《ERP培教材》PPT课件

为提高我国企业竞争力、推动企业信息化建设而奋斗！,热烈欢迎各位领导、同事参加ERP知识培训！拼搏、创新、求实、高效,主要议题,1.时代背景2.ERP的形成与发展3.ERP原理4.BPR（业务流程重组）5.ERP实施6.几个实施案例,1。时代背景:工业经济时代知识经济时代,人类社会经历几次大的革命而进化至今。冶金术和铁器的广泛使用，将人类从游牧经济时代进化到农业经济时代；蒸汽机、电力的发明与应用，将人类从农业经济时代进化到工业经济时代；计算机和信息技术的发明与应用，使我们正处在工业经济时代向知识经济时代的过渡中。工业经济时代知识经济时代创新阶段性连续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生劳动分工流水线式作业流程化，动态重组产组织方式少品种,重复制造,批量生产多品种、小批量、个性化生产管思想劳动分工理论，注重运用TQM、业务流程重组,JIT、SE等方法改善局部环节管理注重业务流程整体最优化机构高耸式多级职能部门管理扁平式业务流程管理理手段MRP、MRPIIERP影响知识经济时代企业生存与发展的三股力量：顾客、竞争和变化。,1.项目背景1.2企业管理软件产品,有代表性的MRPII和ERP产品有：SSA的BPCSJ.D.Edwards的OneWorldSAP的R2、R3Oracle的OracleApplicationOracle的PeopleSoft荷兰的BaanSymix的SymixERPCSRPScala公司的Scala四班的MSS上海奥林岛代理的MRP9000联想集成代理的Morex随着IT技术的不断向前发展，ERP产品开发技术也在不断升级换代。80年代，MRPII领域的大哥大是SSA的BPCS在90年代初ERP产品转向CS结构和开放平台的技术革命浪潮中，德国的SAP，在ERP领域一举取代了SSA的霸主地位。Internet技术的广泛应用又一次导致了当前ERP产品技术革命，ERP产品功能进一步向前发展，如面向客户关系管理、面向经销体系的产成品库存在线控制与管理、面向供应商动态采购管理等功能。Oracle公司在其ERP产品中应用Internet技术，并率先推出了集成一体化的CRM（客户关系管理）软件，其他公司的ERP产品虽然也或多或少地应用了Internet技术，但其功能成功扩展尚需时日。,1.项目背景1.3国内发展状况,1)国内社会背景：“中国企业发展的瓶颈在于管理”，国内企业生产经营管理模式还不稳定，ERP系统既是民族软件产业的核心领域2)国内MRPII和ERP的厂商及其产品国内较早从事MRPII产品研究和开发的厂商主要有利玛、开思和启明。在1998年，财务软件阵营喊出了“向ERP进军”，各开发商的产品一夜间全部摇身一变为称为“ERP”。遗憾的是财务软件厂商推出的ERP缺MRPII的关键功能MRP，而原MRPII厂商产品的财务管理功能实不能与商品化财务软件相比。北京利玛的CAPMS/95北京开思ERP上海启明MRPII北方电脑的北极星ERP广东慧亚MRPII北京和佳ERP东南大学江苏省计算所的ERP软件华中理工大学的MRP/ERP浪潮国强ERP用友的UFERP-G金蝶的K/3目前国内外市场上还没有适应中国企业管理要求的ERP产品。3)ERP实施应用中的“黑洞”4)在开发适用中国企业ERP产品上，国内外具有相同的机遇,2.ERP的形成与发展订货点法基本MRP闭环MRPMRP-IIERP,订货点法。20世纪40年代,西方经济学家通过对生产管理中所存在问题（原材料不能及时供应、零配件不能准确装配、库存积压、资金周转期长）的分析研究，找出产生问题的原因是对物料（包拓原材料、原器件、零部件、成品半成品、自制件、外购件）需求控制不好，提出了订货点法。,2.ERP的形成与发展,基本MRP什么时候需要增补多少物料，才能做到不出现短缺又不积压库存。20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。闭环MRP需要的物料能否得到满足。20世纪60年代出现的闭环MRP认为：主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,2.ERP的形成与发展,MRP-II财务帐与实物帐同步生成。20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题。1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（OliverWWight）提出了一个新概念：制造资源计划MRP-II（ManufacturingResourcesPlanning）。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,2.ERP的形成与发展,MRP-II的局限性企业之间竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。,ERP互联网时代合作竞争。20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）。企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。,2.ERP的形成与发展,ERP的未来发展发展趋势应用互联网技术，彻底改变企业的经营管理模式适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块开放性，不同软件公司产品的混合选用人工智能基础上的决策支持各种计算机最新技术的应用中小企业应用面扩大,ERP的未来：ERP-II。1997年，Gartner又提出一个新的概念：ERP-II。管理范围更加扩大，继续支持与扩展企业的流程重组，运用最先进的计算机技术。ERP-II（与ERP比较）的功能扩充主要是协同商务、决策支持。