管理咨询常用的诊断方法ppt课件

第六讲管理咨询常用诊断方法,主讲：张大亮浙江大学管理学院教授浙江众成企业管理咨询公司研发中心主任,回顾,管理咨询基本过程,沟通与知识转移,企业诊断,本讲主要内容,管理诊断基础知识管理诊断方法如何开展管理诊断：诊断计划制定、诊断实施、诊断分析、诊断报告,一、基本知识,管理诊断分析、调查组织经营实际状况、发现其在运营中存在的问题，运用科学方法，通过定量或确有依据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进意见或方案，以提高组织效益。,管理诊断应该从何着手？医生看病从何着手？,1、是否存在问题？,比较应有与实际之间的差距,3、问题到底是什么？,2、是否需要解决？,5、谁应对此负责？,无差异：无问题,有差异：有问题,看差异大小是否在可容忍范围内,是：继续观察,否：需要解决,通过调查分析，确定真正的问题,问题的表象,真正的问题,判断谁是解决此问题的合适人选,4、问题能否解决？,看问题产生的原因是否在管理者可控范围内,否：无法解决,是：可以解决,管理诊断基础发现,1、问题分析流程,2、管理问题分析与确定的模式,搜集信息,分析问题,确定问题,提出解决问题的方向,方法,信息搜集方法,内容,观察方法,分析方法,机会与问题,任务与目标,态势与趋势,条件与环境,思考题：这种模式存在什么问题？,收集信息信息太多，给分析带来困难而主要结论与建议却缺乏支持,改进模式,设计诊断框架：划分寻找关系（财务结构、任务结构、活动结构）将可能分类思考题：某公司资金周转速度很低，请设计诊断框架？,3、问题分析的方法,时间顺序（1）对比分析法（标杆管理）（2）差异分析法（3）因果图分析法结构顺序（4）分层分析法（5）框图分析法（6）问题“五化”法重要性顺序（7）分析法（二八原理）（8）关键因素分析,实例：找出关键问题,某咨询顾问建议某公司应采取的提高生产率措施为：1、与主要管理人员及检查人员谈话2、跟踪并记录交易行为和工作流程3、确定所有关键的业务环节4、分析组织结构5、理解服务和绩效措施6、评估业务功能的绩效水平7、找出开展业务时存在的问题和原因8、确定改进生产效率的潜在机会,问题“五化”法,问题五化：细分化、具体化、明确化、主体化、客观化什么问题,现在做什么，应当做什么为什么是问题谁的问题对谁来说是问题何时的问题在哪里发生的问题怎样的问题什么程度的问题,五大问分析方法,一问：做什么，为什么做，还可以做什么，应该做什么二问：谁在做，为什么他做，哪些人还能做，应该谁来做三问：在哪做，为什么在那里做，还可以在哪里做，应该放在哪里做四问：什么时候做，为什么要这个时候做，还可以在哪些时候做，应该在什么时候做五问：用什么方法做，为什么用这个方法做，还可以用什么方法做，应该用什么方法做,思考题：请归纳五大问分析方法的思路,思考题:请根据以下数据评价公司经营绩效，并判断这是一家什么公司？,营业收入254029303180387043104540毛利710830880104011701230净利160220260370500550销售利润率6.3%7.5%8.2%9.6%11.6%12.1%资产报酬率11.3%13.6%15.6%19.1%24.4%26.7%,绩效指标基年12345,思考题：这又是一家什么公司?,行业增长18.3%23.8%16.3%31.4%24.9%16.9%销售增长12.8%17.8%13.3%24.9%18.2%7.7%市场份额20.3%18.8%17.5%16.2%14.4%13.0%客户留住率88%87%85%82%81%80%新客比例12%13%15%24%22%29%相对品质1920171297相对服务00-2-3-5-8,市场绩效基年12345,二、诊断方法,医生诊断病情通常有哪些常用方法？企业诊断又有哪些常用方法呢？