COPQ分析PPT课件.ppt

COPQ分析,学习目的了解品质不良相关的三个主要费用部门(Category)，对各个部门可以举例说明。品质改善过程中可正确进行COPQ的预测.可说明COPQ预测的4个阶段推断特定活动的费用及适用相关的技巧与方法。,COPQ定义经营全盘的Process中筛选出不合理，不必要，低附加价值的活动将其换算成金钱。即在完善的品质状态下不必支出的费用。不合理、不必要、低附加价值发生事例-废弃、再作业、简单环节、待机、过大(生产、在库)、脱离顾客等SIGMA水准与COPQ规模,三星电子COPQ7兆元?,6SigmaPJT结束后:平均3.9Sigma水准,SIGMA水准COPQ6销售额10%以内510-15%415-20%-320-30%230-40%,COPQ(CostofPoorQuality:低品质费用),评价/检查,Warranty,Rework,Scrap,Return,过大Sample制作/发送,材料Loss,重复作业(system&手工作业),不满协商费用,诉讼费用,处理顾客不满费用,首先使用运输线,再作业,独断运营,设计变更,开发迟缓,备品增加,产品提高,低价销售,修订模具,产品废弃,不良资产保留,品质费用确认,过程产品的无偿服务,过度生产费用,高价购买,材料的单价下落,LostCustomerLoyalty,VisualCOPQSales48%,InVisualCOPQSales1115%,COPQ(CostofPoorQuality:低品质费用),COPQ的分类,Q-Cost(品质费用)和COPQ(低品质费用),评价/检查费用(Appraisal/InspectionCosts),内部失败费用(InternalFailureCosts),外部失败费用(ExternalFailureCosts),COPQ,Q-COST,预防费用(PreventionCosts),COPQ与Q-Cost的比较,COPQ,预防业务,外部失败,内部失败,检查/评价,Q-Cost,理论定义,当前适用现况,(:COPQ,一部分重复,Q-Cost+COPQ),COPQ的分类,评价/检查费用(Appraisal/InspectionCosts)在顾客遭受不良或缺陷造成的影响之前将其发现，再作业的相关费用例-家电产品出库以前的TEST-保险条款发送以前的检讨-购买设备/产品的检查-报告书或书信的校正-给消费者发送税金计算书(Audit)之前的检查-为确认机车是否修理的检查,COPQ的分类,内部失败费用(InternalFailureCosts)顾客虽不能亲自目睹，但是可能会对顾客服务造成负面影响的不良或对缺陷相关的修理、交换、废弃的费用。例-不符合规格的MetalStamping的交换-划伤产品表面的再着色作业。-因预想不到的电脑故障造成的再作业-包装及出库时的受损造成的产品交换-提案的一部分修订-对日程内未能完成的作业，加班完成-修订多数数据的基数-为进行不良部件的交替，维持部件的在库-废弃超出规定的产品,COPQ的分类,外部失败费用(ExternalFailureCosts)顾客直接承受失败相关联的费用.例-对安全保障的不满-不满事项调查-恢复战略对顾客不满进行弥补(Offset)-税金计算书发行关联的失误修订-顾客不满的事项处理-出库延迟时所需的额外出库费用-运输中的产品损伤及损失时交换及修理的费用-航线的取消造成乘客滞留的住宿费用-超过支付日期造成的利息损失及取消优惠待遇-为解决产品问题进行顾客现场支援费用,COPQ的分类,思考现在所属TEAM正在执行的Process,对产生COPQ的因素按照以下进行分类.