经济与管理学院2008级MBA重点.doc

精品文档经济与管理学院2008级MBA“战略管理”课程考试案例纳爱斯的隐忧李晓英纳爱斯的崛起在洗涤用品行业是一个神话，从计划经济时代全国肥皂企业中的“倒数第二”到世界洗涤业前八强，中国本土洗化行业第一名，实在是一件了不起的业绩。纳爱斯的目标是，与美国宝洁、英国联合利华、德国汉高和日本花王这四大天王并肩成为世界洗化业前五名。纳爱斯有希望进军世界洗化业第一阵营，但道路绝对不是平坦的，不仅不平坦，而且充满了艰辛。纳爱斯事实上已经面临诸多隐患，不解决这些隐患，纳爱斯不可能实现跻身世界洗化业前五强的目标。纳爱斯在经历了几年的快速成长后，已经陷入了徘徊期，从2002年以来，纳爱斯的市场版图并未得到扩张，销售收入也没有实质性增长，反倒是外受外资强敌打压，内有本土群雄挤占，纳爱斯前期快速扩张带来的隐患已经使它走入了成长的低谷。纳爱斯面临哪些经营安全隐患？隐患之一成长的烦恼是成长型企业还是盆景型企业? 一粒种子，种在地里可以长成参天大树，种在花盆里只能长成盆景。一个企业长在什么样的地方决定了它会成为什么样的企业。纳爱斯，是长成参天大树还是长成盆景?这决定于他的生长地方。 企业战略大师迈克尔波特曾言：“在竞争优势中，最重要的部分并不是静态的效率，而是企业充沛的成长活力”。对成长的追求是每个企业家的梦想，这是因为成长所造成的势能，会使员工感到有奔头、有激励；使合作者感到有伙伴、有利益；使竞争对手感到有威胁、有压力。换句话说，成长就是力量。纳爱斯老总庄启传在其正确处理发展与盈利的关系中就曾明确指出：“对企业来讲，最重要的不是干什么都要盈利，而是干什么能够发展，因为仅仅迷恋赚钱，很快就会被人追上”。庄启传的确是一个极具眼光的人物，他已经看到了成长性对一个企业的意义，但纳爱斯能做到持续成长吗？按照企业成长理论，一个成长性企业的基本条件是必须具有“可持续成长竞争优势”。可持续成长竞争优势的内涵，有两层意思：一是持续性问题。成长性企业必须实现盈利的可持续性，按照一个较为稳定的持续的成长速度前进，而不是大起大落式的波浪式前进。二是成长方式问题。成长性企业的成长应该是通过“内生”途径而不是“外生”途径实现的，外生途径(扩大规模)带来的成长是不可靠的，它通常会因为前期对资源的掠夺式开发形成企业成长的资源瓶颈。纳爱斯自1993年在洗衣皂市场掘得第一桶金后，开始了其在洗衣粉市场的快速扩张，雕牌洗衣粉2000年产销达30万吨；2001年上升至89万吨，超过奇强的销量雄踞霸主地位；2003年实现了100万吨的产能，一跃成为全世界最大的洗涤用品生产基地，极其明显，纳爱斯希望通过规模上的扩张来“做大做强”，以接近它的发展目标：由世界洗涤业的第八强进入第五强。庄启传在其讲话中就说过：“一个企业的规模不能做得足够大，实力不能足够强，就谈不上品牌，更难言世界水平。”但是自2001年始纳爱斯的成长速度明显放缓，由2001年前销售收入100的增长率变为连续两年只有百分之几的增长，进入2004年后，纳爱斯更是遭遇了成长的天花板，由于原材料成本持续上扬、巨额资金的流失、产品结构的不完善、新产品持续推出乏力，纳爱斯高速成长势头迅速减弱，市场利润迅速摊薄，虽然还保持着原来的销售规模，但利润已经无法保持，规模的扩大并未同步给企业带来利润的增长，纳爱斯实现了“做大”目标，却未能完全达到“做强”的要求。成长的发动机在哪里?财务理论认为，企业成长能力的核心是企业盈利能力的增长，这种增长又集中表现为现金净流量的增长，而一个企业是否拥有合理的业务结构是企业能否有充足现金流量的关键，如果说充足的现金流是企业成长的血液的话，合理的业务结构就是企业成长的发动机。 波士顿矩阵法是市场营销中用于分析企业业务组合的有效模式，波士顿矩阵将企业的业务按照市场成长率和市场份额的组合将企业的业务分为问题类业务、明星类业务、金牛类业务和瘦狗类业务，当一个企业没有金牛类业务或只有一个金牛类业务时，企业的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，企业就会面临现金流量不足的危机，从而成长乏力。 