,协同商务作用：由一对多交易发展到多对多交易的必然结果供需链网络的特定的电子商务形式企业本身以及所有合作伙伴共同参与的业务流程同步运行，协调工作条件：利益共同体各种不同应用系统能够完美地集成新的游戏规则，经营观念的更新,发展过程是功能扩充,2.ERP的形成与发展,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,发展过程是包罗，不是取代/否定,(1965),(1980),(1991),2.ERP的形成与发展,(2004),主要议题3.1订货点法3.2MRP原理与特点3.3闭环MRP原理3.4MRP原理3.5ERP原理3.6ERP中主要模块构造原理,3.ERP原理,3.1订货点法,设置安全库存量，为需求与提前期提供缓冲最大库存平均日耗量平均进货间隔周期安全库存新订货点日耗订货提前期订货量最大库存原订货点新订货点,生产厂长的烦恼,3.2MRP原理与特点,重点物料的管理特性MRP的基本原理MRP系统如何体现信息集成MRP的运算方法,3.2MRP原理与特点,原理基于时间坐标的产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律,特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划,主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量,物料定义定义为了产品销售出厂，需要：列入计划的控制库存的控制成本的,3.2MRP原理与特点,物料的管理特性相关性任何物料都因某种需要而存在品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束流动性流动性是相关性的结果，由供方向需方流动不流动是一种浪费价值物料是有价值的，库存要占用流动资金资金是有时间价值的，使用资金应实现利润库存既是资产，也是负债,举例原材料、配套件、毛坯在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物备品备件包装材料、标签、合格证、说明书工艺装备、工具能源,产品结构树,3.2MRP原理与特点,时间坐标上的产品结构MRP回答了制造业的通用公式生产什么？主生产计划（MPS）用到什么？产品信息，物料清单（BOM）已有什么？库存信息，物料可用量能否做到?能力需求计划还缺什么？何时定货？建议的加工及采购计划,3.2MRP原理与特点,3.2MRP原理与特点,基本MRP（MaterialRequirementPlanning）逻辑流程,4物料需求计划：MRP,做什么？,买什么？,市场要什么？,卖什么？,BOM基本内容,3.2MRP原理与特点,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料可用量计算某个时段物料的可用量该时段的现有库存量计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库)销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)不可动用量(不参与净需求计算的库存量)安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,主生产计划（MPS）,3.2MRP原理与特点,物料需求计算(逐级展开),3.2MRP原理与特点,MRP的问题仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果闭环MRP增加了能力需求计划，解决以上MRP的问题。闭环MRP的逻辑流程（如右）能力需求计划逻辑流程图,3.3闭环MRP原理,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系,3.3闭环MRP原理,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,闭环MRP还没有做到：执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？,MRP-II逻辑流程图实现企业整体效益资金流与物流的信息集成,3.4MRP-II原理,物料系统,财务,MRPII管理模式特点1.计划的一贯性与可行性全厂一个计划、层层落实全厂上下、服从企业总体目标管理系统性各职能部门业务联成一体协同合作、发扬团队精神3.数据共享性统一数据库、统一工作程序人人自觉维护数据、及时、准确、完整动态应变性闭环系统、响应迅速各岗位及时输入反馈信息模拟预见性无限时间跨度、防范于未然模拟功能辅助决策物流、资金流、信息流的统一生产活动直接产生财会数据通过资金流监控物流、指导经营生产活动,3.4MRP-II原理,管理模式的变革要求行为规范相应的变革,MRPII软件基本模块配置,3.4MRP-II原理,基础数据相互关系与设置顺序,3.4MRP-II原理,物流与资金流信息集成(财务账与实物账同步）(1).物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系,3.4MRP-II原理,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,成本累加,物流与资金流信息集成(财务账与实物账同步）(1).物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系,3.4MRP-II原理,(2).物料/资金动态集成事务处理事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理定义的数据项自至关系编码会计科目及借贷关系,3.4MRP-II原理,事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）,MRPII不足之处它以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,3.5ERP原理,制造业观念的转变站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入和服务投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组,ERP产生背景：经济全球化和全球市场的出现企业集团多元化经营计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展美国GartnerGroup90年代初提出,ERP主要特点：APS(高级计划与排程)CRM(客户关系管理)OLAP(联机分析处理)SCM（供需链管理）EB（电子商务系统）支持企业业务流程重组（BPR）,性质：合作竞争信息沟通的手段信息/网络时代企业管理革命,ERP基本概念物料编码：物料编码有时也叫物料代码，是计算机对物料的惟一识别代码。物料编码文件：物料技术资料信息、物料的库存信息、物料计划管理信息、物料的采购管理信息、物料的销售管理信息、物料的财务有关信息、物料的质量管理信息。,3.5ERP原理,物料清单：物料清单(BOMBillOfMaterials)是描述产品结构的文件。虚拟件：“虚拟件”表示一种并不存在的物品，属于“虚构”的物品。其作用是：为了达到一定的管理目的（如组合采购、组合存储、组合发料），在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据，但存货核算只针对实际的物料。