国际化的战略管理 27.ppt

国际化的战略管理,战略管理中的基本行动,环境分析战略定位做出满意的选择战略实施,战略管理过程,定义/阐明使命和目标,分析环境中的机遇和威胁,评估自身的优势和劣势,运用竞争性分析考虑可供选择的战略,选择战略,通过补充性结构、系统和操作性过程来贯彻战略,建立控制和评估系统来确保成功,为制定计划提供反馈,战略规划过程,战略执行过程,基本战略的选择,自己完成?由他人完成?合作完成?现在不采取行动?放弃?,进入方式选择的分级模型,进入模式的选择,非股权模式,股权模式,出口,契约协定,合资企业（EJV),全资子公司,许可证贸易,R&D合同,联盟,其他,直接出口,间接出口,其他,少数股份,50%股份,多数股份,新建,收购,其他,国际业务外包是一国企业（订单提供者）委托国外其他企业（接受外包者）依照预先制定的方针组织生产或提供服务，与此同时保留最终经济责任的一种业务活动。,国际业务外包,国际资源获取的流行,需要削减成本和在不断增长的竞争环境中缩减规模。需要专注于核心能力。建立世界范围的生产基地网络以利用特定的机会。不必通过投资和管理生产企业而提供完整的产品线的能力。许多国家的生产能力通常是过剩的和可利用的改善交通、通讯和基础设施。,评价资源和能力战略价值的测试方法,相关的,稀缺的,不可模仿,不可转移,没有替代品,资源和能力的战略价值,强,弱,是资源或能力是不是:,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,13,21,12,11,43,41,42,33,32,31,22,延误,质量,服务,价格,供应商绩效的图表分析,1.价格11销售价格计算12相对于竞争者的价格水平13付款条件,3.质量31质量水平32质量稳定性33可靠性,2.延误21时滞的长短22对契约时滞的考虑,4.服务41为品质价格的服务42为数量延误的服务43售后服务,技术转移,传播知识和经验的价值在于可以得到客户的好感。只要一个大型组织中的一部分人有能力承担一项技术中的一个或多个功能，就会有技术转移的存在。,许可证贸易的原因,快速进入市场没有资产所有权的风险投资资金短缺缺乏内部管理技巧缺乏海外生产运作知识建立零配件和资源投入的供应市场东道国政府的压力国外生产的规模小打击仿冒和盗版,传播者的特征企业规模全球战略文化和地理上的距离,TIT的形成,技术特征生命周期所处的阶段复杂程度,技术,接受国的特征投资政策技术消化能力,文化,影响对TIT的选择的因素,硬件组织软件,结构要素举例,Principalcomponentsofthesystem,组织结构和系统管理,生产机器和设备,测量因素,计算机等定购装置转移装置,工具、替代品和配件,技术装备,维修和技术服务,通讯和互动网络工作的结构和组织,采购和分配组织,管理和激励方法,价格，税收和经济刺激,职业培训,沟通组织和对系统记忆的管理,行动准则,生产计划,程序设计和数学计算装备,系统目录和其他文件,规则和规章,行政和仲裁的调节,工作职责和描述,科学技术体系,体现成本功能的价格的决定,*1:最为重要,结成战略联盟的原因,快速进入市场减少风险和成本协同获取技术排挤竞争者产业倾向政府的影响,国际合资企业,由两个或以上的不同地区的组织共同创立和管理的一种法律实体，其中有一个组织的母公司是位于东道国之外,国际合资企业的主要问题,利益分歧短期vs长期学习vs市场社会地位vs经济手段文化距离非理性vs理性非正式性vs正式性同床异梦,冲突/合作共同的目的兼容性能力同等/控制沟通承诺信心折衷,管理的挑战,选择FDI作为贸易替代或补充的动机,合并,收购:A+B=A并购企业通过收购其它企业的整体和部分资产，实现对后者的控制权利(通过参与或控制的方式)并购企业可以在不同的程度上将被购企业整合进自身的业务之中融合:A+B=C两个或以上的企业按照相等的或一定比例的份额意图合并它们的业务和经营以组成一个新的企业,失败原因,超过50%的F&A最终失败:缺少合理的战略领导的问题文化差异收购后的管理不善(合并收购之后),收购进程中的七宗罪,付出过多低估市场潜力仓促行动离开原先的领域太远一口吃成大胖子试图结合两个差别悬殊的文化关键人员流失,Vernon&Wells成本利润表,(在成本利润中，1代表最低，4代表最高),国际化的过程,折衷理论,资料来源:J.Dunning,“MultinationalEnterprisesandTheGlobalEconomy”,Reading,Mass.,Addison-Wesley,1993,影响国际进入模式选择的因素,Factorscategory企业因素产业因素区位因素特别风险因素,Examples国际经验核心能力企业文化企业战