第四章领导

第四章领导,4.1领导的定义、实质与特点4.2人性假设与领导方式理论4.3激励与激励理论4.4沟通,4.1领导的定义、实质与特点,一、领导的定义（名词）指“人”，即“领导者”，它有两种类型：一种是居于领导职位的人（管理者），另一种是并不处于正式领导职位但对他人产生了影响力的人。（动词、管理学原理所指）一般认为，领导的本质是一种影响过程，是领导者和被领导者及特定环境的相互作用的动态过程，他是领导者或领导集团运用权力、知识、才能和个人魅力去影响、组织、控制和指挥被领导的个人或群体去实现组织目标的过程。,二、领导的实质与特点,1.领导的实质是影响力，是领导者通过自己的行为影响一个组织尽其所能地实现目标。2.领导的特点：示范性激励性互动性领导=f（领导者，被领导者，环境）环境适应性,三、领导和管理的区别与联系,领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：领导具有全局性，管理具有局部性。领导具有超前性，管理具有当前性。领导具有超脱性，管理具有操作性。领导者与管理者,三、领导和管理的区别与联系,1领导与管理的联系从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。2领导和管理的区别（1）管理相对于领导来说更规范和更科学化。管理得好坏更多地依赖于一些基础的手段，譬如计划、预算控制以及运用信息技术使组织的操作有效。管理有一套明确清晰的技术和工具。而做领导就没有这样科学化的明确清晰的工具可以使用。（2）领导更注重在更大的范围之内的协调合作和团队精神，并在大型的人员与组织网络中激励更多的人一道工作。而管理则较少关心如何激励除了本组织之外的人。（3）领导经常要表现出足够的热情和激情来鼓舞人们做得更好，而管理则较少感情因素，更关心在目标确定之后通过什么样的行动来达到这个目标。（4）领导经常用充满创造性的方法去解决问题，并且用想象带来变革。而管理则更倾向于用标准的、证明行之有效的方法解决问题。（5）管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不同。,四、领导的功能,组织功能激励功能,4.2人性假设与领导方式理论,一、人性假设理论（P251）1.经济人假设(道格拉斯麦格雷戈)又称X理论，对待员工的政策是“胡萝卜加大棒”。泰勒制为典型代表2.社会人假设（梅奥）根据霍桑试验得出，人有心理需求，组织中存在非正式组织，领导者要关心了解人的社会需要，关心员工3.自我实现人假设(道格拉斯麦格雷戈)又称Y理论，自我挑战，领导者的任务是创造一个具有挑战性的环境和工作4.文化人假设（威廉大内）又称Z理论，人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化，就会有什么样的人的行为。管理的要点就是要建立一种适合于企业发展的企业文化，提高员工对企业的认同感和归属感，以改变人的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。5.复杂人假设了解每个人的不同差异，在不同的情境下分析,“复杂人”,人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。,二、领导理论的演进,1.领导特质理论：集中研究领导者应有的个人特性2.领导风格（行为）理论：集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响3.权变领导理论：集中研究不同的情况下采用何种工作作风和领导行为效果最佳。,领导理论的演进,外表：对树立初始威信有帮助性别：男女性之比为98:2自信：没有信心如何能领导别人自我实现：工作动力，大公无私的源泉判断力：管理就是决策表达能力：对信息沟通有帮助和蔼：产生亲和力，但影响下决心金钱：对权力的欲望比金钱更大才对创新：创新是企业的发展的保证,领导素质,2.领导风格（行为）理论,勒温理论利克特理论双中心论管理方格理论,（1）勒温理论三种极端领导风格,领导方式（领导风格）的基本类型:最早由心理学家勒温（P.Lewin）进行研究专制型领导要求下级绝对服从民主型领导发动下级讨论放任型领导撒手不管，完全自由,勒温领导作风理论剖视图,勒温领导作风理论剖视图,（2）利克特理论四种领导方式,美国行为科学家伦西斯利克特（RensisLikert）通过对数百个组织机构的研究，把领导方式归为以下四种：专制权威式（压榨式的集权领导）开明权威式（仁慈式的集权领导）协商式（协商式的民主领导）群体参与式（参与式的民主领导）,（3）领导行为四分图双中心论,这一理论是美国俄亥俄州立大学（OhioStateUniversity）的研究人员提出来的关心任务式关心人员式,领导风格四分图,（4）管理方格理论,1.1贫乏型管理,1.9乡村俱乐部式,9.9战斗集体式,5.5适中但不卓越,9.1专制的任务管理,在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图的基础上，美国学者布莱克（RobertR.Blake）和莫顿(JaneS.Moutan)提出了管理方格图。,3.