公司战略与风险管理ppt课件

.,1,公司战略与风险管理,CorporateStrategyandRiskManagement,.,2,前言,1991年创建注册会计师全国统一考试制度2009年全面改革实现考试制度的国际趋同2012年开展以命题为核心的考试质量保证制度改革开展机考为重点的考试组织管理制度1991-2012，累计16.6万人取得全科合格证书国内声誉最高的职业资格考试之一广泛的国际认可,.,3,内容,专业阶段：专业知识、基本技能、职业道德规范综合阶段：具备在职业环境中运用专业知识、保持职业价值观、职业道德与态度、有效解决实务问题的能力,.,4,目录,第一章战略与战略管理1第二章战略分析.30第三章战略选择.88第四章战略实施189第五章风险与风险管理227第六章风险管理框架下的内部控制309,.,5,第一章战略与战略管理,第一节公司战略的基本概念.1第二节公司战略管理.8,.,6,第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念,一、公司战略的定义（一）传统概念美国哈佛大学教授波特（PorterM.）：公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。20世纪60-70年代普遍认识。（二）现代概念加拿大明茨伯格（MintzbergH.）1989年提出“一系列或整套的决策或行动方式”，刻意安排（计划性）、临时出现（非计划性）、组织的有限理性、重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。,.,7,现代与传统概念的主要区别,现代概念：战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身本质区别：现代概念强调应变性竞争性风险性,.,8,事实：大部分战略是一种组合，事先计划-突发应变,美国汤姆森（TomsonS.）1998年指出战略二重性预先性（预谋战略）、反应性（适应性战略）预谋-调整-，不断规划-再规划,.,9,二、公司的使命与目标,终点（波特定义：公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。）使命（公司的根本性质与存在理由）、目的（使命的具体化、直接体现）生存、发展、获利目标（使命的具体化）数值（一）公司的使命三方面1、公司目的：营利-非营利，利润最大化-股东价值最大化2、公司宗旨：长期战略意向、经营业务范围、德鲁克（DruckerF.）产品、顾客、市场、技术企业的定位-企业采取措施适应环境，（相对其他企业市场定位、生产什么产品或服务、什么方式满足客户需求、如何分配资源以保持竞争优势）3、经营哲学：价值观、基本信念、行为准则、企业文化概括,.,10,(二)公司的目标,公司的目标：公司使命的具体化德鲁克：企业是什么将会是什么应该是什么一种可以衡量工作成绩的标准是企业的基本战略,.,11,公司目标是一个体系,将业务使命转换成明确具体的业绩目标，使得公司的进展有一个可测度的标准业绩标准两种类型：和财务业绩有关和战略业绩有关要求管理层建立财务目标体系战略目标体系,.,12,财务目标体系表明：,公司必须致力于达到如下结果：市场占有率，收益增长率，满意的投资回报率，股利增长率，股票价格评价，良好的现金流，公司的信任度，,.,13,战略目标体系目的：,1、获取足够的市场份额2、压倒竞争对手（产品质量、客户服务、产品革新）3、降低整体成本（低于竞争对手）4、提高公司声誉（针对客户）5、建立国际市场立足点6、建立技术领导地位7、获得持久的竞争优势8、抓住“诱人”的成长机会,.,14,战略目标体系的作用：,1、提高公司财务业绩2、提高公司竞争力量3、改善公司长远业务前景,财务、战略目标体系的体现角度：,1、短期：提高短期经营业绩和经营结果2、长期：进入好的经营状态,.,15,目标体系的建立：,1需要所有管理者的参与；2每一单元必须有一个业绩目标；3业绩目标必须具体、可测度4单元业绩目标必须与公司目标匹配5目标体系分解成“分目标”6结果为导向的气氛7建立团队工作精神8每一单元完成职责就是为公司使命实现做出贡献,.,16,三、公司战略的层次,明茨伯格“一系列或整套的决策或行动方式”三个层次：总体战略（corporatestrategy）业务单位战略（businessorcompetitivestrategy）职能战略（operationalstrategy）,.,17,战略层次,管理层次,图1-1公司战略的结构层次Page7,.,18,（一）总体战略（公司层战略）涉及财务结构、组织结构,总体战略（管理一家多元化公司的行动计划）,进行什么样的多元化（相关、非相关、兼有）,采取一定的行动来加强公司多元化经营所进入的各项业务的竞争地位和盈