管理学原理(自考)完整ppt课件

.,1,管理学原理何爱heai09,.,2,第九章组织中的职权配置第四节员工活性化,.,3,活性化的含义是员工参与的一种高级形式，意味着一种状态，在此状态拥有规定限度内作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意志，对自己行动的后果和企业的成功高度责任感。,.,4,员工活性化empowerment,活性化=？=授权,.,5,活性化的内涵,含义比授权广泛员工处于高度激活，目标与企业一致，（有机会、有能力、有激情）不仅是手段，更是目的从科学管理到活性化，从物到人,.,6,管理者的作用-营造使人成长的环境工作重点：不是监督评判员工绩效而是训练员工自我监测绩效并改进：不是陷身日常事务管理，而是促使团队自我管理和控制。,.,7,管理者的作用-营造使人成长的环境作用：一、必须明确组织的使命、愿景、和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。二、必须对组织适当地构造和部署，以保证战略的实现，让每个人都有自己的位置。,.,8,实现员工活性化的途径,营造活性化文化,不懈的培训和教育,职位的成功设计,活性化的评价考核制度,选拔适合活性化的员工,.,9,第五节委员会管理,.,10,委员会制,个人管理是指整个组织的最高决策权集中在一个人的手里。由他对整个组织负责，因此又叫个人负责制。如果组织中的最高决策交给两个以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。,.,11,委员会制,可以是直线式的，也可以是参谋式的可以是正式的，也可以是非正式的可以是永久的，也可以是临时的,.,12,委员会管理的优点,集思广益协调防止职权过于集中下级参与管理加强沟通代表集团利益有利于管理者的成长,.,13,小故事-,美国的一个摄制组，想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给20美元。柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程。美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。“天底下哪有这样便宜的事情呢？”那位柿农心里想。看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道：“没想到世界上还有这样的傻瓜！”,隧道效应,.,14,小故事-,反思：那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。他也不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么。在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的“小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能比较隐蔽的“大利益”呢？,隧道效应,.,15,委员会管理的缺点,耗费时间成本高妥协与犹豫不决职责分离一人或少数人占支配地位,.,16,委员会管理与个人管理效果的比较,个人管理优点：责任明确，行动迅速，效率较高；缺点：学识很能力有限，难免考虑不周。美国管理协会调查结果表明：只有再涉及权限争论时，方显示采用委员会管理的效果。目前国内外组织存在的另一种趋势：组织最高领导层实行委员会管理。,.,17,董事会职能,批准预算,核实计划检验成果,挑选总经理,决策目标,受托管理,代表股票持有者种,代理公司法人,维持长期稳定,决定利润分配,提出质询,.,18,有效利用董事会,权限与范围规模的确定选择委员议题的选择主席的选择决议案的审核,.,19,第十章组织变革,.,20,内部条件,组织变革的动因,外部环境,经济产业政策,组织变革的含义,外因,+,内因,技术人员管理,.,21,对组织变革的不同认识,风平浪静偶然发生,激流险滩自然状态,.,22,组织变革领域,结构：职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度技术：流程、方法、设备、设施人员：态度、期望、任职、行为,.,23,应变变革中的抵制和阻力,原因：不确定性的恐惧；可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合最佳利益措施：是有关人们充分参与变革，通过加大培训和教育的力度等措施,.,24,力场分析,顾客要求新管理团队新竞争者,对失业的恐惧对能力的恐惧同事阻力变革的压力对现行行为或结果的奖励,支持的力量阻碍的力量,.,25,处理文化阻力的例行规则,受影响的人参入变革为接受变革提供时间小规模开始避免突然选择适当的时机方案避免超负荷做好领导人工作尊重人们尊严换位思考直接与阻力打交道,.,26,处理文化阻力的例行规则-出路,明确对抗双发的同和异合最佳利益双方就为什么存异达成一致为了解决异见必须做些什么,.,27,领导在变革中的作用,具有超凡个人魅力的领导虽不醒目但沉稳冷静持之以恒的领导,领导者：既要自信有动力，又要虚心听取反对，既有远景和战略又要注重实效，既要坦诚公正，又要精明多谋。