评价/检查费用:内部失败费用:外部失败费用:,COPQ的分类,隐藏的工厂(THEHIDDENORGANIZATION),Product,Analyze,Fix,Analyze,Fix,Step1,Test,Step2,FloorSpace,FloorSpace,FloorSpace,Test,ValueAdded,Non-ValueAdded,TheHiddenFactory,COPQ原因,【A】38%,【B】10%,【A】:潜在COPQ(销售额38%)【B】:品质费用关联的全社层次的扩散管理可能的领域Q-Cost:产品或市场关联的品质费用COPQ:经营全盘的产品与PROCESS发生的不合理低品质费用,1520%,1.8%,8.5%,11.8%,COPQ(BM-4),Q-cost,01.COPQ,当社现况,培养专家(MBB/BB/GB/COPQ)钻研为达成经营目标所必要的核心要求事项(VOC/VOB,COPQ)通过系数比较排列优先顺序为使财务成果最大化实施的与课题相关的改善活动实施Project的分析/评价结果FeedBack,成果的最大化,MBB/BB/GB,COPQ分析,对经营有贡献的课题,VOB检讨,课题的优先顺序化经营计划的反映,VOC调查,DMAIC/DFSS/TSS,Quality,Cost,Delivery,Feedback,6Sigma与COPQ位置,Strategy,资源运营,“不是为了追究责任，正确找出最薄弱部分以求改善的方法”,COPQ重点考虑,计量化/计数化依靠优先顺序展开改善活动,Customer观点Process效率的侧面,COPQ的接近,事业战略,Customer,Process,COPQ规模,CTQ1,CTQ2,CTQ,BigY2,BigY3,BigY1,SmallY(Project1)SmallY(Project2)SmallY(Project3),SmallY(Project4)SmallY(Project5)SmallY(Project6),SmallY(Project7)SmallY(Project8)SmallY(Project9),RTY:RolledThroughputYield(累计收率)NVA:NoneValueAddedWork(非附加价值的业务)CTQ:CriticalToQuality(核心要求事项),COPQ的活动范围,COPQ测量是通过以下环节实现的1.检讨可产生产品不良的活动2.决定各项活动费用的测定方法3.收集数据预测其费用.4.分析结果.,COPQ运用于以下几种情况PJT评价:制定解决PJT的优先顺序时检讨核心因素:焦点集中在选定VitalfewX，对其进行改善方面证明PJT的效果时:评价PJT的效果时履行解决对策:在分析履行对策阶段中，改善所需的费用和COPQ减少费用时,COPQ的计算,COPQ活动顺序,PROCESS别COPQ的主要项目选定,COPQ分析事例1,全社COPQ现况,发掘目标:20%,COPQ分析事例1,【单位:亿元】,【单位:亿元】,WorstProcess:制造部门-DM总括:品质部门-DS总括:制造部门-TN总括:品质部门-DA总括:制造部门-其他:市场其他:,国内运营,Process别COPQ现况,COPQ分析事例1,Worst类型:内部失败-A总括:内部失败-B总括:内部失败-C总括:外部失败-D总括:内部失败-其他:内部失败,【类型区分COPQ的现况】,COPQ分析事例1,【单位:亿元】,Worst原因:因品质不良造成的损失-A总括:品质Loss-B总括:品质Loss-C总括:品质Loss-D总括:O/HLoss-其他:O/HLoss,原因别COPQ现况,COPQ分析事例1,【单位:亿元】,COPQ缩减方向设定,COPQ分析事例1,为减少COPQ课题化,COPQ分析事例1,课题别Owner选定及日程计划,COPQ分析事例1,在收益联系方面按照计量别进行COPQ对象的选定,确立M/ProjectCOPQ基准,实际费用最小(理论)费用=COPQ-筛选经营全盘的Process中不合理,不必要,低附加价值活动换算为金钱，在完善的品质状态下不必支出的费用.不能给顾客带来附加价值的Process或费用.