如何管理小公司PPT课件.ppt

.,1,如何管理小公司,主讲人：孙松廷2005/06/27济南,此讲稿仅供企业内部培训使用。未经书面许可其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,智达信人力资源顾问公司,.,2,一、中小公司概念界定,2003年中小企业促进法摘抄,.,3,二、家族企业管理模式,中国95%的中小民营企业脱离不了家族型企业的形态87%的中小民营企业所有者直接参与企业管理80的家族生意在第二代手中完结，只有13的家族生意成功地被第三代继承沃尔玛公司年销售额高达2178亿美元，沃尔顿家族仅占有38%的股权福特汽车公司年销售额达1624亿美元，福特家族也仅占有40%的股权,.,4,三、中小企业发展的四大瓶颈,.,5,四、中小企业管理的困惑,1、认为管理可以一触而就,结果导致理念满天飞,.,6,2、木桶原理短板现象,“短板现象”这在民营企业是一种比较普遍的现象之一，企业过分的追求某一方面的效益，比如：销售业绩，而忽视企业其他资源的管理，使企业的整体综合竞争力相当弱，如果遇到市场低潮时期，企业的弊端显露无遗，最先被淘汰的就是这类企业。这也是中国民营企业寿命平均在2.9年的原因之一,.,7,3、木桶原理接缝现象,“接缝现象”表现在企业业务流程不规范，各职能模块之间不能充分了解对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象,.,8,中国式授权：熟人文化必须认识你必须相信结果：无人可授权,4、“授权”危机,西方式授权：生人文化不必认识你不必相信你结果：迅速扩张,授权管理是中小企业最为头痛的管理之一,.,9,五、小企业一般发展模式,1、外协配套商模式2、代理商模式：指企业委托中间商人（包括自然人、法人）销售商品或完成其它行为，其中受委托方称之为代理商说明：A、代理商只是以委托方的名义替委托方销售商品，是一种法律上的代理关系B、代理商依照代理权限开展代理活动，但不承担代理活动产生的法律后果3、经销商模式：制造商指定特定的公司为其产品交易的中间商，双方明确合同约定,由制造商持续供给该中间商一定的产品进行销售，该中间商就称之为经销商说明：A、经销商与制造商的关系是一种法律上的买卖关系B、经销商是从制造商持续地购入产品进行销售C、经销商在规定浮动范围内可以自行决定商品的价格D、制造商有权限制经销商向最终顾客销售时的最高与最低价4、OEM模式,.,10,附1、代理商分类,分经销,批发商,经销商,代理商,总经销,独家经销,独家代理,选择性代理,总代理,二级代理,佣金代理,买断代理,经销与代理的区别是什么,?,.,11,附2、代理商与经销商的区别1、理论上区别A、经销商是一种买卖关系，而代理商是一种代理关系B、经销商以自己的名义从事销售，而代理商以委托方的名义从事销售活动及订立销售合同2、实际上区别（见下表）A、在存货交货方面，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要故需配备适当的库存且多数自己拥有销售组织。代理商则多数只有样品而无存货，只是依订单而进货B、在售后服务方面，经销商自行负责售后服务工作，而代理商则通常委托其它机构代为处理C、发生索赔事件，经销商一般是自已承担，而代理商则一般在合同中订立说明不负此项责任D、经销合同是制造商与经销商之间的买卖合同，而制造商与顾客并无买卖关系；销售代理合同则是制造商与代理商划分权利和义务一个契约,.,12,987654321,123456789,员工导向,工作导向,六、布莱克领导方格理论,家长型管理,俱乐部式管理,中庸型管理,理想型管理,贫乏管理型,.,13,七、营销战略管理,往哪儿走？,问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你要干些什么？,.,14,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,1、战略管理分析模型,SWOT模型,.,15,2、行业及市场竞争力分析,.,16,3、产品结构分析,.,17,4、三个层面的业务分析,.,18,案例：浙江某公司市场选择战略层次,.,19,透过现象看本质部分老总们的三个字特征人治特征下的权力情结时间管理失序做事缺乏计划性做事分不清主次不善于说“不”无法恰当处理外部的打扰,八、团队建设管理,1、团队建设的问题在哪里,.,20,2、中国企业的员工价值生命周期,.,21,品德,才干,德才兼备,有德缺才,无德无才,有才缺德,3、人力资源的四种分类,次品,废品,合格品,危险品,.,22,君子：道德高才能低,圣人：道德高才能高,愚人：道德低才能低,小人：道德低才能高,才能高,道德高,德才兼备为上选,道德修养差而有才之人，需格外当心,道德修养好，才能差点的为中选之人,德才均不具备者坚决不能用,道德低,才能低,案例：司马光的用人之道,.,23,能人：个人打算多能力很强,完人：骨干精英,差人：事业心差业务也差,好人：事业心强业务教差,文化亲和力高,能力强,企业发展存在与发展的支柱,应合适安排其岗位让他们发挥作用,会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个,淘汰,能力弱,文化亲和力低,案例：韦尔奇用人之道,.,24,4、确立培训需求,未来应具备的能力水准-,日前应具备的能力水准目前实际具备的能力水准,目前的岗位需要的能力自己具备吗？较少有人来考虑这个问题？目前这个岗位需要什么样的能力水准？较少有人开出这个清单？如何使自己达到这个清单上所要求的能力水准呢？少之又少的人来做出这样的计划？这样去做的人又有多少呢？至于未来那是很遥远的事？,.,25,庙大了，有些头脑灵活的和尚富了，富得不明不白，其实又是富得心知肚明。一些胆小的和尚采取的原则是一等二看：没什么问题，我也来吧。一些没有条件或资源的和尚怎么办呢？有道是虾有虾路，鳖有鳖路，你就不用问我了！我自有我的办法,5、两种不平衡的文化,.,26,6、彼得原理,在一个层级制度中，每个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。,组织的悲剧在于：每一个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成,.,27,九、企业运营管理,1、企业运营管理模型,.,28,2、MRPII系统结构,.,29,3、销售平台与制造平台搭建,内部业务平台搭建是减少内耗的基础环节,.,30,十、贵在执行,一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃,HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪儿挑？WHOM谁来检查？WHAT结果如何考核。,结果？,执行就是有水吃,.,31,2、执行难的根源分析2-1、制度原因：面子文化中国人讲究以情理服人，情在前理在后，先讲关系和面子，再讲道理制度变形下属发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业内部就形成帮派体系2-2、文化原因：清淡文化中国文化的本质是农业文化，对