,.,28,营造变革的文化,变革不会一蹴而就，需花费时间变革必须齐头并进，综合进行要使人们认识并体会到变革的成果,.,29,第二节面向过程的组织变革,.,30,过程的含义,工业革命以来多年间，组织是按照职能分工的原则建立起来的组织是以一种碉堡的方式来运营的,.,31,31,传统的职能组织结构,CEO,营销副总裁,运营副总裁,财务副总裁,部门总经理,部门总经理,部门总经理,部门总经理,部门总经理,部门总经理,.,32,过程的含义,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,这种组织的欠缺：不能更快、更好地满足顾客需要,.,33,过程的含义,炸掉碉堡,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,.,34,过程的含义,生产制造,工艺开发,研究开发,市场营销,售后服务,顾客的需要,面向过程,.,35,35,以过程为中心的组织结构,CEO,副总裁,副总裁,过程所有者,过程所有者,过程所有者,产品供应,资源管理,顾客过程,.,36,过程的含义,过程：活动的集合,输出,输入,将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。一个组织的活动均可以用过程模型来描述。,.,37,认识过程,核心过程图coreprocessesmap流程图flowchart,.,38,六西格玛管理-六步法,确定你所提供的产品和服务时是什么明确你们的客户是谁，他们的需要是什么为了向顾客提供满意的产品或服务，你需要什么明确你的过程纠正过程的错误，杜绝无用功对过程进行测量、分析、改进、控制，确保改进的持续进行,.,39,过程再造（BPR）,BPR（BusinessProcessReengineering）为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。哈默，钱皮Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.HammerandChampy1993,.,40,IBMCredit的再造实例,再造前:,承接客户申请,信用调查,制做合同,确定贷款利息,综合归档,客户,代理商,批准贷款,.,41,IBMCredit的再造实例,再造后:,客户,代理商,批准贷款,综合处理team,专家系统,.,42,IBMCredit的再造实例,再造后，平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！,.,43,再造后发生的变化,工作单元：从职能部门到过程团队工作：从简单到复杂员工角色：从被控制到赋权工作准备：从岗前培训到系统教育业绩和报酬的关注点：从重活动到重结果管理者：从监督到教练组织结构：从等级到扁平最高管理者：从打分者到领导者,.,44,业务过程再造的特点,思维模式的彻底改变以过程为中心进行系统改造创造性的运用信息技术顾客至上、广泛授权等等,.,45,第十一章人员配备工作概述,.,46,人员配备的含义,人员配备：通常称为人力资源管理HRM,是对组织内全部人员的配备，它既包括管理者的配置，也包括非管理者的配备。管理学中的人员配备，是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，继而实现组织的既定目标。,.,47,人员配备系统方法,组织目标计划,组织过程,所需主管人员数目,所需人才储备,对主管人员需要的分析,外部来源,内部来源,征聘选拔安置提升,训练与培养考核,指导与领导控制,.,48,人员配备的重要性,人员配备是组织有效活动的保证管理者的作用：建筑师、指挥者、集合者、执行者人员配备是组织发展的准备,.,49,人员配置的原理,职务要求明确原理权责一致原理公开竞争原理,用人之长原理不断培养原理,.,50,明确职务的方法,比较法职务系数法时距判定法,.,51,第十二章管理人员的选聘、考评和培训,.,52,选聘条件,革命化,知识化,专业化,年轻化,四化,.,53,解聘,.,54,管理愿望,所谓的管理愿望就是希望从事管理的主观要求受报酬条件吸引但没有理解管理工作之艰辛者不能选拔有远大抱负和责任心，能吃苦耐劳者应该选拔具有管理愿望的人才能成为一名合格管理者,.,55,管理能力,所谓的管理能力就是指完成管理活动的本领一个管理者应该具有认识问题的能力还要能够分析问题，找到问题根本，解决问题时既要果断又要有效具有综合处理问题的能力,.,56,管理者应拥有的管理技能,技术技能是指对某一特殊活动的理解、熟练和工作中运用具体知识、工具和技巧的能力。,人文技能：或称人际关系技能，是指理解、激励和与他人融洽相处的能力。不仅要求管理人员要善角人意，而且能创造出使下级感到安全并能自由发表意见的氛围,构想技能：亦称思想技能或概念技能。