薪酬管理PPT课件

薪酬管理,.,2,纲要,一、薪酬管理概述,二、基本薪酬,三、激励薪酬和福利,一、薪酬管理概述,.,3,1、报酬的含义,报酬与薪酬不一样报酬是员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。报酬分为：内在报酬、外在报酬内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）。货币报酬又分为直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。,.,4,报酬体系的构成,报酬,外部报酬,货币报酬,.,5,2、薪酬的含义,薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利，也就是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于报酬体系中的货币报酬部分。在企业中，员工的薪酬一般由三个部分构成：基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬：也叫绩效薪酬，是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入；间接薪酬：是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，“人人有份”,.,6,3、薪酬管理的含义,薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。,.,7,全面理解薪酬管理的含义，需要注意：薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。,.,8,4、薪酬管理的意义,有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。（企业各类人员关注的问题）有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。值得注意的是，企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的，而必须依靠人力资源管理的其他职能解决。,.,9,企业各类人员关注的问题,.,10,5、薪酬管理的原则,合法性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则,.,11,合法性原则,薪酬管理应遵循的最基本原则企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定。保障劳动者的合法权益、维护社会稳定和经济健康发展。各国制定相关法律对企业薪酬体系施加约束力和影响力。,.,12,公平性原则,薪酬管理应遵循的最重要原则，亚当斯的公平理论是公平性原则的理论基础（公平原则与平均原则有本质区别）。公平性包括以下三种形式：外部公平性：就是在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同；内部公平性：就是说在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比个人公平性：就是说在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其贡献成正比。,.,13,及时性原则,薪酬是员工的生活的主要来源，如果不能及时发放，势必会影响到他们正常的生活。薪酬是一种重要的激励手段，其中激励薪酬是对员工有效行为的一种奖励。,.,14,经济性原则,企业支付薪酬是应当在自身可以承受的范围内进行。设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。超出承受能力带来负担。有效的薪酬管理应当在竞争性和经济性间找到恰当的平衡点。,.,15,动态性原则,企业面临的内外部环境处于不断变化之中。根据环境因素的变动随时调整，以确保企业薪酬的适应性。企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式保持动态性。员工个人的薪酬具有动态性。,.,16,6、影响薪酬管理的主要因素,影响薪酬管理的主要因素,企业外部因素,企业内部因素,员工个人因素,法律法规物价水平劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况,企业的经营战略企业的发展阶段企业的财务状况,员工所处的职位员工的绩效表现员工的工作年限,.,17,不同经营战略下的薪酬管理,.,18,企业不同发展阶段下的薪酬管理,.,19,7、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系,薪酬管理与职位分析的关系薪酬管理与人力资源规划的关系薪酬管理与招聘录用的关系薪酬管理与绩效管理的关系薪酬管理与员工关系管理的关系,.,20,纲要,一、薪酬管理概述,二、基本薪酬,三、激励薪酬和福利,二、基本薪酬,.,21,基本薪酬设计流程图,职位分析,职位评价,薪酬调查，建立薪酬曲线,确定薪酬等级,基本薪酬的设计步骤：1、首先要进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；2、接着要进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；3、然后进行薪酬调查，将调查的结果和工作评价的结果结合起来，建立薪酬曲线；4、最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。,.,22,基本薪酬的公平性,内部公平性：通过职位评价实现。外部公平性：通过薪酬调查实现。,.,23,一、职位评价,职位评价的含义：指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法：排序法归类法要素比较法要素计点法,.,24,（一）排序法,排序法就是从整体上来判断各个职位价值的相对大小。直接排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列（实践中按照部门或者职位类别）交替排序法：与直接排序法比较类似首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。,.,25,配对比较法举例,标记解释：横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。与其他职位价值相等，记“0”。比其他职位价值小的，记“”。最后统计净“+”的个数。,.,26,排序法的优点：简单，而且费用也比较低。排序法的的缺点：由于评价没有客观的尺度，因此评价的主观性比较大；虽然它可以比较出各职位价值的相对高低，但是却无法判断出它们之间的差距到底有多大。排序法适合规模小、结构简单、职位较少的企业；,.,27,（二）归类法,按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。归类法的步骤：首先确定出职位等级的数量。（职位等级的数量与企业职位数量、职位类型成正比）其次选择报酬要素。根据报酬要素界定各个职位等级的定义。报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素比如，在美国联邦政府的分类体系中，报酬要素包括：工作的复杂度和灵活度、接受和实施的监督、所需的判断能力、要求的创造力、人际工作关系的特点和目的、责任、经验以及要求的知识水平；最后根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。