纳爱斯成长的发动机在哪里昵?是否会因现金流流量不足导致成长乏力? 纳爱斯共有三大系列100多种产品，其中皂类市场成熟，雕牌超能皂市场份额达70左右，属于纳爱斯的金牛类业务；2004年，工业甘油销售额增长23，药用甘油销量增长263.2，市场成长率高，市场份额也高，与洗洁精一样是纳爱斯的双高产品明星产品；而天然皂粉、牙膏虽然局部市场出现了高速成长，但在全国市场份额并未实现有效突破，对企业而言这些业务目前还只能算是纳爱斯的问题产品，它们能否成长为明星类业务还有待时间的考验；洗发水、沐浴露市场份额低，市场成长率低，带有明显的“瘦狗产品”性质，这些瘦狗是令纳爱斯头疼的业务。洗衣粉业务对纳爱斯而言，相对市场份额高，市场增长率低，本应属于金牛产品，但是由于纳爱斯的生产成本大幅上扬和行业的过度竞争，洗衣粉这只“金牛”已经吃得多吐得少，几乎挤不出多少奶来了，如果市场环境继续恶化下去，很可能就会发展为喂不饱的瘦狗。 从纳爱斯的业务结构可以看出，纳爱斯明显缺乏能带来充足现金流的金牛类产品，而最具成长性的明星类业务目前还完全没着落，纳爱斯要成为世界洗化业五强的目标，还找不到快速成长的发动机。解决产品结构中的明星产品和金牛产品问题，是纳爱斯进入世界洗涤前五强所必须解决的最为迫切的问题。快速成长的后遗症已经为持续增长设置了羁绊 成长与利润的取合问题，实际就是企业“长多大”与“活多久”的问题，利润高成长慢的企业“长不大”，高速成长而利润微薄的企业“活不长”。经济学中的事业模型描述了这种关系，它认为企业最好是能实现成长与利润的同步增长，当面临二者的两难选择时，建议依企业发展阶段之需，选用不同的事业模型。即刚开始创业的公司，不妨牺牲盈利率，以吸引更多顾客上门，达成业绩成长目标。而成熟企业为能持续投资以维持竞争力，则必须赚取足够的利润。 纳爱斯快速成长的初期，采取的是以不到一毛钱的利润杀人市场的高成长低利润的运作战略。他们把“微利”作为一种竞争手段，一方面有力地封杀洋品牌，另一方面贴近消费者，“微利”是纳爱斯自认的“竞争优势”。总经理庄启传在其早期讲话中就多次提及，要把盈利放在第二位，要用“微利低价”塑造中低端洗衣粉市场的游戏规则，摧毁除纳爱斯之外的行业投资价值，达到行业洗牌的目的。结果，纳爱斯实现了三分天下有其一的目标，并迅速取得了市场领导地位。 但是牺牲利润的成长只能是一时的成长，中低端洗涤用品作为一种生活必需品，其成长性本身就极为有限，再加上计划经济造成的洗涤行业产能过剩，“微利低价”带来的并不是整体行业的成长，只不过是市场份额的重新分配而已，2004年宝洁、联合利华等外资日化加入了降价队列后，洗涤行业的价格战进入白热化，原材料成本的上扬，更是使整个行业的成长陷入低谷，“微利”这时已经不再是纳爱斯的“竞争优势”。而按照企业战略选择，现在的纳爱斯应该采取收获战略，在已经获得市场基础上建立获利平台，为纳爱斯的继续成长提供必要的利润基础。但是行业的残酷竞争，纳爱斯无法从其低利战略成功地向厚利战略转型，一个成熟企业没有足够的利润支撑，它只有两条出路：要么出让市场空间，要么成长速度下滑。纳爱斯自2001年后由原来100的同比销售增长，转变为连续两年一两亿的增长，事实上已经走上了第二条道路，如果纳爱斯没有行之有效的措施，像目前这样下滑，恐怕难以进入世界洗化业五强。成长路径决定成长极限，纳爱斯新的成长模式在哪里? 企业成长理论认为，企业实现成长有多种途径(1)技术革新、(2)产品革新、(3)纵向一体化、(4)多元化发展，其中产品革新(开发新产品，扩大企业产品组合)和技术革新(通过技术进步使产品实现更新换代，寻求发展机会)会使企业在原有基础上实现规模的扩大和实力的增强，进而使企业成长率不低于行业成长率，但以产品革新和技术革新为手段的成长模式是一种有限度的成长模式，最终可能会导致企业走向成长极限，这是因为产品革新和技术革新都无法改变市场成熟和行业停滞的大趋势，而且个性的空间经常是有限的。 