管理人员应能胸怀全局、认清影响形势的重要因素，评价各种机会并决定如何采取行动。,.,57,概念能力,技术能力,人际能力,高层管理,中层管理,基层管理,各种层次管理所需要的管理能力比例,.,58,选聘的方式-内升制,优点,对机构人员有较可靠的资料，以判定其是否胜任组织内成员对组织比较了解可激励组织成员的进取心工作有变化机会可提高士气可使对组织成员的训练投资得到回报,.,59,选聘的方式-内升制,缺点,所能提供的人员有限会造成近亲繁殖组织内没有被提升的人积极性会受挫,.,60,选聘的方式外求制,优点,来源广泛避免近亲繁殖避没有提拔的人积极性受挫工作有变化机会可提高士气节省在培训上的时间和费用,.,61,选聘的方式外求制,缺点,不容易对应聘者作出客观评价应聘者对组织需要一个熟悉的过程组织有胜任者未被录用会使之对前途失去信心,.,62,韦尔奇教你选工作,.,63,选聘的程序和方法-组织内实施,组织内实施时，主要程序是面谈、获取参考资料、举行测验，以及上级部门批准、体检等面谈的目的在于初步了解候选人的情况参考资料可从申请表、档案、推荐信、证明书等中获取举行测验（智力测验、熟练和适应性测验、职业测验、品格测验）,.,64,选聘的程序和方法-组织外实施,接受各种心理测试参加一个组织的管理决策小组的活动参加实际练习参入讨论解决实际问题就某一问题做口头介绍,.,65,问题？,时间花费较长评选人员是否能客观设计的内容是否合理忽视有无管理愿望,.,66,四、选聘应注意的问题,选聘的条件要适当主持选聘的人员能力素质要高注意候选人的潜能正确对待文凭和水平的关系敢于启用年轻人,.,67,第二节管理人员的考评,.,68,管理者考评的必要性,考评可以了解管理者的工作质量考评是选拔和培训管理者的需要考评时完善组织工作和调整管理者职务的需要考评是奖励的合理依据,.,69,管理者考评的要求,考评指标要客观考评方法要可行考评时间要适当考评结果要反馈,.,70,考评方法的演变,传统的个人品质考评对管理者绩效的考评按管理者的标准进行考评,.,71,考评方法的演变,传统的个人品质考评对管理者绩效的考评按管理者的标准进行考评,.,72,管理者考评的方法和方式,自我考评上级考评群众考评,考试法成绩记录法对比法自我考评法,方法方式,.,73,第三节管理人员的培训,.,74,人才生命周期,但规律的全貌却是：,人才,生命,引入阶段,成长阶段,成熟阶段,衰落阶段,.,75,企业的生命周期,大规模小,流程再造、小企业思考,继续成熟,衰退,创造,方向清楚,完善内部系统,团队精神,领导危机,适当控制的授权危机,繁文缛节的危机,二次创业的危机,创业阶段,成长阶段,正规化阶段,完善阶段,.,76,管理者培训的内容,思想政治教育业务知识管理能力,T,.,77,管理者的培训方法,理论培训职务轮换非主管工作的轮换主管工作的轮换事先未规定的主管工作的轮换提升有计划的提升临时性提升在副职上培训集体研讨会辅导,.,78,美国企业的培训方法,讲授法讨论法案例研究法扮演角色法职业游戏视听教育,在初级董事会学习参观函授职务轮换进修,.,79,做好管理者培训需注意的问题,培训工作与组织目标结合上级管理者支持并参与培训教员问题学习是自愿的培训内容需满足受训者要求培训方法需有效理论与实践相结合,.,80,第十三章领导工作概述,.,81,领导的含义,Leading/leader/leadership辨析影响人们去努力实现组织目标的过程。对人们施加“影响力”是领导活动的实质之所在。,.,82,领导的含义,一个组织就好比一块电磁铁,.,83,领导的含义,处在电场之外的电磁铁：没有磁性,.,84,领导的含义,当处于电场之中时：强大的磁力！,N,S,.,85,领导的含义,领导（leading）就是要营造这样一种“场”,.,86,领导(Leadership)是谁的责任?,仅仅是管理者的责任?不仅是管理者的责任,而且是有志于组织成功的所有人士参与的活动。,.,87,领导权力（Power）来源,职位的权力合法的权力不得不服从奖励权力强制的权力抵触,个人的权力专家的权力使愿意榜样的权力使愿意,.,88,领导者和管理者,个人的影响力职位的影响力灵魂(soul)想法(Mind)远见的(Visionary)理性的(Rational)积极的(Passionate)折中的(Consulting)创造性的(Creative)保守的(Persistent)灵活性(Flexible)问题解决型(Problemsolving)鼓舞的(Inspiring)固持己见(Tough-minded)创新的(Innovative)分析式的(Analytical)大胆的(Courageous)条框的(Structured)富有想象的(Imaginative)顾虑重重(Deliberate)用于试验的(Experimental)权威的(Authoritative)引起变化(Initiateschange)稳定的(Stabilizing),.,89,领导工作的作用,有效协调地实现组织目标有利于调动人的积极性有利于个人目标与组织目标的结合,.,90,第二节领导工作的原理,.,91,领导的内容,沟通（Communication）畅通组织内外联络的渠道激励（Motivation）运用适宜的激励措施和方法领导行为（Leadership）不断改进和完善领导作风和方法,.,92,领导工作的原理,指明目标原理目标协调原理命令一直原理直接管理原理沟通原理激励原理,.,93,第三节有关领导的理论,.,94,领导方式的基本类型（1）专权型领导专制式亦称专权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。