中小企业员工素质管理分析中小企业管理案例分析

中小企业员工素质管理分析中小企业管理案例分析 从中小企业的实情出发，就如何有效地利用现有管理资源，把握好员工素质管理关键点，逐步建立健全企业员工素质管理等进行探讨。下面是给大家搜集的中小企业员工素质管理分析文章内容。 1、小企业员工素质管理现状 中小企业由于制度、流程、工艺的规范性不足，对人员的依赖程度普遍偏高，员工素质明显影响到岗位工作绩效，最终影响到企业的生产经营结果。然而，受诸多因素影响，管理者对员工素质并没有引起足够重视，对素质管理的内涵把握不够透彻，大致表现为以下几种情形。 一是片面关注员工实绩管理。很多企业都通过建立绩效管理体系，发现员工工作当中存在的问题，并实施考核、沟通、反馈和整改，为企业各项管理工作的持续改进起到了促进作用。但是，并没有对产生问题的根源进行认真分析，忽视了深层次的岗位素质特性、员工素质的匹配及培养提升等问题，没有起到治标兼治本的作用。 二是素质考核流于形式。这类企业往往将员工的各类素质表现纳入到绩效考核，对员工思想、行为、技能等各方面实施紧密的干预，但对中小企业而言，因为各级管理者在管人的同时，还承担着大量的岗位事务，频繁的考核不仅加重了他们的工作负担，容易滋生疲倦感，被考核员工也因得不到有效的资源保障和帮助而产生逆反心理，加之中小企业人力配备趋于紧张，使得素质管理最终流于形式。 三是素质管理结果得不到充分应用。这是中小企业受短期利益驱使和管理成本顾虑带来的共性问题，除人员配备紧张外，各类评估评价测评体系、培训体系、职业规划体系、薪酬激励机制、晋降级机制和人员内部流动机制等人力资源管理功能欠缺，使得素质管理效果大打折扣。 四是人员素质整体偏低带来的消极效应。由于中小企业的产品多处于市场业务链的低端，或薪酬缺乏有效的外部吸引力，相对外部而言，员工素质整体偏低，从而造成了无需或难于开展素质管理的错觉。天生我才必有用，只有通过素质管理，我们才能更好地发现员工的特长，了解各岗位相应的素质要求，才能更好的实现人岗匹配。 通过现状分析，我们不难发现，员工素质管理更多取决于我们的思想观念，只有深刻认识素质管理的内涵，了解素质管理的意义，才能量身定制好素质管理体系。 2、质管理内涵及实施意义 素质不是简单的学历、资历，而是一种能力、责任和胸怀，是生理素质、心理素质和文化素质的综合，是判断员工是否胜任岗位和产生高绩效的基点。素质管理是指利用社会、企业环境和教育培训的影响，在与企业发展相适应的基础上，通过对员工素质进行干预和管理，引导和促进员工在可以或可能发展的范围内发展，从而逐步形成适应企业发展和市场竞争所需的员工整体素质。 素质管理通过引导建立企业内部岗位素质模型，开展素质测评和评价，为企业实施招聘甄选、获取优势资源提供指导;素质管理通过分析员工绩效，开展员工素质考核，发现员工存在的问题，明确员工改进方向，通过实施教育培训来提高员工的岗位胜任力;素质管理通过促进企业激励机制、员工职业生涯规划体系的完善，使企业所需的优势资源得到保持，使员工素质得到有效利用。由此可知，素质管理既提高了员工自身素质，又提高了企业的岗位符合能力，实现了企业与员工的共同发展。 对中小企业而言，开展素质管理的意义更在于管理理念的更新和提升，企业只有树立正确的素质管理理念，持续提高员工素质和岗位的匹配度，形成员工和企业的互动发展，才能够保持企业的持久竞争力，促进企业的不断发展和壮大。 1、逐步构建和完善岗位素质模型 基于员工素质与企业发展的关系，企业要选择具备相应素质的员工以实现企业发展目标，员工也要认识自身素质并选择适合的工作以获得职业发展，素质模型的构建为此提供了有效方法。中小企业的岗位素质模型切忌面面俱到，应以能力素质为基础，主要抓好通用能力和岗位能力两个方面。其中通用能力反映的是为了满足企业要求，全员需具备的重要行为和技能，如工作态度、出勤、遵章守纪、行为规范、安全技能等。岗位能力反映的是为了满足岗位要求，员工所需具备的特殊行为和技术技能，如动机、个性、岗位技术技能等。 中小企业要从人力管理的实际能力出发，最好在建立素质模型之前对岗位进行简单的分类，如按管理层级、专业技术和技工技能等进行分类，并确定关键岗位，以简化素质模型的建立过程。对于非关键岗位和通用能力，可以根据管理经验和上级访谈等方法来明确绩优标准;对于关键岗位及其岗位能力，要甄选该岗位的素质模型样本，找出绩效差异的关键行为特征，形成岗位必须具备的素质特征。在此基础上，企业要对素质模型进行和归类，形成企业的素质模型库，并由人力部门进行动态跟踪和完善，以保持素质模型与企业发展要求和外部环境变化的适应性。 2 、建立制度化的素质考核、测评及评价机制 从中小企业的实际出发，企业绩效管理制度的制定应从素质考核与实绩考核的形式和频度上进行合理区分和对待。实绩考核应以岗位职责和工作任务为重点，一般按月进行，目的是促进提升企业各项管理的管控水平;素质考核应以岗位素质模型标准为重点，一般按季关注、按年进行较为合适，目的是促进提升员工的岗位履责及综合素质水平;实绩考核、素质考核的结果作为员工综合素质能力评价的输入，应当按年进行整体回顾、分析评价、反馈和改进。 对中小企业而言，由于人员整体素质偏低以及引进改良的难度较大，我们更加需要把握好招聘甄选、内部调岗、晋级晋升环节的人员素质测评，为逐步优化企业人岗匹配度、实现人尽其才、才尽其用而建立切实可行的制度。 素质考核与实绩考核相比，员工素质的考核、测评及评价较为抽象，主观性强，难于把握，因此，企业人力部门应当掌握适合企业的素质测评工具，比如：个人需求量表、个人行为量表等。由于素质构成的复杂性和测评的难度，企业还应该根据发展要求和自身实际，量力而行，平衡优劣，绩效管理体系的适应性是决定素质管理能否成功的关键。 3、 完善配套的人力资源管理体系 素质管理结果的充分应用是推动企业素质管理深入开展的强大动力，也是避免素质管理流于形式的有效途径。要做到素质管理结果的充分应用，企业就必须加强配套的人力资源管理体系建设。 一是完善培训管理体系。员工素质既有先天遗传的，也有后天能加以培养和改变的，对于中小企业而言，出于多方面考虑，实现员工优胜劣汰、后备替换的机会相对较小，因此，通过素质考核和测评，我们必须对员工存在的问题做出反应，应当建立适合企业的培训管理制度和流程，形成企业良好的文化氛围，通过培训教育和环境的影响，达到提升员工素质的目的。 二是完善企业用人和激励机制。随着时代的进步，员工管理已从过去的人事管理、人力资源管理向人力资本管理发展，对员工个体的认识也在悄然变化。因此，企业应当建立综合性的评价用人机制，对员工的实绩和素质水平进行综合的评估，已确定其对企业的贡献和价值。在此基础上，我们应当建立适合企业的薪酬和升降机制，达到鼓励先进、鞭策落后的作用。 三是完善职业生涯管理体系。素质管理的重要作用是找出岗位素质特性和员工素质之间存在的差异，不断促进提高企业的人岗匹配度，实现人力资源的充分利用