利水平,努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来,采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元,采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位,使多元化经营进入相关的各项业务并抓住可获得的协同作用，从而建立竞争优势,狭窄多元化（进入几个行业）还是广泛多元化（进入很多行业）,各个业务单元之间投资资本的分配方式（公司是如何分配其资本资源的）,图1-2总体战略的核心要素,.,19,（二）业务单位战略（二级战略、竞争战略）,涉及业务单位主管、辅助人员将公司战略（目标、方向、措施）具体化，形成本业务单位具体的竞争和经营战略针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争有效控制资源的分配和使用单业务公司的总体战略就是业务单位战略,.,20,业务战略的核心要素,图1-3业务战略的核心要素,？,.,21,（三）职能战略涉及企业内职能部门,任务不同，关键变量也不同，难以归纳协同作用具有非常重要意义,.,22,第二节公司战略管理,一、战略管理过程关键要素战略分析战略选择战略实施,.,23,.,24,（一）战略分析（明确企业位置）,目的：评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。内容：外部环境分析和内部环境分析工具：波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析,.,25,（二）战略选择（明确发展方向）,1、战略类型：约翰逊、施乐斯（JohnsonG&ScholesK)2、传略选择过程（1）制订战略选择方案(上、下、结合)（2）评估战略备选方案（适宜性、可接受性、可行性）（3）选择战略（根据目标、上级审批、外部机构）（4）战略政策和计划（研发计划、资本需求计划、人力资源计划等）,.,26,（三）战略实施（执行同等重要）,1、有效的组织结构（1）管理层次高长或扁平（2）决策权力集中或分散（3）组织结构类型适合战略定位2、人员和制度管理3、公司政治与内部利益冲突4、组织协调与控制系统5、结构设置、文化价值观、控制体系,.,27,二、战略变革管理,基本假定：环境的变化导致企业的战略变革（一）战略变革的含义传统含义：战略变革是不经常、一次性、大规模近年来：战略变革是连续变化的过程1、渐进性变革与革命性变革的区别,.,28,（图1-8战略变革形式的演变）,2、战略变革的发展阶段约翰逊、施乐斯（JohnsonG&ScholesK)（1）连续阶段：小的修正（2）渐进阶段:缓慢变化（3）不断变革阶段:无方向、无重心（4）全面阶段：革命性、转化性,.,29,（二）战略变革的动因,1、外部环境的变化2、技术和工作方法方面的变化3、产品和服务方面的变化4、管理及工作关系的变化5、组织结构和规模的变化6、并购后,内部环境的变化,.,30,（三）战略变革的种类,戴富特（DaftR.L.）1992年分类1、技术变革：涉及工作方法、设备、工作流程等技术2、产品和服务变革：新产品、改进产品3、结构和体系变革：企业运作的管理方法变革，包括结构、政策、控制系统4、人员变革：价值观、工作态度、技能、行为方式,.,31,（四）战略变革的时机选择,1、提前性变革：正确的时机选择2、反应性变革：付出了一定代价3、危机性变革：被迫；较大的代价；面临破产和倒闭变革分歧围绕讨论三个问题讨论：（1）实质问题是什么（2）解决实质问题需要改变什么（3）结果（目标）是什么?如何衡量？,.,32,（五）战略变革的模式,.,33,（六）企业战略变革的主要任务,1、调整企业理念企业使命：原动力经营思想：企业形象行为准则：执行实施2、企业战略重新定位投资发展收回成本榨取利润售完转产3、重新设计企业的组织结构管理跨度：3-15人完成目标可能性合作协调性分工平衡性权责明确性指挥统一性应变弹性成长稳定性、效率性、持续性,.,34,（七）战略变革的实现,.,35,.,36,.,37,.,38,.,39,.,40,.,41,.,42,.,43,第二章战略分析,第一节企业外部环境分析30第二节企业内部环境分析61第三节差距分析85,.,44,第一节企业外部环境分析30,PEST分析,.,45,.,46,定义：,.,47,.,48,.,49,.,50,P47,.,51,（一）产品生命周期,产品生命周期(productlifecycle)，简称PLC,.,52,.,53,.,54,合理批评,.,55,（二）产业五种竞争力（六力）,.,56,.,57,（2）替代品的替代威胁,.,58,.,59,P43,.,60,.,61,.,62,.,63,波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。