简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理，在产品结构中虚构一个物品。特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。,工作中心：工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心，在这种情况下大大简化了管理流程。,ERP基本概念提前期与计划展望期：提前期是指某一工作的工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）。采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。,3.5ERP原理,工艺路线（Routing）：主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。,独立需求与相关需求：,工作日历：也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。,高级计划与排程系统(AdvancedPlanningandScheduling，APS)作用：快速应答客户的要求，承诺与落实优化资源利用可供销售量(ATP)/可利用能力(CTP)/可承诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不足原理：基于约束条件（物料、人力、能力资源）基于规则（供应优先级)基于模型、模拟及数学算法（如线性规划）客户定单与车间定单同步,3.5ERP原理,客户关系管理(CRM)我的客户在哪里？他们需要什么？如何使他们满意？如何保持老客户的“忠诚度”,联机分析处理（OLAP）我的产品都销到哪里？哪种产品销路最好？什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？,电子商务：经济全球化的必然结果/必由之路开展电子商务模式的阶段1.广告企业网站2.交易网上订货3.客户个性化电子商务,3.5ERP原理,各类电子商务应用范围,客户多,客户少,业务处理少/客户,业务处理多/客户,电子商务应用的关键问题(GarterGroup研究报告)实时事务处理能力IT链电子商务对不同行业的影响不同选用同时适合B2B/B2C的应用平台B2B侧重于集成B2C强调界面及方便使用企业内部事务处理速度必须与基于Web的外部处理速度相匹配不要低估电子商务应用所需的开销,ERP软件是各种先进管理思想的“载体”ERP包含MRP和MRP-II全部原理在经济全球化合作竞争时代，ERP是实现供需链管理（SCM）的有力工具精益生产(LeanProduction)1989虚拟工厂，合作伙伴敏捷制造（AgileManufacturing）1990虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985竞争优势准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980质量的标准：客户满意度,3.5ERP原理,3.5ERP原理,供应链企业供应链,3.5ERP原理,供需链管理与信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业(动态联盟),3.5ERP原理,精益生产方式（LeanProduction）要点：虚拟工厂，合作伙伴（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）丰田生产方式和JIT的延续发挥人的创造力关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求,敏捷制造（AgileManufacturing）要点：虚拟工厂，合作伙伴背景。1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。基本原理：将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,3.5ERP原理,约束理论（TheoryofConstraint,TOC)：找准并消除瓶颈制约因素要点企业是一个系统，系统要有个目标一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值），受企业瓶颈资源的制约在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，而且是无法弥补的重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。处理制约因素五个步骤1找出系统的制约因素。分清重要性顺序2千方百计挖掘制约因素的潜力3调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,客户价值与企业价值客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,价值链：竞争优势M.Porter教授的价值链（1985）,3.5ERP原理,增值链价值的定义增值作业：增加成本同时增加价值价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值;（控制成本）客户满意度是衡量价值的标志无效作业：增加成本不增加价值客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）（成本失控）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈JIT的哲理与方法主要哲理适用于任何企业消除一切无效作业与浪费全面质量管理（TQM）控制物流进取不懈、永无止境员工授权参与管理主要方法适用于一定条件拉动作业看板均衡生产日产计划库存记录反/倒冲JIT的发展阶段丰田生产方式准时制生产JIT精益生产方式（LeanProduction）,3.5ERP原理,JIT管理措施供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件员工：多面手，参与管理工作单元：U型布置，成组技术工艺：适应品种和数量搭配变化工装：快速更换，灵活适应品种变化设备维护：预防性维护，保持完好率物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业库存：反冲（减少事务处理）质量：全面质量管理（TQM）协作关系：按单层物料清单,全面质量管理（TQM）:1980质量的标准：客户满意度ISO9000过程模式,3.5ERP原理,质量与客户满意度质量是客户定义的无投诉客户满意,生产类型的划分按产品使用性能：通用生产、专用生产按生产工艺特点：流程型、加工组装型按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产按产品需求特性：现货生产（MakeToStock-MTS）、订货生产（MakeToOrder-MTO）、订货组装（AssembleToOrder-ATO）、工程生产（EngineerToOrder-ETO）,3.6ERP中主要模块的构造原理(1).