权变领导理论,领导行为连续统一体（坦南鲍姆、施米特）最难共事者模型（菲德勒的模型）领导方式寿命周期模型豪斯的途径目标理论艾凡雪维其的情境因素理论,（1）领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆、施米特）,（2）最难共事者模型（菲德勒的模型）,S=f（L，F，E）S领导方式；L领导者特征；F追随者特征；E环境LPC问卷（Least-Preferredco-workerquestionnaire）领导风格任务取向：主要对生产感兴趣关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系情境因素领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等),（3）领导方式寿命周期模型,领导的生命周期理论由美国心理学家科曼(AKKorman)于1966年提出，后由保罗赫塞(Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kblanchard)发展为情境领导理论。,（4）豪斯的途径目标理论,途径目标理论是加拿大多伦多大学豪斯（R.J.House）教授1971年提出来的。这一理论以期望值理论为依据。期望值理论认为，激励因素的大小受个人实现目标的可能性大小和目标的价值决定。途径目标理论的思想在于：有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路途中的各种障碍和危险，从而使下属的行动更为顺利。该理论认为，领导者不仅要帮助下属阐明并实现他们的目标，还要对下属提供必要的指导和支持，排除下属实现目标中的障碍，使其能顺利地达到目标，在工作中要给下属多种满足需要的机会。领导者的效率取决于他促进下属达成组织目标并使下属在工作中得到满足的能力。豪斯区分了四种领导风格：（1）指导型领导；（2）支持型领导；（3）参与型领导；（4）成就取向型领导。,（5）艾凡雪维其的情境因素理论,美国学者艾凡雪维其(J.M.Ivancevich)在其组织行为与绩效中认为，领导者在选择和运用其行为时应考虑四个因素：（P268）管理者的特征；部属的特征；团体因素；组织因素。,三、领导理论的新趋势,1.战略领导2.伦理领导3.虚拟领导,四、领导艺术（P271）,1.领导艺术的含义2.领导艺术与领导理论及领导经验的关系3.加强领导艺术性的原则4.提高领导艺术的有效性5.授权的艺术,4.3激励与激励理论,一、基本概念1.需要、动机与行为需要：客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。需求是人们的一种主观体验，是人体内部的一种不平衡状态，是某种客观性和必然性的反映。动机是驱使人产生某种行为的内在力量。动机是在需求的基础上产生的。行为：凡人类有意识的活动均称之为行为。行为是内在需求与动机的外在表现。行为产生的原因：人的本能的观点社会学化的观点相互作用的观点（即勒温的场理论）B=f（P，E）B行为，P个人，E环境，f函数关系,2.需要结构与动机结构,需要结构图,动机结构图,3.激励过程及其因素,所谓激励，指的就是这样一种心理状态，在这种心理状态的作用下，人们倾向于采取某种特定的行为。（P279）激励的过程，就是领导者引导并促进工作群体或个人产生有利于组织目标行为的过程。,4.激励的作用,（P280）1.激励可以提高员工的工作效率与工作业绩2.激励可以吸引和留住优秀的人才3.激励有助于实现组织目标4.激励有利于员工素质的提高,二、激励理论,从激励内容、产生的过程和激励目的将激励理论分为：1.内容型需要理论马斯洛需要层次理论双因素理论ERG理论成就需要理论2.过程型激励理论期望理论目标设置理论公平理论波特一劳勒的激励模式3.行为改造型激励理论强化理论挫折理论,1.内容型需要理论,(1)马斯洛需要层次理论几个要点人的需要可分为五个层次:生理、安全、社交、尊重、自我实现。未满足的需要影响人的行为已满足的需要不起激励作用五种需要并非并列而是有层次的由低到高依次排列成阶梯。人的行为是由主导需要决定的人的需要的个体差异性对马斯洛需要层次论的评价,(2)赫茨伯格“双因素激励理论”,美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出调查对象：200名技术人员和会计师保健因素：满足人的外在性需要。这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满。激励因素：满足内在性需要。这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。,保健因素与激励因素,保健因素（满足人的外在性需要）,工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保障工作环境,外在性需要物质性的需要,概念：通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。物质性资源的特点：（1）它们是客观的，可以感知和测量的。（2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。（3）资源有限，分配具有竞争性。