上课版工程项目管理PPT课件

.,1,工程项目管理,主讲人：邓州大学,.,2,前言,本课程的内容体系第1章项目与项目管理第2章建设工程项目的组织与管理第3章建设工程项目施工成本控制第4章建设工程项目进度控制第5章建设工程项目质量控制第6章建设工程职业健康安全与环境管理第7章建设工程合同与合同管理第8章建设工程项目信息管理,.,3,第1章项目与项目管理,一、项目有关知识1.项目的概念项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。2.项目的特征1）项目有一个明确界定的目标2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务,.,4,3）项目有具体的实践计划或有限的寿命4）项目可能是独一无二的、一次性的努力5）项目包含一定的不确定性6）项目需要运用各种资源来执行任务7）项目组织的临时性和开放性8）每个项目都有客户,.,5,3.项目参数范围质量成本时间资源二、项目管理有关知识1.管理有关知识的介绍2.项目管理的概念项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,.,6,三、工程项目有关知识1.工程项目的概念是以建筑物或者构筑物为目标产出物的、有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。2.工程项目的特点1）明确的建设目标2）多方面的限制,.,7,3）一次性和不可逆性4）影响的长期性5）投资的风险性6）管理的复杂性四、工程项目管理有关知识1.工程项目管理的概念项目管理者为了取得项目的成功，对工程项目运用系统的观念、理论和方法，自项目开始至项目完成，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，使得项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。,.,8,2.工程项目管理的特点1）一次性管理2）全过程的综合管理3）约束性强的控制管理3.工程项目管理的职能策划决策计划组织控制协调指挥监督,.,9,4.工程项目管理按管理主体划分业主方监理方承包方（施工方）五、工程项目管理的交易方式1.工程项目交易方式的概念工程项目的主要利益相关者为了各自的利益在项目的生命周期中围绕工程项目的运行而建立关系的方式,.,10,2.工程项目交易方式分类1）按获得承包任务的途径分类直接委托方式招标方式指令方式2）按承包内容分类承包方式,.,11,专业承包方式工程项目管理（分为项目管理服务和项目管理承包）3）按承包者的地位分类总承包分承包独立承包联合承包4）按合同的计价方式分类固定价合同可调价合同成本加酬金合同,.,12,第1章应掌握的重点知识,1.概念：项目项目管理工程项目工程项目管理2.简答：（1）项目参数有哪些？（2）工程项目的特点？（3）工程项目管理的特点？（4）工程项目管理的职能？,.,13,第2章建设工程项目的组织与管理,.,14,本章的内容体系一、建设工程项目管理的目标与任务二、建设工程项目的组织三、建设工程项目策划四、建设工程项目采购的模式五、建设工程项目管理规划的内容和编制方法六、施工组织设计的内容和编制方法七、建设工程项目目标的动态控制八、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任九、风险管理十、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法,.,15,一、建设工程项目管理的目标与任务1.建设工程项目的全寿命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段或运营阶段2.决策阶段管理工作的主要任务：确定项目的定义，包括如下内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定项目的投资目标、进度目标和质量目标等。,.,16,3.项目实施阶段管理工作的主要任务：通过管理使项目的目标得以实现。4.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。5.建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。,.,17,6.按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型：（1）业主方的项目管理（2）设计方的项目管理（3）施工方的项目管理（4）建设物质供货方的项目管理（5）建设项目总承包方的项目管理,.,18,（一）施工方项目管理的目标和任务1.施工方项目管理的目标（1）施工的安全管理目标（2）施工的成本目标（3）施工的进度目标（4）施工的质量目标2.施工方项目管理的任务施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调等。,.,19,（二）建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务1.建设项目工程总承包方项目管理的目标（1）工程建设的安全管理目标（2）建设项目工程总承包方的成本目标（3）建设项目工程总承包方的进度目标（4）建设项目工程总承包方的质量目标2.建设项目工程总承包方项目管理的任务安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。,.,20,3.工程总承包项目管理的主要内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。,.,21,1.组织论和组织工具,组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图表等形式表示各种组织关系，它也括：项目结构图；组织结构图(管理组织结构图)；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。