销售管理,销售管理的主要业务,销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。,3.6ERP中主要模块的构造原理(1).销售管理,销售管理与其它子系统的关系,思考题你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。请概要描述一下销售管理的主要业务。想一想，销售管理与其他业务管理的关系。销售管理处于什么样的计划层次？概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。,主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。,3.6ERP中主要模块的构造原理(2).主生产计划（MPS）,粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）。粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。,3.6ERP中主要模块的构造原理(2).主生产计划（MPS）,相关的基本概念时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。时区(TimeZone)与时界（TimeFence）。某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,3.6ERP中主要模块的构造原理(2).主生产计划（MPS）,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。,3.6ERP中主要模块的构造原理(2).主生产计划（MPS）,粗能力计划的计算建立关键工作中心的资源清单。进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。,3.6ERP中主要模块的构造原理(3).主生产计划（MPS）,主生产计划制订流程,MPS计算流程,3.6ERP中主要模块的构造原理(3).物料需求计划（MRP）,物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。物料需求计划主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)生成MRP的逻辑图,3.6ERP中主要模块的构造原理(3).物料需求计划（MRP）,低层码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。,MRP子系统与其他子系统的关系图,3.6ERP中主要模块的构造原理(3).物料需求计划（MRP）,思考题什么是MRP？它主要是解决什么问题？生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？请画出MRP的计算流程图？MRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表示。您认为MRP的输出报表应有哪些吗？试着列举一个运算MRP的计算例子。,能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）。是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。,3.6ERP中主要模块的构造原理(4).能力需求计划（CRP）,无限能力计划。无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。有限能力计划。是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。,能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？,能力需求计划运行流程,工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时）能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足,3.6ERP中主要模块的构造原理(4).能力需求计划（CRP）,调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。,调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。,思考题什么是CRP？它的作用是什么？请绘制CRP的运算流程图。您如何看待有限能力计划与无限能力计划？举例说明CRP的计算过程。你们企业有没有作过能力需求计划？当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？,采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。采购子系统业务处理流程,3.6ERP中主要模块的构造原理(5).采购管理,采购子系统业务处理,3.6ERP中主要模块的构造原理(5).采购管理,采购子系统与其它子系统的关系,库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。,3.6ERP中主要模块的构造原理(6).库存管理,库存管理子系统与其它子系统的关系,库存作用维持销售产品的稳定。维持生产的稳定。平衡企业物流。平衡流通资金的占用。,库存的弊端占用企业大量资金。增加了企业的产品成本与管理成本。掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。,库存管理子系统业务处理,3.6ERP中主要模块的构造原理(6).库存管理,车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。,3.6ERP中主要模块的构造原理(7).车间管理,车间管理子系统业务流程,车间管理与其它子系统的关系,投入产出控制（或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息,3.6ERP中主要模块的构造原理(7).