KPI设计架构步骤方法与流程.ppt

A,1,KPI设计架构步骤方法与流程,A,2,一、KPI的定义、假设及理论支撑。（一）KPI的理论基础及假设：二八原理（二）KPI的定义（关键绩效指标，KeyPerformanceIndicator）（三）KPI的特点（四）关键绩效评估的意义（五）常见的KPI类型二、KPI指标制定流程及注意事项。（一）KPI设计思路（二）第一步制定目标（三）第二步设定指标（四）第三步筛选指标（五）第四步为KPI赋予权重（六）企业发展不同阶段对考评指标的要求（七）指标选择的常见问题,A,3,引入：在公司的使命、愿景、价值观、长期目标及其他战略要素确定后，下一步需要实施的就是将整个公司的指标任务层层分解，并进入实质性的实操与评估。而在绩效评估中，经常会遇到一个很实际的问题，很难确定客观、量化的绩效指标。如何设置每个岗位的考核指标？如何保证上级和下级的考核指标能够做到相互支撑，进而保证绩效考核体系的有效性？,A,4,一、KPI的定义、假设及理论支撑。（一）KPI的理论基础及假设：二八原理（二）KPI的定义（关键绩效指标，KeyPerformanceIndicator）（三）KPI的特点（四）关键绩效评估的意义（五）常见的KPI类型,A,5,（一）KPI的理论基础及假设：二八原理,二八原理由意大利经济学家帕累托提出的经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，绩效考核的主要精力应放在关键的结果和关键的过程上。因此，绩效考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。,A,6,为了提高绩效管理工作的效率，抓住考核的重点，将所设定的绩效指标集中在对一项工作来说关键的一系列指标上，称之为关键绩效指标。,（二）KPI的定义（关键绩效指标，KeyPerformanceIndicator）,A,7,（三）KPI的特点,KPI必须是定量化的，如果难以量化，则必须是行为化的。如果这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。KPI是体现对组织目标有推动作用的绩效指标。KPI是连接员工绩效与组织目标的一个桥梁。保证集团高层的指标可以层层的进行分解，保证组织的凝聚力、向心力。KPI是组织中关于绩效沟通桥梁，KPI制定过程中，考核人和被考核人需要对工作期望、工作表现和未来工作规划进行沟通探讨。,A,8,（四）关键绩效评估的意义,使绩效评估更加精准，客观、公正、有效；提高员工的工作效率；促进员工与管理者的沟通；通过考核指标层层分解，层层支持，增强企业凝聚力。,A,9,KPI如何增强集团的凝聚力？考核体系的构架,集团层目标,子公司目标,部门目标,个人目标,A,10,（五）常见的KPI类型,1.数量。如净利润额，产量、销售额等。2.质量。如合格率、废品率、报表准确性等。3.成本。如单位成品成本、投资回报率等4.时限。如及时性、供货周期等。5.行为。胜任特征、关键行为事件等。,A,11,二、KPI指标制定流程及注意事项。（一）KPI设计思路（二）第一步制定目标（三）第二步设定指标（四）第三步筛选指标（五）第四步为KPI赋予权重（六）企业发展不同阶段对考评指标的要求（七）指标选择的常见问题,A,12,筛选KPI,分解KPI,思路,战略目标如何层层分解？,哪些指标最重要？,部门和个人应承担哪些关键指标？,如何计算KPI?,（一）KPI设计思路,A,13,（二）第一步制定目标目标是根据公司所制定的战略要素进行逐步分解得出的。根据公司设定的目标分解到各个事业部，各事业部根据所需达成的目标设定部门、一线员工的目标，每个环节都是战略实施不可缺少的一环。,A,14,目标制定原则以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。Specific具体Measurable可衡量Arrival相关性Relative相关的Time时间性,结果,行为,高层,中层,基层,A,15,（三）第二步设定指标根据分解得出的目标来设置具体的考核指标，考核指标设定后应进行适当的评价筛选。指标设定时应公司级指标设定部门级指标，根据部门级指标设定一线管理人员指标。在设定一线人员指标时应注意进行岗位分析，结合具体岗位职责来设定具体单个岗位的指标。,A,16,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩。,可预测性高更方便各部门数据收集并制定合理的指标值。,与该部门联系密切，不超出部门能力范围。,1,2,3,1,2,3,指标设计原则,A,17,控制管理成本,控制折旧等制造费,控制电费费用,控制药剂费用,控制运河水费,控制水资源费,控制生产人员工资,控制生产成本,控制成本,设备维修费,碱铝耗量,液氯耗量,运河水费,水资源费,生产人员工资,设备完好率,供水电耗,控制生产用车费用,汽车维修费,燃料费,养路费,控制存货成本,采购成本控制率,库存成本控制率,配送成本控制率,控制水表销售费用,销售费用率,某集团整体目标,指标设计,分解后的目标,案例：某企业依据目标设定考核指标,目标来源：集团层战略使命及长期目标,A,18,案例：某公司根据平衡计分卡思想对KPI进行提炼和归类表,A,19,（四）第三步筛选指标并不是设定出所有的考核指标都适用于实操，因此应对指标进行筛选，筛选应从可控制性、可测算性、影响大小、指标的重复性、指标是否过时五个方面进行测算。一个合理的指标需要符合全部五项标准，即使有一项不符合，也不可作为最终考核指标。,A,20,案例：某公司对指标进行评估的结果,A,21,（五）第四步为KPI赋予权重对权重的分配主要考虑指标对经济效益的影响程度、可控制性、可测量性三个方面进行适当分配。注意点：通常权重最小不小于5%，最大一般不超过30%（5%X30%），权重一般为5%的倍数。根据不同时间段的工作重心不同可经上级领导批准后对指标的权重进行调整。,A,22,（六）企业发展不同阶段对考评指标的要求,由于公司的各事业部成立时间不同，发展的成熟度也有所差异，因此在考核中要考虑公司的实际情况。,A,23,A,24,（七）指标选择的常见问题1.错误的增值指标2.工作产出项目过多3.绩效指标无法被证明和评估4.评估指标不够全面5.对绩效指标的