,二、建设工程项目的组织,.,22,2.组织论的基本内容,组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，如图所示。它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。,.,23,3.项目结构图,项目结构图（WBS-WorkBreakdownStructure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间用连线表示。,.,24,.,25,4.项目管理的组织结构图,组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。,.,26,.,27,常用的组织结构模式,职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构,.,28,职能式组织结构,（1）职能组织结构产生原因。（2）在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。例如：在高等院校中，设有人事、财务、教学、科研和基本建设等管理的职能部门(处室)，另有学院、系和研究中心等教学和科研的机构，其组织结构模式也是职能组织结构，人事处和教务处等都可对学院和系下达其分管范围内的工作指令。,.,29,职能组织结构图,如图所示的职能式组织结构中，总经理（办）、部门A、部门B、部门C和部门D都是工作部门，总经理可以对部门A、部门B、部门C和部门D下达指令；部门A、部门B、部门C和部门D都可在其管理的职能范围内对业务a、业务b和业务c下达指令；因此业务a、业务b和业务c有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。职能组织结构示意图,.,30,职能组织结构优缺点分析,优点主要有：（1）有利于技术水平的提升。（2）资源利用的灵活性与低成本。（3）有利于从整体协调项目活动。,.,31,职能组织结构优缺点分析,缺点主要有：（1）协调的难度。（2）项目组成员责任淡化。,.,32,线性组织结构,（1）线性组织结构的产生原因。（2）在直线式组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每个工作部门也只有一个直接的上级部门。线性组织结构示意图,.,33,优点：每一个工作部门的指令源是惟一的。缺点：在一个特大的组织系统中，指令路径过长，造成组织系统一定程度上运行的困难。,线性组织结构优缺点分析,.,34,矩阵组织结构,（1）矩阵组织结构产生的原因。（2）矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵组织结构示意图,.,35,矩阵组织结构的原则,（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任，这个人通常即为项目经理。（2）必须同时存在纵向和横向两条通信渠道。（3）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。（4）无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会。（5）各个经理都必须服从统一的计划。（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。（7）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。,.,36,矩阵组织结构应考虑的问题,（1）应该如何创造一种能将各种职能综合协调起来的环境；由于具有每个职能部门从其职能出发只考虑项目的某一方面的倾向，考虑和处理好这个问题就是很必要的。（2）一个项目中哪个要素比其他要素更为重要的是由谁来决定的?考虑这个问题可以使主要矛盾迎刃而解。（3）纵向的职能系统应该怎样运转才能保证实现项目的目标，而又不与其他项目发生矛盾。（4）要处理好这些问题，项目经理与职能部门负责人要相互理解对方的立场、权力以及职责，并经常进行磋商。,.,37,5.合同结构图,合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。矩形框表示一个参与单位。,.,38,6.工作任务分工,含义在管理任务详细分解的基础上定义项目经理以及各部门、主管人员的工作任务。工具编制项目管理任务分工表,.,39,.,40,7.管理职能分工,含义项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工具管理职能分工表管理职能提出问题筹划决策执行检查,.,41,.,42,8.工作流程组织,任务定义工作的流程包括内容管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织,.,43,工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。,8.工作流程组织,.,44,.,45,三、建设工程项目管理规划的内容和编制方法,建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，从总体上和宏观上主要分析和描述：Why:为什么要进行项目管理；What:项目管理需要做什么工作；How:怎样进行项目管理；Who:谁做项目管理的哪方面的工作；When:什么时候做哪些项目管理工作；项目的总投资；项目的总进度。