车间管理,投入产出的物流控制模型,投入产出报表分析计划投入实际投入，加工件推迟到达计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达计划投入实际投入，加工件提前到达实际投入实际产出，在制品增加实际投入=实际产出，在制品维持不变实际投入实际产出，在制品减少计划产出实际产出，工作中心落后计划计划产出实际产出，工作中心按计划计划产出实际产出，工作中心超前计划,准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:拉式作业方式,3.6ERP中主要模块的构造原理(8).JIT生产管理,反冲法核销成本。一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业（如总装配线），并要求物料清单准确率100%，生产的统计（完工产品数、废品数）也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点,按生产率安排生产计划。传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而JIT作业管理采用按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业计划一般是最终组装计划（FAS），生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。,企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提供下参考，如果满足条件则可以应用ERP的JIT管理模块：物料清单准确率100%；库存数据准确率100%；工艺路线稳定；生产能力稳定（设备良好，人员稳定）；生产过程中质量比较稳定；物料供应稳定。,3.6ERP中主要模块的构造原理(8).JIT生产管理,JIT系统运行流程图,JIT子系统与其它子系统的关系,会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务会计（financialaccounting）与管理会计(managementaccounting)。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计,3.6ERP中主要模块的构造原理(9).财务管理,财务管理分为三大部分：财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。成本管理。描述成本核算、成本控制的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资产的管理会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算：制作凭证；根据凭证记账；财务报表及财务分析。账务处理流程,账务处理的主要内容有：设置账户；填制和审核记账凭证；登记账簿对账和结账；编制会计报表；,3.6ERP中主要模块的构造原理(9).财务管理,财务处理的业务流程：,3.6ERP中主要模块的构造原理(9).财务管理,财务管理中各子系统的关系：,3.6ERP中主要模块的构造原理(9).财务管理,财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系：,3.6ERP中主要模块的构造原理(10).固定资产管理,固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。固定资产管理子系统的基础数据有：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。固定资产子系统业务处理流程图,3.6ERP中主要模块的构造原理(10).固定资产管理,固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据。固定资产管理子系统的基础数据有：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。企业固定资产的业务处理有固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。,固定资产子系统业务处理流程图,固定管理子系统与其他子系统的关系,3.6ERP中主要模块的构造原理(11).成本管理,成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个环节责任会计制要求建立责任中心。制造业的主要责任中心有成本中心与利润中心。成本中心只负责对成本的管理与控制，是一个成本积累点，它可以是分厂、业务部门、车间、班组与工作中心等。利润中心是独立核算、有收入来源的部门（或单位），如分厂等。在ERP系统中可以灵活设置成本中心与利润中心。,各种成本的构成,产品材料费计算：,3.6ERP中主要模块的构造原理(11).成本管理,产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作：成本计算对象确定，成本计算期的确定，材料实际成本核算，各项生产费用的归集和分配，产品成本在产成品和在制品之间分配。,直接人工费：卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件（BOM）从底层向高累加，一直到产品的顶层直接人工费。,间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录，因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直接而且准确地计算。,3.6ERP中主要模块的构造原理(11).成本管理,作业成本法（Activity-basedCosting）作业成本法的采用应遵循两个基本原则：作业消耗资源，产品消耗作业；生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。,成本管理与其它子系统的关系,3.6ERP中主要模块的构造原理(12).设备管理,企业设备管理的工作内容有：建立与执行设备管理制度；合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；按规定及时做好维护工作；认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；做好设备日常台账管理工作；根据需要及时地、有计划地改造与更新设备,设备管理与其它子系统的关系,3.6ERP中主要模块的构造原理(13).