对经营目标达成无帮助的业务或活动(:再作业,单纯环节,移动,待机,过量生产,在库,废弃等),全社基准,MasterProject基准,-对比经营计划费用超支时-对比投入费用OUTPUT费用不明确或,效果微弱时-费用无透明性,判断需要进行追加分析的费用-顾客CLAIM,发生不良造成的再作业及SERVICE费用-脱离原定Process的费用,COPQ分析事例2,COPQ分析及发掘课题,重点推进课题,COPQ即定详细分析及发掘改善课题-部门别改善课题发掘(6课题or一般课题),课题1,1阶段重点推进课题1(40个即定详细分析及发掘课题),改善对象分类(40个计定),设定改善目标(000亿减少),改善对象详细分析,导出课题(61个),部门别现况分析,即定部门别分布现况分析,进行详细分析(40计定),即定关联部门召开会议-即定别详细PROCESS分析-问题点及改善对策树立,COPQ定义,即定费用及非效率部门定义,指标联系性分析,即定与关联指标之间的相关联系分析,详细分析,改善方案树立-即定改善对策确认-改善课题分类现有因素引入QuickWin,6Sigma,战略课题等,课题引入部门别),课题管理(月别),1,2,3,4,5,6,COPQ分析事例2,COPQ计定分析结果,1次改善对象40个计定分析结果共发掘61个课题-6Sigma28个,一般课题33个(研究6个,开发12,制造11个,支援32件),课题类型别,研究,开发,制造,支援,Team别课题件数,Total,33件,28件,6sigma课题,一般课题,特定部门的单独实施更需要相关部门的CFT的形态改善,03年经营基准COPQ金额,000亿,000亿,000亿,000亿,减少目标(000),00亿(0%),00亿(00%),00亿(00%),00亿(00%),重点改善费用,扩张(MDF)市场调查费用促进销售费用,模具费,P/T流失/废弃生产消耗,电算费用一般费用预备交通费用,COPQ分析事例2,课题发掘的详细现况,COPQ别课题类型及TEAM别课题详细现况,COPQ分析事例2,COPQ改善课题及管理方案,利用COPQ即类别分析结果导出改善课题的现有因素及通过课题管理实施COPQ的相关分析,COPQ改善课题说明会,时间:2002.10.2425对象:各部门长内容:即定别COPQ分析内容及改善课题的说明及因素引入,改善课题进度及COPQ计定集中管理,部门别改善课题(6Sigma,一般课题)进度管理按照改善效果实施COPQ计定Rate分析反映在2阶段6Sigma收益相关SYSTEM管理,C,I,A,M,D,COPQ分析事例2,2阶段推进方向,重点推进的课题,SixSigma课题评价Process构造-构成收益联系的财务成果检正system-6sigma收益计算书发行,课题2,2阶段推进是为了提高6SigmaPROJECT财务成果的透明性所进行的评价Process,推进方向,评价委员会(每月一次),集合评价对象,评价委员会,PJT内容及财务成果检正,事后管理对象指标确立,PROJECT终了(算出财务成果),PJT终了报告书制成(推进LEAD)-进行要点包括财务成果,事后管理(1年),PJT进行LEAD-月单位成果算出结果计算(财务)-sigmapark输入,收益关系分析(SYSTEM化),PJT别成果分析及收益关系分析-System输入,6收益计算(事后管理指标),制成6收益计算书-6PJT的纯粹的收益计算分析,6sigmaprojectde财务成果部分的检正算出实际成果评价委员会定期性运营导出PROJECT的实际向上效果课题别的收益关系PROCESS构成及SYSTEM化通过6sigma的收益计算书的发行将财务成果可视化（月或分期）,推进日程:02.1103.1(T/F构成:支援,经营革新,SDS人力选定运营),COPQ分析事例2,40个种类分析结果,全体O/H类中实施从计定对象中分类出来的40个计定的详细分析,支付费用,P/T费用,流失率改善材料/品质/设备),对比生产量人力运营68%水准流失时间较高/加班-非正规人力缺乏效率性P/T人力流动性较大对生产无直接影响的SUBAssy人力运营,6sigma,开发,MKT,制造,支援,1,NO,生产性提高(S/T再测量,CAPA提高),一般课题,开发,MKT,制造,支援,社内Assy外驻化促进,一般课题,开发,MKT,制造,支援,P/T人力化稳定及效率化运营,一般课题,开发,MKT,制造,支援,P/T费用,研究倾向,委托-国内,效率化的开发PROCESS,开发费用比重增大开发费用的效果及事后管理不好MICOM开发费用大,6sigma,开发,MKT,制造,支援,2,开发费用最少化,一般课题,开发,MKT,制造,支援,设计开发费用减少,一般