,.,46,建设工程项目管理规划大纲的内容,项目概况项目范围管理规划项目管理目标规划项目管理组织规划项目成本管理规划项目进度管理规划项目质量管理规划项目职业健康安全与环境管理规划项目采购与资源管理规划项目信息管理规划项目沟通管理规划项目风险管理规划项目收尾管理规划,.,47,项目管理实施规划的内容,项目概况总体工作计划组织方案技术方案进度计划质量计划职业健康安全与环境管理计划成本计划,资源需求计划风险管理计划信息管理计划沟通管理计划收尾管理计划项目现场平面布置图项目目标控制措施技术经济指标,.,48,四、施工组织设计的内容和编制方法,1、项目主体：施工方2、基本内容：工程概况施工部署及施工方案施工进度计划施工平面图主要技术经济指标,.,49,工程概况,项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限等；本地区地形、地质、水文和气象情况；人力资源、材料、机械设备等资源供应情况；施工环境及施工条件等。,.,50,施工部署及方案,全面部署施工任务、合理安排施工顺序、确定主要工程的施工方案；拟建工程的多个施工方案进行比选，选择最佳方案,.,51,施工进度计划,最佳施工方案在时间上的安排工期、成本、资源等优化配置编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划,.,52,施工平面图,施工平面图,施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排,主要技术经济指标,技术经济效益进行全面评价,.,53,五、建设工程项目目标的动态控制,项目目标动态控制的纠偏措施1、组织措施2、管理措施3、经济措施4、技术措施,.,54,进度动态控制的方法1、工程进度目标的逐层分解2、实施过程中工程进度目标进行动态跟踪和控制（1）收集工程进度实际值；（2）定期对计划值与实际值进行比较；（3）发现进度的偏差，采取相应的纠偏措施。3、如有必要，调整工程进度目标。,.,55,投资动态控制的方法1、项目投资目标的逐层分解2、实施过程中项目投资目标进行动态跟踪和控制（1）收集项目投资的实际值；（2）定期对计划值与实际值进行比较；工程合同价与工程概算的比较；工程合同价与工程预算、工程款支付与工程概算的比较；工程款支付与工程预算的比较；工程款支付与工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。（3）发现进度的偏差，采取相应的纠偏措施。3、如有必要，调整项目投资目标。,.,56,五、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任,施工企业项目经理的工作性质1、企业任命的一个项目管理班子的负责人。2、主持项目管理工作，主要任务是项目目标的控制和组织协调。3、项目经理是一个工作岗位，或者管理岗位。4、项目经理有关权利如人权、财权等权限，由其上级确定。,.,57,施工企业项目经理的工作任务1、施工安全管理2、施工成本控制3、施工进度控制4、施工质量控制5、工程合同管理6、工程信息管理7、工程组织与协调等。,.,58,施工企业项目经理的职责,项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协调组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,.,59,施工企业项目经理的权限,参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物质供应单位；在授权范围内协调与项目有关内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。,.,60,第3章建设工程项目施工成本控制,.,61,主要内容：,施工成本管理的任务与措施施工成本计划工程变更价款的确定建筑安装工程费用的结算施工成本控制和施工成本分析,.,62,一、施工成本管理的任务与措施,1、施工成本的概念施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。2、施工成本的组成包括直接成本和间接成本。直接成本：指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用。间接成本：指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。,.,63,3、施工成本管理的概念施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。4、施工成本管理的任务施工成本预测施工成本计划施工成本控制施工成本核算施工成本分析施工成本考核,.,64,施工成本预测,施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行估算。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。,.,65,施工成本计划,施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。施工项目成本计划包括从开工到竣工所必需的施工成本，是施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，可以说，成本计划是目标成本的一种形式。施工成本计划应满足的要求1）合同规定的项目质量和工期要求。2）组织对施工成本管理目标的要求。3）以经济合理的项目实施方案为基础的要求。4）有关定额及市场价格的要求。,.,66,施工成本计划的指标（1）成本计划的数量指标，如：按子项汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标；按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标。（2）成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用：设计预算成本计划降低率设计预算总成本计划降低额设计预算总成本责任目标成本计划降低率责任目标总成本计划降低额责任目标总成本。（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额：设计预算成本计划降低额设计预算总成本一计划总成本；责任目标成本计划降低额责任目标总成本一计划总成本。