（2）民主型领导领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。（3）放任型领导放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。,.,95,领导理论发展,.,96,领导性格理论,指挥别人的权利需要督查能力事业成就才智自我实现自信决断能力,首创精神对工作稳定的需求适应性对金钱奖励的需要成熟程度,非常重要中等重要最不重要,性别,.,97,领导行为理论,领导连续流里克特的四种管理模式四分图理论管理方格论,.,98,图领导方式连续统一体示意图,.,99,图领导行为的二维模型,.,100,图管理方格图,对人的关心,高,高,低,低,对生产的关心,.,101,领导权变理论,职位权力任务结构上下级关系结论,.,102,领导寿命周期论,“领导寿命周期理论”就是将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的。这一理论主张，随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。,.,103,第四节领导者的修养与领导艺术,.,104,领导者的修养,懂得领导者的知识移情作用客观性自知之明,.,105,领导艺术,决策艺术用人艺术授权艺术指挥和激励的艺术集中精力抓主要环节的艺术领导变革的艺术,.,106,第十四章团队,.,107,1团队的含义,英文：TEAM概念：团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。由来：DEUK-QC,.,108,1团队的含义,英文：TEAM概念：团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。由来：DEUK-QC,.,109,1团队的含义,管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。也有定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,.,110,1团队的含义,团队对组织带来的好处,协同过程设计和问题解决客观分析困难和机会促进跨职能的沟通理解质量和劳动生产力的提高更大的创新,运营成本的减少增加对组织使命的承诺对变化更灵活的反应人员离职流动率及缺勤率的降低,.,111,1团队的含义,团队对个人带来的好处,协同过程设计和问题解决客观分析困难和机会促进跨职能的沟通理解质量和劳动生产力的提高更大的创新,运营成本的减少增加对组织使命的承诺对变化更灵活的反应人员离职流动率及缺勤率的降低,.,112,1团队的含义,英文：TEAM概念：团队是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。由来：DEUK-QC,团队对个人带来的好处,.,113,团队的构成要素,团队有几个重要的构成要素，总结为5P1目标(Purpose)2人(People)3团队的定位(Place)4权限(Power)5.计划(Plan),.,114,团队的构成要素,目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。,.,115,团队的构成要素,目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。,.,116,团队的构成要素,目标(Purpose)小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。,.,117,团队的构成要素,目标(Purpose)这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。,.,118,团队的构成要素,人(People)人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。,.,119,团队的构成要素,团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,.,120,团队的构成要素,权限(Power)团队当中领导者的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,.,121,团队的构成要素,计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。