚动性投资的划分滚动性投资的定义和特点战略性投资的定义和特点,滚动性投资预算流程单个滚动性投资项目的实施流程,ABC分类法概述定量ABC分类使用方法定性ABC分类使用方法,六类节资方法概述及应用,与考核体系的接口,72,关键点一：划分滚动性投资和战略性投资,资本性支出,滚动性投资,投资描述,项目特点,贴近用户和市场，需求明显，要求迅速反映、对市场有充分了解、对网络资源有充分掌握在现有设备基础上扩容，不涉及新技术、新业务、新设备的引入和新建局点项目零散，单个项目投资小，实施工作量大可由省公司授权本地网进行具体项目立项和建设新建局点、原有设备升级改造新技术、新业务的引入重大网络结构调整优化须严格控制的建设项目（如土建）、投资额较大的建设项目项目较集中，单个项目投资额大、方案复杂，项目效益需综合评定由省公司立项，本地网承担工程实施。,以用户、业务数量增长为驱动的资本性支出主要以发展用户数目、增加网络覆盖为目的的投资项目，偏重战术，风险相对较小要求投资者对当地市场有着准确实时的了解，通常由地市公司提出投资需求，并在一定范围内进行决策。,战略性投资,以公司总体发展战略为驱动的资本性支出主要以新产品、新技术的推出以及关系到整体网络运行可靠性和效率的投资项目，偏重战略评估，而且此类项目通常市场风险较大要求决策者对于整个电信产业及企业自身的发展有着相当长远的眼光，因此决策通常由省公司负责。,73,本地网滚动性与战略性投资具体划分参考,现有交换及接入点扩容，新建接入点，原有独立汇接局中继扩容接入网主干和配线电缆、窄带接入网光缆、五类线、小区LAN交换机投资，现有DSLAM节点扩容，不涉及新技术、新设备引入的接入网改造投资不涉及重大网络结构调整的本地传输光缆及设备（不含DWDM）投资现有本地同步网节点扩容本地网管道投资接入网点投资（有面积和单方造价限制）、房屋改造投资（有金额和造价限制）DDN用户端口和现有核心节点中继端口扩容，FR用户端口投资，ATM155M用户端口投资本地网管理用投资（办公设备、车辆购置等）,新建交换点、新建独立汇接局、新建或扩容接口局新建DSLAM节点、新建城市光缆接入网、无线市话投资、涉及新技术、新设备引入的接入投资涉及重大网络调整的本地传输投资和本地DWDM设备投资信令网和电信管理网投资、新建本地同步网节点PSTN运营支撑系统投资地市州局枢纽楼、市话分局、县局所、乡镇支局所、纯管理用房、大型房屋改造投资PSTN新业务投资DDN新增核心节点，ATM2.5G用户端口、ATM中继端口投资IP拨号接入、IP城域网、IP电话、IPVPN/VPDN、IP网应用及增值业务基础数据及IP网认证、计费、安全等投资IDC投资,滚动性投资,战略性投资,不同地区视具体情况可做调整,74,滚动性投资具有两大特点，一是投资总额大,战略性投资:以网络升级，新产品推出等为原因的投资,滚动性投资:以用户增长为原因的扩容性投资,非生产建设性投资:如零星固定资产投资等,总额,管线,窄带接入网设备,交换设备,动力,其他,3.5,1.7,1.1,0.2,0.1,0.4,随着中国电信各类用户的不断增加，滚动性投资所占的比重将更为加大。根据国际标杆考察，滚动性投资一般会占到总投资额的三分之二以上,昆明电信投资总额，2000年亿元,1,100%=7.8,75,二是项目数量多但单个项目数额小,苏州电信滚动性投资项目数量及数额分布，2000年,百分比,典型项目举例,1001,677个,200万,50-200万,10-50万,10万,项目总数,47,35,14,4,城南独立汇接局扩容工程,345万元消泾模快新建工程,1000门,140万元珍珠弄、第一天门、蔡汇河头通信管道工程21.4万元新湘苑南片配线、娄葑示范小区临时配线工程7.6万元,主要特点,滚动性投资项目数量多：一个本地网一年通常有上千个滚动性投资项目单个项目投资额少：约50的项目投资额在10万元以下，80的项目投资额在50万元以下，投资额在200万以上的项目仅占项目总数的4%,76,为什么要区分滚动性和战略性投资,在投资集中的前提下，适度放权，发挥两级积极性加快市场响应速度，加强投资与市场的贴近度本地网责、权、利有机结合,77,1,2,3,关键点二：建立以市场需求为导向的滚动性投资预算流程,省公司,本地网领导层,营销服务中心,资源调配建设部,计划财务部,接口1,接口2,需求汇总确认,资源调查确认,资源库,确定滚动性投资资金盘子,确定全年资金盘子,年度财务及投资预算整体方案,下达计划,执行全年建设投资计划,接口3,初步预算方案,质询会,反馈信息,预算编制,预算审批,修订发展目标,资源分析,初定盘子,财务纳入预算,本地网质询,省内质询,计划下达,接口,接口,业绩目标期望,前台有效市场需求,项目建设实施,对接盘子,牵头再次求证,ABC,ABC,ABC,上级部门提出目标时要基于市场需求及经济效益目标,上级部门要充分考虑本地网反映的市场需求状况,本地网以有效市场为导向，不片面追求业务规模,预算调整、效绩后评,质询会,制定本地网发展规划,按期与计财部对接资金需求，必要时进行调整,78,1,建设管理,2,在项目计划到建设的各个环节充分考虑各类节资方法的应用,营销中心,市场需求,立项审批,工程设计,采购,建设,维护提交工程结算资源入库,接口,验收,周期性的市场需求及收入预测,设计,采购,接口4,接口3,资源入库,工程结算,维护移交,资源调配建设部,维护安装部,接口1,接口,资源确认,接口2,资源确认与调配,Y,滚动性投资项目的实施流程,资源调度调配,以市场需求为出发点，注重前后端结合,工程实施,侧重总盘子控制,简化单个项目审批程