纳爱斯除了大规模扩大产能外，也选择了产品革新和技术革新的成长路径，先是对洗衣粉进行更新换代，推出雕牌天然皂粉，以天然取代合成，以满足人们对提高生活品质的要求，随后推出雕牌牙膏、纳爱斯洗发水、沐浴露等多种新产品等，不断的创新的确帮了纳爱斯的忙，纳爱斯也在这一串创新中，实现了快速成长。但最近几年的情况发生了变化，纳爱斯的成长模式不灵了。究其原因是因为纳爱斯的所谓创新仅仅属于企业创新，不属于行业创新，它实现的是企业拥有了新产品，而不是行业拥有了新产品，因此，它推出的所有新产品，对市场而言，仅仅是一种产品扩展战略，这种战略的关键不在产品本身，而在产品推出的市场，市场不能同步成长，产品就会胎死腹中，或者始终都属于问题产品，而不能发展为明星产品。纳爱斯的洗发水、沐浴露等产品始终不能成功入市，即有可能由问题产品滑入瘦狗产品的泥潭。 纳爱斯基于不完全产品创新的成长路径选择就注定其成长能力会受制于洗涤行业的成长率。洗涤行业作为传统产业利润已经较薄，经过前几年的过度的竞争和产能竞争，成长空间已经十分有限。纳爱斯单一的不完全产品创新模式，已经不能支撑它的快速成长，纳爱斯陷入了成长的困境，要想持续成长，就要探寻新的成长模式，这对纳爱斯是一场考验，能否成功通过这一考验，决定了纳爱斯能否实现它的世界五强之梦。隐患之二管理的软肋中富证券之劫是谁的错? 2004年中国证监会决定委托中国华融资产管理公司对中富证券托管经营，原因是违规操作导致资金链断裂。其中受到牵连的有浙江纳爱斯公司的6亿元委托理财资金(据称其中包括3亿元现金和约3亿元市值的股票)。2004年6月，浙江丽水法院曾派人要求中富归还这6亿元资金，但中富以客户挤兑为由，拒绝执行。纳爱斯的6亿资金陷入困境。 “中富证券之劫”是谁的错?是员工的个人投资失误吗?据上海东方早报披露：这6亿资金是纳爱斯公司的18名职工向纳爱斯公司借款，用之于中富证券南京西路营业部开户炒股的。一个成熟的公司怎么会轻易将如此之大的一笔巨款借给个人?炒股本身就是一种高风险行为，如果出现亏损这些个人拿什么来还?如此巨额的借贷行为，一个人就做主了?但不管怎样，事实已经发生，这说明纳爱斯存在严重的制度缺陷。事件发生后，各方面对庄启传一片批评之声，认为是庄启传的个人权威主义导致的投资决策失误。庄启传肯定有责任，问题在于公司的监督制约哪里去了?中富证券之劫对纳爱斯是一个突然事件，但“冰冻三尺非一日之寒”，它反映出的是纳爱斯企业制度、管理组织和管理行为中存在着严重的问题。纳爱斯如果不能从企业制度、管理体系上进行根本的变革，中富证券之劫的悲剧还可能上演。产权的“三缘性”如何形成纳爱斯科学的决策程序? 经济学家刘伟先生认为，民营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘、和地缘的性质，这种三缘性在民营企业创业阶段，为其提供了发展机会。然而，任何一种付出都是一定的“投资”，当企业成长到一定程度，这种血缘，亲缘、地缘关系对企业的索取压力便会日益增大，表现在产权上，就是无论形式上是否实现了股份制改造，都不可能形成真正的公司治理结构，也不可能有科学的决策程序。这是因为“三缘”会在很多时候影响企业的投资行为、分配行为，尤其是干预企业的用人行为。“中富证券之劫据有关报纸披露就是一位为纳爱斯发展起步阶段做出过特殊贡献的金融界人士，凭着与纳爱斯良好的人际关系，说服纳爱斯公司的18名职工向纳爱斯公司借款6亿元，借款的这18名职工也都不是一般职工，很多人是纳爱斯的高层领导，他们之所以能借到如此巨额的钱，是因为他们与主要负责人具有“三缘”关系。 “三缘性”使民营企业产权主题上带有宗法性质，企业运营受宗法规则的制约，而不是遵循市场规则的约束。表现在管理上就是以人为管理取代制度管理，以人治取代法治。企业家的绝对权力无法受到制约，在决策方面走的基本上是一种领袖中心型的路子，具有极大的随意性。