,.,122,2团队的类型,过程改进团队工作团队自我管理团队其他团队,根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。,问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队,.,123,3团队的形成与发展,为了保证团队的形成和发展，需要一定的外部支持条件，包括指导委员会，团队推进者等，还要对团队结构、领导和成员等有一定的认识和了解,指导委员会团队的结构、领导和成员团队的推进者,.,124,3团队的形成与发展,团队的发展阶段,形成阶段震荡阶段规范执行阶段,.,125,3团队的形成与发展,团队建设的基本步骤,评估团队现况采取对策观察结果采取进一步对策,.,126,3团队的形成与发展,团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。,1.形成期从混乱中理顺头绪的阶段2.凝聚期开始产生共识与积极参与的阶段观察结果3.激化期团队成员可以公开表达不同意见的阶段4.收割期品尝甜美果实的阶段,.,127,4团队的发展的技巧,团队建设的技巧：任务型工作和维护型工作。任务型工作关注团队并使其向目标前进，而维护型工作协调维护团队成员的关系。,任务型工作的主要内容：目标文件化并进行评估制定会议议程并遵守议程确定技术过程确定行动项目、职责和时机,.,128,4团队的发展的技巧,通常采用规范和角色来预防问题的出现各尽所能有助节约时间（记录员、计时员）更小团体中从事活动重大项目问题协商决策,.,129,4团队的发展的技巧,团队推进的技巧,推进者角色：领路人、催化剂、审核员推进者职责：培养公平环境关注使命协调不同观点管理阻力等,.,130,4团队的发展的技巧,团队推进的技巧,推进者行动：鼓励发言解决冲突提供反馈确保规则,确保成员在倾听和理解确保理解和感觉合法阐明现状定期总结成果等,.,131,4团队的发展的技巧,团队领导的技巧,发起人职责：通过授权，帮助团队努力确定团队目标和范围协调整体策略帮助挑选团队领导等,领导者职责：组织管理团队会议向发起人提供最新情况处理群体变迁问题担当联络人等,.,132,4团队的发展的技巧,有效团队协作支持,团队成员支持：承担学习的责任负责任的持系统的观点服务导向尊重内部顾客,组织支持：将对团队协作的承认整合为文化发展支持型领导贯彻组织的支持结构提供培训实施奖励和报酬,.,133,4团队的发展的技巧,高效团队的特征,团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。幸运的是，近来一些研究揭示了与高效团队有关的主要特征：一、清晰的目标二、相关的技能三、相互的信任四、一致的承诺五、良好的沟通六、谈判技能七、恰当的领导八、内部支持和外部支持,.,134,第十五章沟通,.,135,什么是“沟通”？,沟通常被人误解为谈话的技巧，其实远不只于此。沟通其实就是做人，是有底色的。沟通过程中实际体现一个人最基本的品质。沟通并不是一种本能，而是一种能力。,.,136,中国式“沟通”,中国传统的沟通教育模式：大人说话小孩别插嘴中国的孩子在台下很会讲话，一到了台上就不太会讲了。,.,137,引例,有个教徒在教堂祈祷时想吸烟,他问在场的神父：“祈祷时可以抽烟吗?”。神父冷冷地扫了他一眼：“不行!”。这时另一个教徒也想吸烟,他便换了一种方式问神父：在抽烟时可不可以做祈祷?神父想了想回答说：当然可以。,.,138,1沟通的含义,（communication）沟通也就是信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。,.,139,1沟通的含义,（1）沟通是双方的行为：人与人之间的沟通人与机之间的沟通机与机之间的沟通,.,140,1沟通的含义,（2）沟通是一个过程：沟通主体，信息发送者或来源编码沟通的客体，信息的接收者译码作出反应反馈,.,141,沟通的一般模式,发送者信息编码反馈解码,接收者信息解码反馈编码,信息传递渠道,信息道反馈渠道,噪音干扰,.,142,沟通过程,沟通中的九要素发送者接收者编码与解码目标背景信息管道或媒介反馈噪声,.,143,人与人沟通的特殊性,人与人的沟通是通过语言或文字进行的人与人的沟通不仅是消息的交流,而且包括情感、态度交流。人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在人与人的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。,.,144,1沟通的含义,沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致沟通的作用：使组织中的人认清形势（新来人员、主管人员）使决策更合理有效稳定员工情绪，统一组织行动,.,145,2沟通的类型,沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致沟通的作用：使组织中的人认清形势（新来人员、主管人员）使决策更合理有效稳定员工情绪，统一组织行动,.,146,按照功能划分为：工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系。