（4）这类资源具有通用性。,外在性需要社会情感性需要,概念：通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。社会感情性资源的特点：（1）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主官感受与体验去领会和获得。（2）无需成本，数量无限。（3）具有互增性。（4）专有性。,激励因素（满足内在性需要）,工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升,内在性需要过程导向的内在需要,概念：这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如：工作本身的趣味性；工作的挑战性；工作活动所具有的培养性；工作活动提供的交往机会。特点：（1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。（2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准。,内在性需要结果导向性需要,概念：这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。特点：（1）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断；（2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果的向往也鼓舞着人百折不回地前进。,（3）ERG理论,耶鲁大学的克莱顿爱尔德弗（ClaytonAlderfer）经过大量调查研究，重组了马斯洛的需要层次，使之和实证研究更加一致。经他修改的需要层次称为ERG理论（ERGtheory）。,需要层次论与ERG理论关于需要划分的比较,（4）成就需要理论,麦克利兰（DavidMcllelland）和其他心理学家经过20多年的研究得出结论说，人的社会性需求不是先天的，而是后天的，来自于环境、经历和培养教育；特别是在特定行为得到报偿后，会强化该种行为模式，形成需求倾向。麦克利兰等人使用主题知觉试验等心理学方法进行定量及定性分析，归结出三大类社会性需要：对成就的需要对（社会）交往的需要，又称合群需要对权力的需求,2.过程型激励理论,（1）期望理论（弗鲁姆）期望理论的基本前提：人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要内容：某项活动对某人激励效果取决于预期价值及完成该项事情的可能性激励力M=目标效价V期望值E努力与绩效的关系三个关系绩效与奖励的关系奖励与满足个人需要的关系结论：某一活动对组织成员激励程度由效价和期望值两因素共同决定,（2）目标设置理论,美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯1968年提出。基本思想：认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。绩效即目标的效果，主要由目标的难度与目标的明确性组成。,（2）目标设置理论,管理者和员工在目标设置过程中应注意以下几方面的问题：第一，目标设置必须符合激励对象的需要。第二，注意目标设置的具体性。第三，注意目标的阶段性。第四，目标的难度拟定上要适当，过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。第五，鼓励员工参与个人目标和企业目标的设置。,（3）公平理论（社会比较理论，亚当斯）,美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）基本思想：职工的工作动机不仅受其所得绝对报酬的影响，还受其相对报酬的影响。公平理论社会比较理论认为公平，心情舒畅，努力工作，否则内心不满，消极怠工。,（3）公平理论,个人所得报酬Qp另一个人所得报酬Qx-=-个人的投入Ip另一个人的投入Ix个人现在所得报酬Qpp自己以前所得报酬Qpl-=-个人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl,联想的“密薪制”,（4）波特一劳勒的激励模式,在期望理论的基础上，波特(Porter)和劳勒(Lawler)于1968年在管理态度与工作绩效一书中提出了著名的波特劳勒激励模式,3.行为改造型激励理论,（1）强化理论（来自于实验心理学）斯金纳人的行为对外部刺激反应的函数按强化方式可分为四种正强化惩罚负强化忽视,正强化,对符合组织目标的行为加以奖励手段：经济方面：奖金、增加工资非经济方面：表扬、进修.经济与非经济兼而有之：提拔注意：保持强化的间断性、时间数量不固定、不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合,惩罚,与正强化相对对不符合组织目标的行为加以惩罚是事后惩罚手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑罚（移至司法）注意：惩罚的连续性不可有特殊情况,负强化,是一种事前的规范与约束红灯手段：杀鸡儆猴、比如企业中应收帐款应付帐款的比例警示,忽视,对出现的某种行为进行冷处理,（2）挫折理论,挫折理论是由美国的亚当斯提出的。