一个人成就了一个企业，一个企业依赖于一个人。这是民营企业的一大通病。纳爱斯也没能逃脱人治的怪圈，如果纳爱斯有一个科学、民主、理性的决策机制，可能根本不会有今天的中富证券之劫。 因为种种原因，纳爱斯迄今仍然未能上市，其实对于纳爱斯而言，上市决不仅仅意味着一个良好的资金通道，更重要的意义在于通过上市以多元化股权代替单一化股权，从而形成一个合理的股权结构安排，建立真正意义上的现代企业制度。管理组织的弱化使纳爱斯财务风险失控组织理论认为，企业组织在横向可以划分为经营组织和管理组织，管理组织的中心在内部，它以管人为主，追求效率或组织的稳定性。经营组织的中心在企业与市场之间，以管业务为主，追求效益或对外应变，经营组织与管理组织要协调于平衡，任何一方的弱化都可能导致管理的无效。 在创业初期，很多民营企业都采取直线职能管理，在后期由于管理复杂性增加，开始采用机械式职能组织，但是由于管理组织的经济效果很难直接体现，很多民营企业在职能管理上往往“重武轻文”，高度重视对业务管理和市场开拓(经营组织)的投入，对管理组织(战略、人力资源、财务、资本运作等)领域不够重视，致使职能管理成为管理体系的薄弱环节，影响企业进一步开疆拓土、冲锋陷阵，变成“能攻不能守”、“后方空虚”、“支撑乏力”、“粗放式经营”的局面。 纳爱斯管理组织的弱化主要体现在财务管理职能的弱化上，理论上讲，财务管理部门的核心是财务风险的控制，在于筹资和投资风险的控制，筹资风险控制的核心在资产负债率，投资风险控制的核心是资金的安全性和资金的利润率。“中富证券之劫”中纳爱斯将6亿资金借给18名职工炒股，根本上就违背了资金的安全性原则，而纳爱斯不断上马的巨额投资项目，无论是10亿的生产基地投资还是5000万元兴建自备热电厂，对纳爱斯的资金利润率都是一个严峻的考验，可以这样说，在纳爱斯规模扩张的道路上我们很难找到其财务风险控制体系的痕迹。纳爱斯管理组织的弱化成就了“中富证券之劫”。小企业成长靠经营，大企业成长靠管理。当企业成长到一定规模的时候，企业不得不完成从创业到守业，从经营到管理，从做正确的事向正确地做事的转换。此时的企业仍然需要创业、经营，但如果企业不能及时使创业时期即兴、随机、无序的内部管理转变成制度化的管理，企业必然遭遇成长的上限。危机管理的不足 危机管理绝不是危机出现了以后才开始的管理。正如危机管理专家游乔昌所说，危机既是危险，又是机会，危机是“刀尖上的舞蹈”。危机管理理论认为，有效的危机管理分为三个层次：最低级的层次是正确地应对和处理危机。当危机发生时，能够冷静思考，正确应对，解决危机。可是，危机的爆发毕竟是造成了损失，即使处理得当，也只能是减少损失，而不能彻底避免损失。第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解。这需要有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。最高的一个层次，则是真正的高手之道，那就是利用危机，甚至制造危机，为我所用。 纳爱斯的危机管理还处于向第一层次靠拢的阶段，首先，2001年7月，一些同行就雕牌牙膏外包装上打有中国驰名商标字样提出异议。纳爱斯的直接反应是“坚持没错，并认为牙膏和肥皂、洗衣粉同属洗涤用品，没有超出使用范围，是属于驰名商标”，从而失去了第一时间遏制事态发展的机会，随后各地工商局开始在市场查收雕牌牙膏，纳爱斯完全处于被动，最后只能从市场收回牙膏，对一个刚刚入市产品而言，这是一个重创，这个重创严重伤害了刚刚成长起来的市场苗头，纳爱斯牙膏至今尚未真正成功，恐怕与此不无关系。2003年，雕牌天然皂粉又出了“泡泡漂漂”事件，一些媒体指责它是黄色广告，纳爱斯迫于舆论压力取消了这则广告。可能纳爱斯认为，虽然广告被迫取消了，但引起了媒体的关注，达到了传播的目的。估计纳爱斯还在认为这则广告是则好广告。作为一个公众企业，如果靠打擦边球来提高知名度，是非常危险的，对知名度是一种提高，但对美誉度则是一种伤害。 