,.,147,按传播媒体的形式划分：书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信息可以长期得到保存。口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演说等。非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递,.,148,2沟通的类型正式沟通,正式沟通的优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可使信息沟通保持权威性正式沟通的缺点：刻板，沟通速度慢，有信息失真和扭曲的可能正式沟通的方式：下向沟通上向沟通横向沟通,.,149,沟通的形态(类型),.,150,2沟通的类型正式沟通,五种沟通形态的比较,.,151,2沟通的类型非正式沟通,非正式沟通的优点：形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到内蒙新闻。非正式沟通的缺点：难于控制，传递信息不准确，可能导致小集团，影响组织凝聚力。非正式沟通的特点：消息越新鲜，谈论越多对人们工作有影响，容易招致讨论最为人们熟悉者，最多被讨论在工作中有关联的人，容易牵扯其中在工作中有接触多的人，最有可能牵扯其中,.,152,2沟通的类型非正式沟通,非正式沟通的类型：集群连锁密语连锁随机连锁单线连锁,.,153,2沟通的类型非正式沟通,对非正式沟通的立场和策略：正本清源正面提出相反的事实避免组织成员闲散和单调培养成员对组织的信任和好感对主管训练中增加这方面的内容,.,154,2沟通的类型其他沟通,发布指示：一般的或具体的书面的或口头的正式的或非正式的会议制度：会议是组织活动的重要反映会议可集思广益会议可使人们了解共同目标会议对每一位入会者产生约束力会议能发现人们未注意的问题个别交谈：,.,155,3沟通的选择、原则与要求,沟通途径及媒体组合,.,156,非正式沟通网络,单线式,密语式,随机式,集群式,.,157,沟通渠道的丰富程度,面对面；电话等；备忘录、信函；宣传报告渠道最丰富渠道最不丰富适合非日常的适合日常的模糊困难的信息清晰的简单的信息,面对面,间接渠道,静止渠道,一般渠道,.,158,3沟通的选择、原则与要求,沟通选择的参考因素：沟通的性质沟通人员的特点人际关系的协调程度沟通渠道的性质对主管训练中增加这方面的内容,.,159,3沟通的选择、原则与要求,沟通的原则：明确的原则完整性原则使用非正式组织的原则,.,160,3沟通的选择、原则与要求,有效沟通的要求：表达清楚传递准确避免过早评价消除下级人员的顾虑管理者积极进行沟通对情报沟通过程进行控制,.,161,3沟通的选择、原则与要求,沟通选择的参考因素：沟通的性质沟通人员的特点人际关系的协调程度沟通渠道的性质对主管训练中增加这方面的内容,.,162,4沟通的障碍和控制,一般来讲，沟通联络中的障碍主要有主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。沟通的主观障碍：个人的性格、气质、态度等的差异双方经验水平和知识结构上的差异分层次逐级传递过程中降低信息沟通效率对信息的态度不同主管人员与下级互相不信任下级人员的敬畏感,.,163,4沟通的障碍和控制,沟通的客观障碍：信息的发送者和接收者距离太远，接触机会少等，文化背景，种族不同组织结构过于庞大，中间层次太多信息失真沟通联络方式的障碍：语言系统所造成的障碍沟通方式不当、原则、方法使用不当所造成的障碍,.,164,4沟通的障碍和控制,沟通联络的控制：收集资料：提高信息员的素质开辟尽可能多的渠道信息来源要真实可靠如实报告加工处理信息：遵循准确、及时、系统，具有指导意义根据来源实效归口处理反馈加工处理信息：多快好省区分不同对象控制信息数量控制越级传递和非正常渠道沟通,.,165,沟通障碍及消除方法,个人的障碍人与人之间积极倾听渠道和媒介选择合适的渠道语言上感知他人的有关知识领会不一致走动管理（MBWA）组织上的障碍地位和权利不同相互信任的氛围部门需要和目标开发使用正式的渠道不适合的沟通网络改变组织或团体的结构缺少正式渠道鼓励使用多种渠道,.,166,第十六章激励,.,167,激励的含义,所谓激励，就是通过满足组织成员的需要、愿望、欲望等，来引导他们按照组织所期望的方式行事。,.,168,行为的基本心理过程图,需要,内心紧张,动机,行为,目标满足紧张消失,促使,产生,引起,到达,.,169,对人的认识,经济人的假设社会人的假设自我实现人的假设复杂人的假设,.,170,经济人的假设,经济人的假设：认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。