,诊断方法,一查：查阅企业提供的资料和原始数据；上网查阅企业与行业相关资料；向公司知识库查阅相关资料；二问：访谈、座谈（员工、客户、同行等）三诊：问卷形式的调查、向同行业、用户了解对该企业的评价四看：看现场、做测试、做跟踪,诊断基本程序,诊断准备,诊断实施,信息分析,诊断反馈,1、诊断前准备,项目基本资料准备,诊断工作计划准备,诊断调查问卷设计,诊断访谈提纲准备,所需书面材料清单准备,企业概况企业所从事的行业、企业发展简史、企业的组织构成、组织结构与机构设置、各部门主要职能、主要领导人等思考题：从企业概况中主要可以看出一些什么问题？项目背景企业开展本次咨询活动的真实目的、以往企业开展过的相关咨询活动,项目基本资料准备,诊断目的项目组成员构成及工作分工问卷发放、回收，人选、时间、地点、样本方案员工访谈时间、地点、分组名单、前后交接方式访谈原始记录、小组报告、访谈总报告、问卷调查报告、诊断总报告拟订、修改、审定时间项目组内部定期开会讨论时间沟通反馈时间、方式,制定诊断工作计划,P:某一类员工样本的缺失,导致分类分析时基本指标缺失R:没搞清人员分布状况S:事先了解、递交发放指导书(特别是客户问卷),P:没目的的问题设计S:事先明确调研方案,报告撰写,各环节可能出现的问题,P:数据录入错误S:多人录入时统一规定,及时支持诊断报告数据图表先出,问卷调研基本流程,怎样算是一份好的调查问卷？,科学的问卷应满足以下设计要求，即：信息要（包含调研者需要了解的全部重要信息）问题要（要使被调者能够回答、愿意回答、乐于主动合作）最小化（防止问题具诱导性）,问卷问题格式(结构化隐藏性),e.g.1.您是否了解公司目前发展规划：了解知道有战略规划，但对内容不太了解不知道公司有战略规划e.g.2.您希望从本企业的工作中得到什么：提升自己能力和价值的机会好的地位与名望尊重与信任能感受到自己对本企业的价值挣到尽可能多的钱一份安全可靠的工作其他e.g.3.您认为公司下一步可介入的新产品/业务：您对公司今后发展的建议：,举例：战略问卷设计,框架说明问卷主要提供哪些方面信息；,例：薪酬问卷设计,目的：在于了解企业员工对企业薪酬现状的评价,为以后提出薪酬改进方案明确方向。,访谈目的访谈主要内容访谈主要问题,诊断访谈提纲准备,所需书面材料清单注明项目结束后要返还对方要有材料交接手续（收条）,所需书面材料清单准备,2、诊断实施要点,按时到达委托企业,再次与联系人说明诊断操作过程,搜集资料,人员访谈,发放问卷,信息汇总,3、信息分析,如何整理访谈报告,如何进行问卷分析,如何撰写诊断总报告,尊重整理归纳只做不提,如何整理访谈报告,数据可视化,可视化目的：更直观、更具说服力的表达或支持某个观点图表举例：,SUGGESTION,添加线更能表达观点,二维表的应用,描述分析分类分析对比分析相关分析量化分析匹配分析,常规分析异常分析,如何进行问卷分析,主要分析方法,分析方法选择技巧,例：描述分析、量化分析、分类分析,1.您认为下述哪些能力对公司的成功来说比较重要？取得政策扶持能力能力产品开发能力筹资能力市场预测能力市场营销能力生产能力竞争对手分析能力内部管理能力,2.你认为公司下列能力如何？,例：匹配分析,分类分析,不同类别的员工对某个问题的不同看法首先判别是否存在差异，再将存在差异的点拎出，看具体存在哪些方面的差异。异常点（探讨方差分析，数据整体处理，而不是逐题分析）（1）方差分析先通过人口统计变量对各题影响进行分析，观察不同类别的员工对各题的看法是否存在差异，是，则进一步分类分析。此方法能免去许多繁杂数据处理的过程，对数据较冗杂的满意度问卷而言，方差分析尤显重要。（2）相关分析,1.您对自己总体收入水平是否满意？满意比较满意一般不太满意不满意,2.您认为公司现行的分配制度哪些方面需要改进？合理，无须改变增加透明度明确分配标准与业绩挂钩改变分配方式,例：相关分析,例：对比分析,问卷报告一般格式,调查概况样本结构意见归纳和初步分析详细分析,罗列明确分析给出,如何撰写诊断总报告,问题表象,问题本质,原因分析,建议对策,诊断总报告一般格式,诊断概括诊断问题原因分析与评价初步建议,4、诊断反馈,预反馈内容要详细完整正式反馈内容一般与高层协商确定PPT内容要简明扼要，时间一般在45分钟60分钟反馈讲解要为后续工作做铺垫,总结：管理诊断的总体思路