课题,开发,MKT,制造,支援,Micom开发费用减少,6sigma,开发,MKT,制造,支援,委托-国内,研究倾向,材料费,Mockup制作Process构造,MOCKUP制作时无PROCESSMOCKUP追加SET无发掘基准会造成浪费的发生,6sigma,开发,MKT,制造,支援,3,追加SET的Process构造,一般课题,开发,MKT,制造,支援,开发费用效率化使用,一般课题,开发,MKT,制造,支援,材料费,研究倾向,委托海外,MWO开发费用接生PROCESS树立,开发费用为支出费用-占委托海外费用的75%翻译支出的PROCESS有必要树立,一般课题,开发,MKT,制造,支援,4,需要翻译的PROCESS确立,一般课题,开发,MKT,制造,支援,委托海外,COPQ分析事例2,服务费用,其他输出,MGTCLAIM不良改善,MGTCLAIM费用占其他支出费用73.3%SRSC地区的服务费用最大的比重,6sigma,开发,MKT,制造,支援,5,NO,SRSC服务费用减少,6sigma,开发,MKT,制造,支援,其他输出,预备交通费,市内交通费,效率化运营加强,加班费中AType(2小时超额工作)占全部20%与生产额的相关关系为27.5%TAME别or部门别职务分析不定期进行,6sigma,开发,MKT,制造,支援,6,加班，特勤运营的Process改善,一般改善,开发,MKT,制造,支援,市内交通费,预备交通费,海外出差费,出差费负担原则再确定,上半年33億海外出差费中-技术/设备/开发20亿(5,070日)-MKTG关联8.4亿(1,470日)-业务会议等13.3亿(2,460日)业务会议-出差人员(次数)30.5%/出差天数占22.5%法人技术指导者外其他业务支援出差的费用(在业务上受惠的法人,费用负担与本社的“受惠者负担的原则”有冲突)法人支援手段,一般改善,开发,MKT,制造,支援,7,海外出差费,运输费,社内运输费,社内运输基准确立,计程车/货车/专车/CAPA没有进行管理生产物量无变动(多的话增加,少的话无变动),6Sigma,开发,MKT,制造,支援,8,社内运输费,COPQ分析事例2,运输费,航空运输费,航空运输最小化,CKD材料,SET(日本MWO)不良材料，开发用SPL等发生航空运输是海上运输的20倍,6sigma,开发,MKT,制造,支援,9,费用计算方法改善,一般改善,开发,MKT,制造,支援,航空运输费,1,NO,其他损失,产品废弃,材料废弃LOSS减少,02年(上)发生的其他损失中材料的废弃造成的损失占全体79.1%废弃(材料/产品)损失责任不明确,6sigma,开发,MKT,制造,支援,10,产品废弃LOSS减少,6sigma,开发,MKT,制造,支援,材料，产品废弃,电算费,人工/设施费,送递Factor再分析/调整,送递Factor中人员数(IPAddress)连动的送递基准较多(人员(IPAddress)比6个项目,负担8个项目)每月送递偏差水准,000个为最大(0.7%)销售额000(0.39%),水准(0.33%)GBM平均(0.22%)对比较高时,一般改善,开发,MKT,制造,支援,11,电算费用减少促进,6sigma,开发,MKT,制造,支援,人工/设施费,12,支付费用,清扫费用,树立投入清扫领域的费用,无清扫投入费用基准地面清扫运营中的清扫用品及加班费等浪费发生,一般改善,开发,MKT,制造,支援,13,改善清扫地面的PROJECT,6sigma,开发,MKT,制造,支援,清扫费用,COPQ分析事例2,工本费,SAMPLE费用,MGTCLAIM发生原因改善,MGTCLAIM费用占99%以上,6sigma,开发,MKT,制造,支援,14,工本费-SAMPLE,1,NO,图书印刷费,刊物,新闻订购维持现有水准(禁止增加),新闻刊物GBM中最低水准除新闻之外的刊物效率性从没有考虑,一般改善,开发,MKT,制造,支援,15,刊物（新闻外)的效率性改善,一般改善,开发,MKT,制造,支援,刊物,福利后生,年月差,职务分析年月差使用扩大,生产(销售)量及业务特性误差别的月使用量(15.8%)相比月付使用更多使用周付的情况,6sigma,开发,MKT,制造,支援,16,年月差,福利后生,主妇津贴,事业部门现况控制减少,主妇津贴可算为正常的变动费用与生产量的关系较微弱(关联性17.6%)固定性费用,一般改善,开发,MKT,制造,支援,17,主妇津贴,生产性,消耗品,生产性消耗品有效率地使用,生产性消耗品发生费用实际上与生产额间的关系存在54%程度的浪费,一般改善,开发,MKT,制造,支援,18,消耗品,COPQ分析事例2,维护费,机械设备,机械装置有效率地运用,上半年维护费12亿中MGT,PCB占45.6%制造2中维护费比保留资产发生更多,6Sigma,开发,MKT,制造,19,机械设备,1,NO,维护费,其他,建筑物及环境安全维护效率改善,其他维护费中环境关联费用全部(2亿)中占44.3%(0.89亿)维护费其他发生内容中原帐目(设备装置/构筑物/运输费/备件)包含很多部分,一般改善,开发,MKT,制造,支援,20,维护费其他帐目指标管理强化,一般改善,开发,MKT,制造,支援,维护费（其他）,维护费,附属设备,维护费发生原因分析效率性改善,总资产(建筑物附属设备)45亿中95年以前取得资产25亿占全部的55%建筑物附属设备平均耐用年数为15年浮动资产4.3亿水准维护费比资产总额过大发生Position31%,6Sigma,开发,MKT,制造,支援,21,附属设备,紧急支付费用,一般用途,再检领域内发生基准及送递FACTOR,一般领域发生且没有基准，没有整理全部费用中废弃前处理费用占32.4%(废弃前费用发生部分GBM内无管理部门),一般改善,开发,MKT,制造,支援,22,废弃前(R/C)处理费用减少,6sigma,开发,MKT,制造,支援,一般用途费用,COPQ分析事例2,UTILITY,石油费,制造工程石油费减少改善,石油费使用量和生产实际的关系性不足石油费是制造直接费用,和生产量的关系性以70%以上的变动费运营,6sigma,开发,MKT,制造,支援,23,石油费,类型1,类型名,改善问题,分析内容,问题类型,改善部门,NO,-MGT:Brazing工程-MWO,WM加工:盖章不良改善,UTILITY,动力费/LNG,发生部门别推进原台帐交接,不能正确知道动力费/LNG发生原因(各部门别动力费发生到什么程度现在以T/T费用发生中),一般改善,开发,MKT,制造,支援,24,动力费/LNG,25,工资,夜班/加班/特勤,P/T费用和改善内容连接,制造直接部门的夜班,加班,特勤费用是生产运转变动费用或关系性检证结果以夜班(10%),加班(40%),特勤(40%)水准不足和生产量的关系性(效率性)应该70%以上,6Sigma,开发,MKT,制造,支援,26,夜班/加班/特勤,27,28,调查费,市场调查费,调查费使用效率性再检查,市场调查费美州/欧洲已偏重(92%)运营,调查费发生中自己(GBM)发生31百万海外营业发生367百万,一般改善,开发,MKT,制造,支援,29,市场调查费,COPQ分析事例2,类型1,类型名,改善问题,分析内容,问题类型,改善部门,NO,通信费,邮便/专用回线,海外特送传达费用妥当性再检查,对通信费-邮便/专用回线费用,在经营支援室得到传达,但是传达Factor及基准没有管理,对传达费用既然点检不出是否妥当基准没有管理,对改善Point突出有很多困难,一般改善,开发,MKT,制造,支援,30,传达Factor分析及整体减少,6sigma,开发,MKT,制造,支援,邮便/专用回线,31,通信费,电话,通过部门别业务分析回旋数减少,GBM内间接人力对比电话使用台数多(1人1台水准)使用通话中以内线H.P通话费用过多(10百万/月平均)1,742时间通话(月平均),6sigma,开发,MKT,制造,支援,32,电话,电话使用方法改善,一般改善,开发,MKT,制造,支援,社内用役(受贿者负担原则使用),一般改善,开发,MKT,制造,支援,贩卖促进费,Catalog费,以客户集中化及专业化减少费用,对制作的基准没有整理,费用也在国内营业传达,所以点检不出是否妥当性制作公司必要用16个集中化及专业化(减少费用),6sigma,开发,MKT,制造,支援,33,国内营业传达基准及Fact