管理方式：组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，复杂人的假设并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。,.,171,社会人的假设,社会人的假设：认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。管理方式：强调除了注意工作目标的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。,.,172,自我实现人的假设,自我实现人的假设：认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。管理方式：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。,.,173,自我实现人的假设,复杂人的假设：认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。管理方式：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。,.,174,第二节有关激励的理论,.,175,激励内容理论,马斯洛的需要层次理论：,生存,安全,归属、社交,尊重,自我实现,.,176,激励内容理论,好茨伯格的双因素理论：,保健因素,激励因素,双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。,.,177,激励内容理论,麦克莱兰的激励需求理论：,对权利的需求对社交的需求对成就的需求,.,178,激励过程理论,期望理论人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目的。激励力=期望值*效价波特劳勒模式激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力成绩报酬满足等连锁关系整合到管理系统中去。,.,179,波特和劳勒的激励模式,.,180,行为改造理论,斯金纳激励强化理论强化通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为,积极强化：在积极行为发生以后，立即用物的或者精神的鼓励加以肯定，使行为出现频率增加惩罚：在消极的行为发生以后，使行为者受到经济上或者名誉上的损失，或者取消所喜爱的东西，从而减少这种行为出现的频率消极强化/逃避性学习：一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，从而预防消极行为的发生消失：撤消对原来行为的强化，由于一定时期连续不强化，行为出现的频率逐步减少以至最终消失,.,181,斯金纳激励强化理论遵行的原则设立一个目标体系及时反馈或强化要使奖励成为真正的强化因素要多用不定期奖励因人制宜采用不同的强化模式,.,182,凯利归因论研究重点内部原因还是外部原因成功或失败的归因倾向四要素：努力、能力、任务难度、机遇,.,183,激励的方式与要求,方式思想政治工作奖励（方式创新、家属分享、惩罚辅助）职工参加管理工作内容丰富化建立和健全规章制度,.,184,激励的方式与要求,要求坚持物质利益原则坚持安劳分配原则随机制宜创造激励条件以身作则发挥榜样作用,.,185,第六篇控制工作第十七章控制工作概述,.,186,控制工作的含义,控制为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用，就叫控制控制工作是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程,.,187,控制工作的含义,控制工作的重要性任何组织活动都需要控制控制工作可以维持或改变其他管理职能活动,.,188,控制工作的含义,一般控制与控制工作的比较相同点：同是一个信息反馈过程控制工作也有两个基本条件（控制标准、控制机构）控制也包括三个基本步骤（拟定标准、衡量成效、纠正偏差）不同点一般控制是简单的信息反馈，即时，控制工作复杂很多，耗费人力财力一般控制反馈信息量单一，控制工作信息种类繁多，数量巨大一般控制维持平衡，控制工作注重组织创新和管理突破,.,189,控制工作的含义,管理突破含义：管理突破是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。,.,190,控制工作的含义,管理突破步骤：论证必要性组织落实进行诊断治疗过程,克服阻力在新的水平上控制,.,191,控制工作的类型,按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制按控制原因或结果分：直接控制、间接控制,.,192,前馈、现场、反馈示意图,输入,前期控制,执行过程,现场控制,输出,反馈控制,.,193,控制工作三部曲,现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下属人员的活动。