管理学教学ppt课件

.,1,管理学,肖为总论（管理的基础）管理与管理者，管理理论，管理环境,计划计划，决策，战略规划,组织组织结构，人力资源管理，组织变革,领导领导，激励，管理沟通,控制控制的基础，组织中的控制系统,计划实施,.,.,第一编管理导论,管理者和管理管理情境社会责任和道德规范,.,他是谁？,.,乔布斯和苹果公司,1976年发明了第一台个人计算机1977年成立了苹果电脑公司，五年内成为美国个人计算机行业最大的制造和销售商1985年离开苹果电脑，成立了NEXT公司1986购买Pixar公司1996年苹果收购NEXT，1997重新担任苹果CEO2001年10月推出iPod播放器2003年4月揭开iTunes音乐商店，每1首单曲售价是99美分，绝大部分专辑售价在9.99美元截止2010年2月24日，苹果的iTunes音乐商店歌曲下载突破100亿次,.,2006年1月迪斯尼公司出资74亿美元收购皮克斯动画工作室。成为迪斯尼最大的股东。2007年1月，推出了iphone，将创新的移动电话，可触摸宽屏及具有桌面级电子邮件，网页浏览、搜索和地图功能的因特网设备完全融合2010年1月27日，推出了ipad平板电脑2011年5月27日苹果的市值超过微软，成为世界上最大的科技公司。2011年8月12日苹果公司市值正式超越埃克森美孚，成为全球最有价值的上市公司。,.,.,案例启示,关于管理者乔布斯从技术专家到管理专家，需要怎样的历练和积累？技术专家和管理专家最大的区别是什么？关于管理和管理环境从八十年代的辉煌到九十年代的低迷再到二十一世纪的重振雄风苹果公司经历过哪些环境的变化，如何去适应以及改变环境？你认为与其它公司相比，苹果公司最突出之处是什么？苹果公司现在面临的问题有哪些？,.,（一）管理者,谁是管理者？,.,（一）管理者的定义,所谓“管理者”，是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。传统结构组织中的管理者往往分为基层、中层和高层。有些组织拥有更为松散的组织结构，工作是变化着的，管理者也可能在变化。管理者在组织中工作：组织有明确的目标，精细的结构和人员,.,管理者的层次,高层管理者,中层管理者,第一线管理者（督导人员）,一般只限于督导操作人员的工作,执行组织政策，监督协调基层管理者,负责制定组织的总目标，总战略，掌握组织的大政方针和评价组织的绩效,.,一、管理者和管理,什么是管理？错误的认知：来源于“管”,.,世界杯中的管理学,球队的目标：进入四强？冠军？进入十六强？打出自己的风格？个人的目标：身价上涨，进更多的球，扑出更多的球？,我不想坐冷板凳！,我想自己多进球！,我才是队长！,.,17次参加世界杯，12次进入四强“足球比赛就是双方22人踢120分钟，最后德国人赢得胜利的一种游戏。”世界杯是一个系统工程，任何一个环节的疏漏都会带来悲剧的结果。,德国经验：需要团体合作而非个人主义,.,（二）管理的定义,管理是在组织中，为了协调个人目标与组织目标的差异，以达到提高组织效果和效率目的的社会活动。,.,管理就是要让下属明白什么是最重要的,你知道自己要做什么，但下属知道自己应该做什么吗？评价下属三个糟糕的词：悟性（改变）？领会（时间）？揣摩（风险）？每一层管理者需要确定下一层管理者所要明确的事情,.,管理是“人”“事”的有效组合,人治？管人？每个人都希望得到尊重而不是管理！只注重事？事情是由人来做的！从消费者角度看到的是事做得如何？从管理者的角度来看如何让员工把事做好！管理工作的本质是协调,.,衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。,如何看待忠诚？情感和能力的结合，员工对组织目标的贡献不断地关注人们个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能不断地实现并提升。让一线的员工得到并可以使用资源。,.,对绩效负责的管理观,企业绩效包含着效益和效率两个方面的内容。管理工作是追求效率和效益的统一。效率：正确地做事效益（果）：做正确的事管理只对绩效负责功劳与苦劳？能力与态度？才干与品德？管理是一种分配：责、权、利,管理的效率和效果,效率：efficiency投入与产出比效果/效益：effectiveness管理人员实现组织目标的程度绩效：performance效率与效果的结合,高绩效组织是有效率和有效果的,效率,效果,高,高,低,.,权、责、利三角形,权力,责任,利益,基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为,.,管理是科学性和艺术性的统一,管理的科学性：管理具有内在的规律性管理的艺术性：充满个性的人，变化的环境。（拿捏，尺度，分寸）管理是科学性和艺术性的结合，可能更多时候是一种艺术性的演出！