,.,28,归类法的优点：比较简单，尤其是当企业的职位数量比较多时，它比排序法节省时间。归类法的缺点：很难建立起通用的职位等级定义，特别是职位类型差异较大时，进行等级定义的难度会更大；同排序法一样，它也无法准确地衡量出各个职位之间的价值差距到底有多大。,.,29,（三）要素比较法,一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把薪酬的因素加入进来。从本质上讲，要素比较法是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同，排序法是依据对职位的总体判断来进行排序，要素比较法则是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。,.,30,要素比较法的步骤：1、获取职位信息，确定报酬要素；2、选择典型职位进行评价；（其他职位的价值可以与典型职位的报酬要素比较后加总得出。典型职位的选取要覆盖到各个类别和各个级别，数量也要根据企业内部的职位数量来确定。）3、按照每一个报酬要素的重要性，对这些典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。（见示例）4、将各个典型职位的薪资水平分配到其内的每一个报酬要素上，并且依此对典型职位再次进行排列。（见示例）首先要（按经验或者统计）确定每一个报酬要素在该职位总体价值中所占的比重；然后按照比重将该职位的薪酬分配到各个报酬要素上去；最后，按照典型职位在各报酬要素上的工资率对它们再进行一次排序。5、比较第三步和第四步的排序结果，（报酬要素排序与职位的工资率排序的结果应该一致），剔除不合理的典型职位。6、确定其他职位的薪酬水平。（见示例）将其他非典型职位的报酬要素与典型职位进行比较（一般通过要素比较等级表比较），分别确定出各报酬要素的工资率，然后加总就可以得出该职位的薪酬。,.,31,报酬要素,报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。在要素比较法中常常使用下面五种报酬要素：心理要求；身体要求；技术要求；职责；工作条件。确定了报酬要素，还要给出这些要素的定义。（见例子）不同特点的企业、不同类型的职位也会有不同的报酬要素。报酬要素也可以从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。（见后表）工作责任指为了完成职位的工作任务而要承担的责任；工作技能指完成职位的工作任务所必须具有的知识技能经验等；努力程度指完成职位的工作任务所要求的体力脑力要求；工作条件指从事工作的物理条件和危险程度；,.,32,.,33,心理要求的定义举例,要素名称：心理要求定义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等；2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等；3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。,.,34,报酬要素排序举例,.,35,典型职位的工资率排序,例如在职位D中，心理要求的权重为30，身体要求的权重为35，技术要求和职责的权重都为10，工作条件的权重为15；职位的小时工资率为4元，因此各报酬要素的工资率就分别为1.2元、1.4元、0.4元和0.4元、0.6元。,.,36,要素比较等级示例,.,37,要素比较法的优缺点,优点客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。缺点操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。,.,38,（四）要素计点法,根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的。是实践中最常用的一种量化职位评价方法。其操作步骤如下：1、确定报酬要素；（见示例）2、对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；（见示例）等级的划分取决于企业内部各个职位在该要素上的差异程度，差异越大，划分的等级就越多。3、确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；（见示例）首先要确定出总的评价点数。（一般来说，需要评价的职位越多，总点数就越大，这样才能够清楚地反映各职位之间的差异。）然后根据各个报酬要素在总体中所占的权重（按经验或者统计确定）对总点数进行分配，接着就要将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去，在分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、等差分配等等，也可以随机进行分配；4、进行评价，得到该职位的最终评价点数。（见示例）对照工作说明书，按照已经制定好的标准，确定被评价职位在各报酬要素上所处的等级，将等级对应的点数加总，就可以得到该职位的最终评价点数。比较所有职位的最终评价点数，就可以确定出它们相对的价值大小。,.,39,报酬要素从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑：工作责任指为了完成职位的工作任务而要承担的责任；工作技能指完成职位的工作任务所必须具有的知识技能经验等；努力程度指完成职位的工作任务所要求的体力脑力要求；工作条件指从事工作的物理条件和危险程度；,.,40,报酬等级划分和含义的界定,.,41,点数分配的举例,.,42,点数分配的举例（续前表）,.,43,对某职位进行评价的举例,.,44,要素计点法的优缺点,优点要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。缺点尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。,.,45,二、薪酬调查,薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出个职位具体的薪酬水平。（一）薪酬调查的实施步骤选择需要调查的职位（通常是同行的通用职位）确定调查的范围（根据招聘范围确定）确定调查的项目进行实际的调查调查结果的分析,.,46,（二）薪酬曲线的建立薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和按照评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。（见例图）企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。,.,47,要素计点法下薪酬曲线举例,0,100,200,700,1000,7000,市场平均薪酬水平（元）,职位评价点数,薪酬曲线,A,B,.,48,三、薪酬等级,建立薪酬等级是为了简化管理工作。建立薪酬等级的步骤：将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。每一个等级中的职位，其工作评价的结果应当接近或类似。如果使用的是排序法，就应当包括几个临近等级的职位；如果使用的是要素计点法，就应当包括一定点值范围的职位；如果使用的是要素比较法，就应当包括一定薪酬范围的职位。