质量管理,ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展，它集合了全面质量管理理论、ISO9000质量管理体系的思想，同时结合了信息管理的特点，充分发挥了信息集成、数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点，推动企业质量管理的发展，为质量持续改进提供有力的工具。,质量标准。质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数、技术标准，这些标准有质量等级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、抽样标准与检测标准文件等。,质量检验。质量检验与生产管理模块集成，是对各个工序、工作中心的在制品与完成品进行检验的过程。,质量控制。,3.6ERP中主要模块的构造原理(13).质量管理,质量分析,质量子系统还可以实现多种分析报表，分层法、统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现。分层法的数据分层方法参考如下：按时间间隔分，如可以按生产班次；按操作工位（人员）分；按使用设备分；按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等；按原材料分，如进料批次、供应商等,3.6ERP中主要模块的构造原理(14).分销资源计划,分销中的问题：每天卖了什么？在那儿卖？卖了多少？什么价格？还缺什么？,分销架构,分销资源计划（distributionresourceplanning，简称为DRP）解决问题：采取怎样的销售方式：直销、代销、代理、特许专卖？销售架构怎样？如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业绩等情况？如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网络的营运？如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手销售情况与市场销售环境？怎样制定销售计划？如何进行销售网络核算，控制销售回款？,3.6ERP中主要模块的构造原理(15).人力资源管理,人力资源越来越成为企业最重要的资源，世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终身教授江绍伦博士曾经说过：“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在”。人力资源管理系统（HumanResourceManagement，简称HRM）与ERP良好地集成，推动了企业信息化的发展。人事管理包括：工种管理、人员调动、离职管理、考勤管理、住房管理、职位管理、职位调整、假期管理、人事档案管理。,人力资源计划管理工作分析：工作描述、工作说明书。绩效评估报酬管理培训计划：培训计划、效果评估。人力资源的测评员工招聘：需求申请、审批；发布招聘信息；建立测试提库；测试成绩管理；录取与招聘评估,为什么要在建设ERP之前进行BPR。1).BPR是一场新的管理革命。BPR初于1990年，作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。BPR是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进，BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。通过对现有流程中的非增值和无效环节进行ESIA（清除、简化、整合、自动化）以理顺和优化业务流程；并以优化后的业务流程为依据，进行岗位和组织机构的优化重组，以此整合企业的内部资源，将各业务环节有机贯穿起来，实现内部效率最大化。1).以往信息技术应用失败的主要原因：企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，系统的处理模式是现行人工模式的翻板。2).实施BPR与应用ERP系统的完美结合。BPR与ERP互为成功的前提条件。ERP系统还实现了对企业全部资源的一体化管理，而这点正是BPR所不能解决的因此，企业应在实施BPR理顺和优化业务流程的基础上，以ERP作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和管理。BPR侧重企业业务流程的整体优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。BPR和ERP几乎是互为条件，同时在流程管理与资源管理方面又互为补充。因此，BPR的实施与ERP系统的应用在显著地改善现代企业管理绩效方面，他们是一种最完美的结合。,4.BPR(业务流程重组),概念.Hammer与Champy的定义：“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性再思考：业务流程重组所关注的是企业核心问题。通过对企业运营最根本性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。彻底性再设计：对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习、不考虑一切已规定好的结构与过程、对企业业务处理流程进行重新构建。戏剧性改善：业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。业务流程重组关注的要点是企业的业务处理流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。,4.BPR(业务流程重组),BPR实施流程.,4.BPR(业务流程重组),BPR实施注意事项.有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；成立指导性的联合权威组织；要注意信息资源的开拓和采集；围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；要推行平行作业，加速信息处理时间；授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。,原则.BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下：从职能管理到面向业务流程管理的转变。注重整体流程最优的系统思想。组织为流程而定，而不是流程为组织而