,反对经验论,反对模式论,.,小结：管理,个人,群体,组织,组织目标,效率,效果,.,（三）管理职能,管理职能即管理者在管理过程中从事的活动或职能有不同的理解：三职能说，五职能说，七职能说等精简的四种职能：计划、组织、领导和控制,领导,管理职能,计划,组织,控制,领导,管理的四大职能,制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动,对组织的运行状况及计划的实施进行监督,确定所要完成的任务，由谁来完成任务及如何管理和协调这些任务,激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献,.,管理的基本职能：计划、组织、领导、控制管理的层次：高层、中层、基层,不同层次的管理者从事的职能活动重点有什么不同？,管理层次与管理职能时间分布,基层管理者,中层管理者,高层管理者,管理者所做的保持、提高组织绩效的计划、组织工作量越多，在管理层次中所处的位置越高,.,信息传递角色,人际关系角色,决策制定角色,挂名首脑领导者联络者,监督者传播者发言人,企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者,亨利明茨伯格,（四）管理角色,.,从管理者所处的层次来看高层管理者所担负的挂名首脑、联络者、发言人、传播者、谈判者的角色更多低层管理者所担负的领导者的角色会更多从管理者所在的规模来看小企业管理者最重要的角色是发言人，花大量的时间处理外部事务大企业的管理者则主要关心企业的内部事务。,熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术,在组织目标取得的过程中与人共事的技能,管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。,技术技能,人际技能,概念技能,（四）管理者应具备的能力,.,不同层次管理者的管理技能要求,高层管理者,中层管理者,基层管理者,管理层次越上，对概念技能要求越高,.,管理的普遍性：治大国如烹小鲜,.,企业家与管理者,企业家与传统管理者的根本区别：对风险和对战略的根本不同的认识企业家：发现机会，开发机会，需要资源，得到资源管理者：有哪些资源，能开发哪些机会内企业家：试图在大型组织中激发企业家精神的管理者但自主决策和对风险的承担还是不同,.,经典阅读：卓有成效的管理者,传统的管理者时间属于别人屁股指挥脑袋专注于事务,有效的管理者时间管理，有效合理系统思考培养人,管理者就是贡献价值。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处。德鲁克,.,实战演练,界定你的管理层次描述你的工作，以一天为例你扮演了哪些角色？你从事的主要职能活动是什么？你觉得你的职位对技能的要求体现在哪些方面？哪些方面有欠缺？,.,二、企业管理概论,企业：一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营，自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的社会基本经济单位。,（一）什么是企业,.,（二）企业的发展,作为生产方式发展：企业所采取的生产力形式（生产手段和生产组织形式）及内部生产关系作为制度发展：对企业的法律形态（最重要的是企业财产关系）的演变进行考察企业制度：以产权为基础和核心的企业组织和管理制度,.,工场手工业,资本主义工厂阶段,现代企业（公司）,作为生产方式的企业的发展,.,现代企业的涵义,钱德勒：由一组支薪的高、中层经理人员所管理的企业资产所有者与经营者相分离的多单位企业两个特点：一是包含了许多独立的经营单位，二是由一个层构式的支薪经理团队管理。也被称为经理式企业。,.,作为一种制度的企业发展,自然人企业制度（古典企业制度）业主制（soleproprietorship）合伙制（partnership）法人企业制度：公司制（corporation）也称为现代企业制度,.,（二）企业管理,企业管理就是把企业职能与管理职能有效结合起来,.,企业管理,.,企业组织的管理内容,计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。一个好的企业管理，需要这五项协同发展。计划管理：回答资源和目标是否匹配流程管理：解决人与事是否匹配组织管理：回答权力与责任是否匹配战略管理：解决企业核心能力文化管理：解决企业持续经营,.,管理经典定理：奥卡姆剃刀原理,（OckhamsRazor）如无必要，勿增实体奥卡姆剃刀原理是在14世纪由一个叫做奥卡姆的威廉的天主教修士提出的，可以概括为：如无必要，勿增实体。简单来说，就是两个解释如果同样能说明同一个现象，那么选更简单的那个解释。,.,好的理论应当是简单、清晰、重点突出，企业管理理论亦不例外。在管理企业制定决策时，应该尽量把复杂的事情简单化，剔除干扰，抓住主要矛盾，解决最根本的问题，才能让企业保持正确的方向。