反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。,.,194,控制工作的类型,间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。,.,195,控制工作的要求,要求：控制系统应符合管理者的个别情况控制工作应确立客观标准控制工作应具有灵活性控制工作应讲究经济效益,控制工作应有纠正措施控制工作应具有全局观点控制工作应面向未来,.,196,控制工作的原理,反映计划要求原理组织适应性原理控制关键点原理例行情况原理直接控制原理,.,197,第十八章控制的技术与方法,.,198,第一节预算控制,一、预算的含义预算是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。预算是种计划预算是一种预测预算主要是一种控制手段,.,199,二、预算的种类,运营预算企业日常发生的各项基本活动的预算，包括销售、生产、原材料、管理费等预算投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等在可行性研究的基础上编制的预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预计收益表和预计资产负债表,.,200,二、预算中的不足,容易导致控制过细预算全面细致束缚管理者自主权容易导致本位思想预算目标代替组织目标，各部门只顾自己是容易掩盖效能低下缺点按过去花费编制预算，预算费用申请量偏高缺乏灵活性计划赶不上变化，预算容易过时，有效性会减弱,.,201,三、可变预算,这种预算通常是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是在费用预算中应用。当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此，实际工作中可变预算主要是用来控制固定费用(成本)的。,Qi,Qi+1,Q,CF,固定费用随销售量的变化关系,.,202,三、零基预算,在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。,针对传统编制方法存在的问题，美国得克萨斯仪器公司的彼得A菲尔(PeterA.Pyhrr)于1970年提出了“零基预算法”（zero-basebudgeting，ZBB)的概念。,.,203,A、亲自观察,第二节传统的非预算控制,.,204,获得生动、较为真实的第一手信息。使管理者保持或不断更新对组织运行状态的认识。使管理者及时发现人才，吸取群众的智慧，以激发管理者创新的灵感。使管理者与下属加强沟通，关系融洽，有利于调动下属的积极性。,把握观察的时机和频度。关键时期、关键部门，不要过于频繁。观察时要针对下属提出的问题给予解答或解决，不能对下属的问题敷衍了事。观察时要有敏锐的头脑，能够发现潜在的问题。观察要制度化，防止忽冷忽热的现象。,亲自观察的优点,亲自观察需注意的问题,.,205,B、报告,报告是用来向负责实施计划的主管人员汇报工作计划的进展情况，当前存在的关键问题及原因，预计可能出现的关键问题，组织其他方面情况以及需要上级给予什么样的支持和帮助的文书形式,.,206,报告应包括的内容：管理者的投入程度，即管理者需要知道他本人在计划执行中应做哪些工作，应投入多精力，参与到什么程度。计划的执行情况。即管理者需要获得计划执行情况的面信息，包括工作的进度、资金的使用情况、技术状况等。当前和未来的关键问题。即管理者需要获得计划工作执行中目前存在的关键问题及解决措施；未来可能出现的关键问题及应对措施。组织的全面情况。即管理者需要获得有关组织的尽可能全面的信息。,.,207,C、比率分析,比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的财务状况和经营状况。,比率分析,1、财务比率,2、经营比率,.,208,1、财务比率,A、资本金利润率,B、销售利润率、营业收入利税率,.,209,C、成本费用利润率,D、资产负债率,.,210,E、流动比率,.,211,F、速动比率,速动比率=,G、应收账款周转率,应收账款周转率=,.,212,H、存货周转率,存货周转率=,平均存货=,.,213,2、经营比率,A、市场占有率,C、投入产出比率,B、相对市场占有率,.,214,D、盈余分析,又称“量本利”分析。“量”是指产量（或销售量），“本”指成本，包括固定成本和变动成本。“利”即指企业的利润。“量本利”分析就是根据产量（或销售量）、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈余情况进行分析的一种方法，它是一种较实用的控制方法。,.,215,图示表示法,.,216,公式表示法,盈亏平衡点的销售量,；销售量为QI时的盈利额=PQI-（VQI+C）；达到目标利润I的销售量,式中P为销售单价；V为单位变