例如，中，根据工作评价的结果，职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。,.,49,薪酬级别示意图,5,职位等级,1,2,3,薪酬水平,1000,2000,6000,6,薪酬级别,4,7000,.,50,四、基本薪酬的调整,整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。原因：社会的物价水平发生变化；基本的生活费用发生变化；市场的平均薪酬水平发生变化；企业的薪酬策略做出调整；企业的经济效益发生变化等等。个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。原因：职位等级或技能等级的变化；工作绩效的好坏；工作的年限等等。,.,51,五、基本薪酬的发展趋势,（一）技能工资体系技能工作体系：与员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。技能工资体系中进行职位评价的不再是职位本身的工作职责和所要求的任职资格，而是员工所掌握的与职位的工作内容有关的知识、技能或者所具备的完成工作任务的能力；技能工资评价的结果不再是职位价值的大小，而是员工技能水平的差异。薪酬等级的设计基础是技能的等级。基本薪酬设计就由以“职位”为中心转向了以“员工”为中心。,.,52,技能工资体系优点：可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建立；通过为员工提供多种发展渠道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”。技能工资体系存在的问题：技能评价的问题、技能利用的问题、技能培训的问题以及技能的发展问题等等，技能工资体系适用于那些所从事的工作比较具体，而且技能、能力能够容易被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。,.,53,技能工资体系和职位工资体系的比较,.,54,（二）宽带薪酬,宽带薪酬就是对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%之间宽带薪酬适用于职位工资体系，更适用于技能工资体系。,.,55,宽带薪酬的优点：宽带薪酬支持扁平型组织结构。宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬有利于职位轮换与调整。宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。宽带薪酬的缺点：薪资预测和管理难度加大；,.,56,宽带薪酬示意图,12500,元/月,10000,7500,5000,2500,0,普通员工,主管,部门经理,高管,.,57,纲要,一、人力资源及相关概念,二、基本薪酬,三、激励薪酬和福利,一、薪酬管理概述,.,58,一、激励薪酬,激励薪酬指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。激励薪酬具有变动性。激励薪酬一般可分为：个人激励薪酬、群体激励薪酬。,.,59,（一）个人激励薪酬,个人激励薪酬就是以员工绩效表现为基础而支付的薪酬；有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。个人激励薪酬的形式有计件制工时制绩效工资,.,60,1、计件制,计件制：最常见的激励薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。实践中更多地采用差额计件制。主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式。,.,61,泰罗计件制,计算公式：E=NRL，完成的工作量在标准的100%以下E=NRH，完成的工作量在标准的100%以上E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL表示低工资率RH表示高工资率；RH通常是RL的1.5倍。,.,62,梅里克计件制,计算公式E=NRL，完成的工作量在标准的83%以下E=NRM，完成的工作量在标准的83%100%之间，RM=1.1RLE=NRH，完成的工作量在标准的100%以上，RH=1.2RLE表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL表示低工资率；RH表示高工资率；RM表示居中的工资率。,.,63,2、工时制,根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。最基本的工时制是标准工时制，员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。在实践中，员工因节约工作时间而形成的收益是要在员工和企业之间进行分配的，不可能全部都给予员工，标准工时制的两种变形：哈尔西50-50奖金制罗恩制：根据其节约时间的比率来确定,.,64,3、绩效工资,绩效工资就是根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用上述两种方法，就要借助绩效考核的结果来支付激励薪酬。绩效工资的四种主要形式绩效调薪绩效奖金月/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划,.,65,（1）绩效调薪,绩效调薪就是根据员工的绩效考核成对其基本薪酬进行调整。调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别，绩效考核结果越高，调薪的比例相应地就越高。进行绩效调薪时，有两个问题需要注意：一是调薪不仅包括加薪，而且包括减薪，这样才会更具有激励性。二是调薪要在该职位或该员工所处的薪酬等级所对应的薪酬区间内进行，也就是说员工基本薪酬增长或减少不能超出该薪酬区间的最大值或最小值。,.,66,（2）绩效奖金,也称一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，奖励方式与绩效调薪类似，只是对于绩效不良者不进行罚款。绩效奖金与绩效调薪存在明显的不同：绩效调薪是对基本薪酬的调整，绩效奖金不会影响基本薪酬。支付的周期不同。由于绩效调薪是对基本薪酬的调整，因此不可能过于频繁，否则会增加管理的成本和负担；绩效调薪的幅度要受薪酬区间的限制，而绩效奖金没有这一限制。,.,67,（3）月/季度浮动薪酬,根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工业绩加以认可。一般采用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定，然后用一次性奖金的形式兑现；实际操作时候往往会综合考核部门的绩效与个人绩效。,.,68,（4）特殊绩效认可,在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力，实现了优秀的绩效或做出了重大贡献，组织额外给予的一种奖励与认可。类型多种多样。内部通告表扬、一次上万元的现金等等。,.,69,（二）群体激励薪酬,群体激励薪酬指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬，更加关注团队和企业的整体绩效。群体激励薪酬可以增进团队合作，有利于整体绩效实现，但却出现“搭便车”行为。激励薪酬主要有以下几种形式：利润分享计划收入分享计划股票所有权计划,.,70,1、利润分享计划,对代表企业绩效的某种指标进行衡量，以衡量结果为依据来对员工