危机管理理论认为，危机事件的出现并不是一时的错误，它是系统“蝴蝶效应”的反应，就是民谣所说的丢失了一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。一个危机事件在它的初期可能只是非常小的错误。 纳爱斯在经历了前两次营销事故之后，又再一次出现“中富证券之劫”这样的危机事件，足以说明其危机管理体系的脆弱。其实，纳爱斯的问题不是没有危机预警管理体系，而是纳爱斯根本就没有建立自己的危机管理观念，观念不到位，行动当然到不了位。隐患之三品牌的迷乱哪棵品牌大树好乘凉?混乱的品牌结构 品牌理论认为，企业可选择的品牌结构大致有四种：多品牌结构、双品牌结构、托权品牌结构和多品牌组合结构。其中双品牌结构又分为“公司品牌+副品牌(母子品牌)”和“公司品牌+产品品牌”两种，二者的区别在于，前者强调产品品牌对公司品牌的隶属性，后者是公司品牌和产品品牌两者兼顾，母子品牌结构的优势在于一方面子品牌在母品牌的“大树底下好乘凉”，在子品牌上市时不必从零开始建立品牌知名度，节约营销费用；另一方面子品牌也可为母品牌增加联想物、品牌个性和活力，使母品牌获得扩展，“公司品牌+产品品牌”从长期看不能做为企业品牌结构的常态，这是因为长期使用这种结构既不能取得利用产品品牌的多样性以占领不同细分市场的效果，又不能有效地实现“品牌伞”效应。因而“公司品牌+产品品牌”只能是企业阶段性的品牌结构，双品牌结构最终必然走向母子品牌结构，因为母子品牌结构更具有经济性。 纳爱斯实行的是“公司品牌+产品品牌”的品牌结构，“纳爱斯”既是其企业品牌，也是香皂、洗发水等产品系列的产品品牌，雕牌是洗衣粉与皂类产品系列的产品品牌，从营销推广上来说，纳爱斯重点投入的是“雕牌”，“纳爱斯”品牌的营销投入则远远不够，2004年雕牌以4068亿元的品牌价值入选最据价值品牌世界500强，与雕牌相比，纳爱斯品牌实力明显处于弱势，但是纳爱斯用巨资打造的雕牌又无法承担母品牌的责任，这是因为雕牌从一进入市场，就是作为产品品牌出现的，它的品牌联想就是去污力的迅捷，是与皂类与洗衣粉类产品系列息息相关的，但这一品牌定位与牙膏、洗发水的产品定位有冲突，雕牌的品牌定位本身限制了它的扩张。因此，纳爱斯塑造了一种颠倒的品牌结构关系，产品品牌知名度大于企业品牌，他的产品品牌又由于它的品牌联想局限性，不能进行广泛的扩展，使纳爱斯陷入了品牌发展的困局之中。所以，纳爱斯虽然拥有两个著名商标，但由于其模糊不清的品牌关系，导致营销资源的投入偏差，纳爱斯并未真正享受到由品牌带来的福利品牌伞效应。削弱的品牌伞效应难以支撑其新品推广 企业品牌若能发挥作用，即可带来实质的附加价值，即所谓的“品牌伞”效应，利用品牌伞效应，新产品可以尽快进入市场，缩短其导人期的产品认知过程。这是因为原有的成功品牌在市场中良好的知名度和美誉度品牌形象为新产品的市场营销提供了强有力的信任支撑。企业的品牌结构是否合理，能否取得品牌伞效应，按照品牌延伸理论，主要取决于以下因素：一是母品牌是否足够强势；二是品牌的基本元素是否适用，如果延伸产品是以不同价值为基础的，消费者会不太理解两种产品为什么存在于同一品牌之下；三是品牌资产是否可转移，即母品牌的优点能否转移到子品牌身上去；四是不同的品类是否可以在同一渠道销售。 纳爱斯新品推广受挫，在品牌管理方面，很大程度上是因为其混乱的品牌结构带来品牌伞效应的削弱，首先，纳爱斯洗发水、沐浴露是纳爱斯品牌在这一系列的延伸，而“纳爱斯”作为母品牌，是一个弱势品牌，无法为其推广提供有力的支撑；天然皂粉和牙膏是雕牌的延伸，但雕牌作为品牌的基本元素与天然皂粉的基本元素是不一致的，作为去污洗衣粉，和作为入口牙膏，虽然都带有去污的性质，但存在着品牌冲突。当年的活力28洗衣粉与活力28矿泉水、希望饲料与希望火腿肠、恩威洁尔阴与恩威好娃友（儿童保健品）都因品牌冲突而失败，雕牌牙膏面临着同样的困境。品牌定位不连续弱化了品牌的核心竞争力 品牌竞争力是指企业在品牌