,.,67,施工成本控制,施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象。施工项目成本控制贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。,.,68,成本控制应满足下列要求：,（1）要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；（2）要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验收报告审核等，同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等；（3）控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加；（4）把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力；（5）承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。,.,69,施工成本核算,施工成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本一般以单位工程为成本核算对象。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。,.,70,施工成本分析,施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法和比率法。,.,71,施工成本考核,施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。,施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。,.,72,5、施工成本管理的措施,组织措施技术措施经济措施合同措施,.,73,二、建筑安装工程费用的结算,主要结算方式：1、按月结算。2、竣工后一次结算。3、分段结算。4、结算双方约定的其他结算方式。,.,74,工程预付款1、支付时间实行预付款的，预付时间应不迟于合同双方约定的开工时间前7天。2、工程预付款额度一般根据工期、建安工作量、主要材料和构件费用占建安工作量的比例以及材料储备周期等因素经测算来确定。发包人可以在招标时在合同条件中约定工程预付款的百分比。,.,75,3、工程预付款的扣回的方法（1）发包人和承包人通过洽商用合同的形式予以确定，采用等比率或等额扣款的方式。（2）未完施工工程所需主要材料和构件的费用，等于工程预付款的数额。工程预付款起扣点计算公式：T=P-M/NT:起扣点，即工程预付款开始扣回的累计完成工程金额；P:承包工程合同总额；M:工程预付款数额；N：主要材料、构件所占比重。,.,76,例题：某工程合同总额200万元，工程预付款为24万元，主要材料、构件所占比重为60%，问：起扣点为多少万元？解：根据起扣点计算公式：T=P-M/N=200-24/60%=160万元。则当工程完成160万元时，本项工程预付款开始起扣。,.,77,工程进度款1、计算：（1）采用可调工料单价法计算工程进度款：根据已完工程量，计算合价，得出直接工程费，然后按规定计算措施费、间接费、利润，计算主材差价或差价系数，按规定计算税金，最后累计本月应收工程进度款。（2）采用全费用综合单价法计算工程进度款：已完工程量与综合单价相乘得出合价，再累加即可。,.,78,三、建筑安装工程费用的动态结算,常用的动态结算方法：1、按实际价格结算法2、按主材计算价差3、竣工调价系数法4、调值公式法（又称动态结算公式法）,.,79,调值公式法（又称动态结算公式法）,计算公式为：P=P0(a0a1A/A0a2B/B0a3C/C0a4D/D0)P:工程实际结算款；P0：调值前工程进度款；a0：固定要素，代表合同支付中不能调整的部分；a1,a2,a3,a4:有关成本要素（如人工费用、钢材费用、水泥费用、运输费用等）在合同总价中所占的比重，且a0a1a2a3a4=1A0,B0,C0,D0:基准日期与a1,a2,a3,a4对应的各项费用的基期价格指数或价格；A,B,C,D:与特定付款证书有关的期间最后一天的49天前，与a1,a2,a3,a4对应的各项费用的现行价格指数或价格；,.,80,例题：,某工程合同总价为1000万元，其组成为：土方工程费用100万元，占10%；砌体工程费用400万元，占40%；钢筋混凝土工程费500万元，占50%。这三个组成部分的人工费和材料费占工程价款85%，人工费和材料费中各项费用比例如下：土木工程：人工费50%；砌体工程：人工费53%，钢材5%，水泥20%；钢筋混凝土工程：人工费53%，钢材22%，水泥10%。该工程其他费用，即不调值的费用占工程价款的15%。合同基准日期为2005年1月4日，2005年9月完成的工程价款占合同总价的10%，具体指数为：2005年1月：人工费100；钢材153.4；水泥154.8；2005年8月：人工费116；钢材187.6；水泥175。求2005年9月经过调值后的工程款。,.,81,解：,计算各项参加调值的费用占工程价款比例：人工费：（50%10%+53%40%+53%50%）85%=45%钢材：（5%40%+22%50%）85%=11%水泥：（20%40%+10%50%）85%=11%其他费用视为不参加调值，固定部分为1-0.45-0.11-0.11=0.33根据公式：P=P0(a0a1A/A0a2B/B0a3C/C0a4D/D0)可得：P=10%1000(0.33+0.45116/100+0.11187.6/153.4+0.11175/154.8)=111.09（万元）,.,82,四、施工成本控制和施工成本分析,1、施工成本控制的依据工程承包合同施工成本计划进度报告工程变更施工组织设计分包合同等。