,经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。1960年，波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）的布鲁斯亨德森（BruceD.Henderson）首先提出了经验曲线效应（ExperienceCurveEffect）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至30%之间。,.,64,成功关键因素与企业核心能力什么关系？,.,65,三、竞争环境分析,.,66,.,67,.,68,P53,.,69,.,70,P57,战略集团（Strategicgroups），又称战略集群、行业内战略群,（1）差异化程度（2）各地区交叉的程度（3）市场细分的数目（4）分销渠道（5）品牌的数量（6）营销的力度（广告覆盖面、销售员数量）（7）纵向一体化程度（8）产品的服务质量,（1）有助于了解群组内竞争状况（2）有助于了解群组之间“移动障碍”（转移难度）（3）有助于了解群组竞争主要着眼点（4）预测市场变化，发现战略机会,（9）技术领先程度（10）研究开发能力（11）成本定位（12）能力的利用率（13）价格水平（14）装备水平（15）所有者结构（独立公司、母公司）（16）利益相关者的关系（政府、金融界）（17）组织规模,.,71,图2-6（a）P57,.,72,图2-6（a续）P57,17个,.,73,图2-6（b）P57,.,74,图2-6（c）P57,.,75,四、市场需求分析,（一）市场需求的决定因素,企业难以控制；可以作为新市场进入依据,企业可以把握，营销策略着眼点；,.,76,（二）消费者分析（针对消费者的战略）,三个内容：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求1、消费细分三个战略问题最大的、最有利可图的现有客户、最有吸引力的潜在客户企业能否以独特的商业战略需要细分为群组客户是否可以可以按其特点需求或动机分组变量：用途、地点、价格敏感度、福利、企业类型、客户观念态度（1）市场细分人口地理应用价值心理忠诚生活形态购买特征（2）工业细分消费者类型企业规模企业位置2、消费动机3、消费者未满足的需求,.,77,第二节企业内部环境分析,一、企业资源与能力分析（一）企业资源分析1、资源的主要类型2、竞争优势资源的判断标准（1）有形资源（2）无形资源（3）组织资源（1）可见、货币计量（物质、财务）独特性是核心竞争力来源之一（2）非物质、非货币计量（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化、组织经验）核心竞争力来源之一（3）协调、配置资源的技能（规章制度、组织结构、业务流程、控制系统）核心竞争力来源之一,.,78,2、竞争优势资源的判断标准,（1）稀缺性-资源不易获得（2）不可模仿性-绝对差异物理独特-地理、矿产、法律保护的技术路径依赖-长期积累因果含糊性-文化经济制约性-领导者地位（3）不可替代性-相对差异-旅游景点（4）持久性-企业文化、组织资源等贬值速度慢,.,79,（二）企业能力分析,1、研发能力2、生产管理能力3、营销能力（1）产品竞争能力（2）销售活动能力（3）市场决策能力4、财务能力5、组织管理能力,.,80,（三）企业核心能力,.,81,.,82,.,83,.,84,三种识别方法,.,85,.,86,.,87,P68G公司（微波炉）核心能力的培育与演变高效率、低成本、规模经济、创新OEM、反垄断、引导家电潮流、专业化、集约化,.,88,二、价值链分析（一）价值链的两类活动,.,89,（二）价值链确定,.,90,.,91,.,92,.,93,一、资源能力分析二、价值链分析三、业务组合分析四、SWOT分析,（一）波士顿矩阵（二）通用矩阵,.,94,.,95,.,96,5.波士顿矩阵的局限,（1）确定各业务的市场增长率和相对市场占有率比较困难；（2）过于简单。（3）假设市场份额与投资回报呈正比，但是不一定成立。一些小企业市场占有率低，利润率可能非常高。（4）除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而波士顿矩阵并没有考虑这些因素；（5）该矩阵具体运用很难。,.,97,.,98,.,99,一、资源能力分析二、价值链分析三、业务组合分析四、SWOT分析,.,100,.,101,.,102,第三节差距分析P85从两个层次展开：业务单位战略、公司战略,一、外部环境和业务单位战略差距（一）宏观环境与业务单位战略差距,.,103,（二）产业环境与业