(P293)挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折的积极作用：“吃一堑，长一智”。消极的作用，如果心理准备不足，挫折可能使人痛苦沮丧、情绪紊乱、行为失措，甚至会引起种种疾病，这无疑将大大挫伤人的积极性，影响工作效率。基本思想：挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。,（2）挫折理论,产生挫折的原因挫折是人的一种主观心理感受，一个人是否体验到挫折，与他自己的抱负水平密切相关。所谓抱负水平是指一个人对自己所要达到的目标所规定的标准。产生挫折的原因是多种多样的，从总体上它可划分为外在因素和内在因素。外在因素。外在因素又称客观因素或外因，是由外界事物或情境阻碍人们达到目标而产生的挫折。它主要包括自然因素和社会因素两种。内在因素。内在因素又称内因，主要是指主观因素阻碍人们达到目标而产生的挫折。它包括个人的生理因素和心理因素两种。,（2）挫折理论,受挫后的行为表现坚持行为。坚持行为是指一个人遭受挫折后其行为并不改变。这种反应常出现于自信心或个性较强的人的身上。放弃行为。放弃行为是指一个因遭受挫折而丧失了实现目标的信心并停止了原来的行为。对抗行为。对抗行为是指个人遭到挫折后的强烈反抗行为。对抗行为按其表现方式可分直接对抗和转向对抗两种。直接对抗。直接对抗是指一个人遭到挫折后，产生强烈的愤怒情绪，对构成挫折的人或物进行面对面的直接攻击。通常对自己的能力和其他方面有较大自信的人容易产生对抗行为。转向对抗。不敢直接对抗，就往往把愤怒的情绪发泄到与真正的挫折起因毫不相干的人或物上。,（2）挫折理论,对受挫员工的管理措施帮助员工用积极的行为适应挫折，如合理调整无法实现的行动目标；改变受挫折员工对挫折情境的认识和估价，以减轻挫折感；通过培训提高职工工作能力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，减少挫折的主观因素；改变或消除易于引起职工挫折的工作环境，如改进工作中的人际关系、实行民主管理、合理安排工作和岗位、改善劳动条件等，以减少挫折的客观因素；开展心理保健和咨询，消除或减弱挫折心理压力。,三、激励的方法与实现途径,1.激励的起点员工满意度（1）员工满意度的概念所谓员工满意度，也称工作满意度，是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。满意是一种主观感受，满意度是主观感受性（即感受程度）的指标，包括主观期望（内在需要）和客观满足两个方面。员工满意度就是员工对工作及企业相关因素主观感受的程度，也即员工对企业的实际感受与其期望值比较的程度。（2）影响员工满意度的因素人们对工作的满意程度取决于以下五个方面：对工作本身的满意程度；对工作回报的满意程度；对工作背景的满意程度；对工作群体的满意程度；对企业的满意程度。（3）员工满意度的测量方法关于员工满意度的测量方法，国外有许多成熟的量表，从不同的构面来反映员工的满意度。近几年得到了比较多的应用的是著名的调查公司盖洛普的调查问卷（Q12）。（4）员工满意度调查,三、激励的方法与实现途径,2.激励的主要方法与途径（P297）（1）物质激励：物质激励法是指运用物质手段使员工得到物质上的满足从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。具体形式有提高工资和福利、发放奖金、按绩付酬、员工持股和股票期权等。（2）精神激励：精神激励就是注重用精神因素鼓励员工从事工作。精神激励的方法有许多：目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义。工作激励：管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给员工一种自我实现感。许多发达国家花费许多时间和精力进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，用来提高工人的劳动积极性。参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，企业员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。荣誉激励：荣誉是众人或组织对个人或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。（3）员工的自我激励当员工工作的动力来自于自我内部而非外在的诱因时，其激励效果会更好。,三、激励的方法与实现途径,3.激励实践中应注意的问题（1）物质激励的要点物质激励应与相应制度结合起来，制度是目标实现的保障。不能“一时冲动”物质激励应注意降低成本。物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。一视同仁，按统一标准奖罚，反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%；而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。（2）物质激励应与精神激励相结合中国的企业容易走极端，在计划经济时期，主张以精神激励为主；而到了市场经济阶段，许多企业又一味地只注重物质激励，而忽视了精神激励。（3）短期激励应与长期激励相结合对员工的长期激励是指将员工的利益与企业的长远发展相联系，对员工的长期贡献给予回报的激励方式。如：员工股权激励。对员工的短期激励是指将员工的利益与企业的当期效益相联系，对员工的当期贡献给予回报的激励方式，主要包括年薪、奖金及各种形式的短期奖励。一般来说，长期激励有利于员工的长期行为和企业的长远发展；短期激励有利于激励员工较快提高企业经济绩效，但容易导致短期行为。,三、激励的方法与实现途径,4.动态环境下的激励新趋势,表12-5新的激励方案,开篇案例美国汽车推销之王乔吉拉德曾有过一次深刻的体验。一次，某位名人来向他买车，他推荐了一种最好的车型给他。那人对车很满意，眼看就要成交了，对方却突然变卦离去。乔为此事懊恼了一下午，百思不得其解。到了晚上十一点他忍不住给那个人打了一个电话：“您好，我是乔吉拉德，今天休安慰我曾今向您推荐了一款新车，眼见您就要买下，却突然走了。这是为什么呢？”“你真的想知道？”“是的！”“实话实说吧，小伙子，今天下午你根本没有用心听我讲话。就在签字之前，我提到我的儿子即将进入密执安大学杜伊科，我还提到他的学科成绩、运动能力以及他将来的抱负，我以他为荣，但是你却毫无反应。”,4.4沟通,一、沟通的含义沟通(Communication):是意义的传递与理解。确切地说，沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应的过程。注意：有效的沟通与意见一致不是一回事四个要素:（1）信息的发送者，信源（2）信息接收者，信宿（3）传递的内容，信息（4）传递信息的渠道，信道,5.4沟通,二、沟通过程,三、沟通目的和功能,1.沟通的目的：从广义上讲，组织中沟通的目的是促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。2.沟通的功能控制员工行为激励员工达成目标情绪表达信息传递,管理人员每天都将70%-80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上。“人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人缘的幸福，人生的成功就是人际沟通的成功。”,沟通的重要性,四、人际沟通特点,更多地使用了身体语言如表情姿态手势内容不只有工作的而且有人的思想感情与观点交流不仅限于信息沟通容易失真因为语言是有局限的同听异闻,人际沟通媒介,无声,有声,语言,非语言,口头,类语言,体态,书面,五、正式沟通与非正式沟通,组织内成员间所进行的沟通因其途径的不同分为正式沟通和非正式沟通两种方式。正式沟通是通过组织正式确定的结构或层次来进行的沟通。非正式沟通则是正式系统以外的途径来进行的纯粹个人性质的沟通。,1.正式沟通,正式沟通的五种形态,链式沟通（1）是一个平行网络，其中两端的人只能各内侧一个成员联系，基中的人可分别与两个人沟通；（2）信息是自上而下或自下而上传递（3）信息经层层传递、筛选、容易失真，可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。,正式沟通的五种形态,轮式沟通(1)属控制型网络，只有一个成员是各种信息的汇集、传递（2）集中化程度高，解决问题速度快（3）沟通渠道少（4）组织成员满意度低，士气低落（5）大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统（6）轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。,正式沟通的五种形态,Y式沟通（1）是一个纵向沟通网络，实际上是“链式”、“轮式”相结合（2）只有一个成员处于沟通中心，成为网络中拥有信息且具有权威和满足感的人（3）可为主管人员分担工作，协助筛选信息和提供决策依据（4）例子：主管、秘书和下属构成的倒“Y”式，秘书是沟通中心。（5）增加了中间环节，易导致信息失真（6）影响组织成员的士气,正式沟通的五种形态,环式沟通（1）属封闭式控制结构，相当于链式两头相联结；（2）每个人都可以同时与两侧人沟通信息，地位平等（3）集中化程度低（4）组织成员满意度高，适当于创造高昂的士气（5）信息速度和准确度难以保证,正式沟通的五种形态,全通道式沟通（1）开放式的网络系统，（2）沟通渠道多，（3）平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。（4）对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用。（5）容易造成混乱，且又费时，影响工作效率,2.非正式沟通的四种形态,（1）集群沟通（2）密语沟通（3）随机沟通（4）单线沟通,六、有效沟通的障碍及其克服方法,一、有效沟通的障碍二、克服沟通中的障碍,Theend（领导）,联想薪酬:工薪保密原则,联想创业初期