,.,83,2、施工成本控制的步骤比较：计划值与实际值进行比较分析：偏差产生的原因预测：根据完成情况估计完成项目所需的总费用纠偏：施工成本偏差尽可能小检查：了解工程进展状况及纠偏措施执行效果,.,84,3、施工成本控制的方法（1）施工成本的过程控制方法人工费的控制：量价分离的方法材料费的控制：量价分离的方法。材料用量的控制：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制；材料价格控制：通过市场信息掌控、招标和询价等方式。施工机械使用费的控制：合理安排施工生产、加强机械设备调度、维修保养、人员协调与配合等。,.,85,（2）赢得值法（或挣值法）三个参数：已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量预算单价计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量预算单价已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量实际单价,.,86,赢得值法（或挣值法）四个评价指标1、费用偏差CV=BCWP-ACWP当CV0,费用节支；当CV0,费用超支；当CV=0,费用没有偏差。2、进度偏差SV=BCWP-BCWS当SV0，进度提前；当SV0,进度延误；当SV=0，进度没有偏差。,.,87,3、费用绩效指标（CPI）CPI=BCWP/ACWP当CPI1时，表示费用节支；当CPI1时，表示进度提前；当SPI1时，表示进度延误；当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同。,.,88,例题：,.,89,偏差原因分析及纠偏措施,费用偏差原因：如物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因等。纠偏措施：如寻找效率更高的设计方案；重新选择供应商；改变实施过程；变更工程范围；索赔等。,.,90,4、施工成本分析的方法,（1）比较法将实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比。,.,91,（2）因素分析法步骤：确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异；确定该指标由哪几个因素组成的，并按其相互关系排序（排序规则：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值。）以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算；将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，差值即为该因素对成本的影响程度。各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。,.,92,例题：,商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为473697元，比目标成本增加30657元，如表所示：,.,93,解：1、分析对象是商品混凝土，实际成本与目标成本差额为30657元，该指标由产量、单价、损耗率三个因素组成的。排序如表。2、以目标数443040元（=6007101.04）为分析替代的基础第一次替代产量因素，以630替代600，计算6307101.04=465192元第二次替代单价因素，以730替代710，并保留上次替代后的值，6307301.04=478296元第三次替代损耗率因素，以1.03替代1.04，并保留上两次替代后的值，6307301.03=473697元3、计算差额第一次替代与目标数的差额=465192-443040=22152元；第二次替代与第一次替代的差额=478296-465192=13104元；第三次替代与第二次替代的差额=473697-478296=-4599元。4、产量增加使成本增加22152元，单价上升使成本增加13104元，而损耗率下降使成本减少了4599元。5、各因素的影响程度之和=22152+13104-4599=30657元，与实际成本与目标成本的总差额相等。,.,94,5、综合成本分析方法,分部分项工程成本分析月（季）度成本分析年度成本分析竣工成本的综合分析,.,95,第四章建设工程项目进度控制,.,96,主要内容：,一、建设工程项目进度控制与进度计划系统二、建设工程项目总进度目标的论证三、建设工程项目进度计划的编制和调整方法四、建设工程项目进度控制的措施,.,97,一、建设工程项目进度控制与进度计划系统,1、进度控制的目的通过控制以实现工程的进度目标。2、进度控制的原则在确保工程质量的前提下，控制工程进度。3、进度控制的任务控制整个项目实施阶段的进度。,.,98,4、建设工程项目进度计划系统的内涵是由多个相互关联的进度计划组成的系统，是项目进度控制的依据。5、建设工程项目进度计划系统的类型由不同深度的计划构成的进度计划系统；由不同功能的计划构成的进度计划系统；由不同项目参与方的计划构成进度计划系统。由不同周期的计划构成进度计划系统。,.,99,二、建设工程项目进度控制的措施,1、组织措施如会议。2、管理措施如管理的思想、管理的方法、管理的手段、合同管理、风险管理等。3、经济措施如资金需求计划、资金供应的条件、经济激励措施等。4、技术措施如设计技术、施工技术、施工方案等。,.,100,第五章建设工程项目质量控制,.,101,主要内容,一、建设工程项目质量的形成过程和影响因素二、工程质量统计方法三、建设工程项目施工质量控制四、建设工程项目质量验收,.,102,一、建设工程项目质量的形成过程和影响因素,1、质量管理的内涵是指确立质量方针及实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。2、质量控制的内涵是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相