奥卡姆剃刀所倡导的简单化管理，并不是把众多相关因素粗暴地剔除，而是要穿过复杂，才能走向简单。通过奥卡姆剃刀将企业最关键的脉络明晰化、简单化。,.,.,二、管理的情境：约束和挑战,管理者：万能的还是象征性的？,组织的外部环境,管理权限,组织文化,.,环境,环境,环境,环境,（一）外部环境,组织边界之外对组织绩效产生影响的因素和力量,.,组织,经,济,政,治,技,术,社,会,外部环境,全,球,人,口,.,1.经济条件：影响一国总体的经济发展或组织所在地区经济状况的总体健康程度。包括利率、通货膨胀、失业和经济增长。2.政治法律条件：国家总体稳定性、政府对组织作用程度、法律和法规的制定3.人口环境：人口特征（年龄、种族、性别、受教育程度、地理位置、收入、家庭构成）4.社会文化因素：价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰品位、行为模式等。5.技术：科技发明和工业创新6.全球：全球化因素,.,英国布里斯托尔老人艾伯特比林顿年届九旬，却依然在当地的百安居店工作。他说，非常高兴能成为英国最年长员工群体中的一员，目前尚无退休打算。,.,从印刷厂退休后，他身体硬朗，不甘寂寞，向往与人交流，于1990年起在伦敦南部萨顿的一家百安居店担任停车场管理员，80岁后又“转战”布里斯托尔，担任百安居朗韦尔格林店的迎宾员，负责在店门口向顾客发放宣传单。过去10年来，他彬彬有礼的举止、亲切友好的待客之道和温暖的笑容成为这家百安居店的招牌。同事们也称赞他虽然年纪大，但做事不马虎，从不给大家添麻烦。比林顿90岁寿辰当天，店经理阿兰兰博姆派员工开一辆银色“宾利”老爷车接老人上班，还送他一条独一无二的工作用银色围裙，以嘉奖老人的杰出工作表现。,.,婴儿潮世代：19461965年出生。19652000年是美国婴儿潮一代的消费高潮期。在此时期内，可口可乐、麦当劳、耐克等消费品巨头的股票市值上涨了2036倍。19501970年，婴儿潮第一波：婴儿食品、玩具、动画、迪斯尼、流行音乐19801990年，婴儿潮第二波：个人电脑，互联网19902000年，婴儿潮第三波：汽车、房地产、奢侈品、金融2000年后，婴儿潮第四波：旅游、化妆品、药品和医疗Y世代：19781994。“Y世代”年轻时怀疑一切牛仔裤、摇滚乐、嬉皮文化、性解放、两性平权和反战都是他们的“业余爱好”。I世代：新千年世代,.,城镇化的榨菜指数：农民工大军从珠三角长三角撤离,榨菜销量的变化，主要由流动人口造成负责起草“城镇化规划”的国家发改委规划司官员依据“榨菜指标”，将全国分为人口流入区和人口流出区两部分，针对两个区的不同人口结构，在政策制定上将会有所不同。经济观察报在分析涪陵榨菜集团最近几年年报时发现，除华南销售大区和出口外，其他市场涨幅均超过25%，其中华北销售大区、华中销售大区和西北销售大区销增长率均超过50%。粗略估算，2009年至2012年间，涪陵榨菜在华中地区销售份额上升了近八个百分点，从仅有的2.60%提高到10.57%，中原地区从8.02%提高到10.10%，西北地区从9.38%提高到11.91%。,.,国家统计局今年5月发布的2012年我国农民工调查监测报告也与“榨菜指标”吻合。该报告称，2012年全国在中西部地区务工的农民工数量增长较快，回流趋势明显。步入中年、文化程度低、劳动技能差是大部分回流农民工群体的突出特点。对于地方政府来说，回流的农民工意味着从就业到医疗、教育等方面的财政支出。与此同时，财政收支政策、社会管理制度、地区间政策协调等方面也需要进行相应的调整，这将是一个复杂的系统工程，并非能一蹴而就。,.,.,PX事件,国内最大对二甲苯（PX）项目大连福佳大化险因台风酿成重大泄漏事故。8月14日上午，大连市民前往市政府门口人民广场聚集表达抗议。8月14日下午，大连市委、市政府决定，福佳大化PX项目立即停产，并正式决定该项目将被搬迁。,.,外部环境如何影响管理者,通过它对工作岗位和就业的影响工作岗位的创造和管理；工作与人的合理匹配通过对当前的环境不确定性环境的变化性和复杂性通过组织与其外部的利益相关者之间的各种关系,.,环境的不确定性,环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类变化程度：环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制越大，,稳定的、可预测的环境；环境的构成要素较少；各要素在某程度上相似，且基本保持不变；很少要求对这些要素深刻了解。如软饮料，食品加工,动态的、不可预测的环境；环境的构成要素少较少；各要素在某种程度上相似，但会不断变化；很少要求对这些要素深刻了解如流行服装，玩具制造,动态的、不可预测的环境；环境的构成要素较多；各要素彼此不同，且不断改变；要求对这些要素的深刻了解。如计算机、航空,稳定的、可预测的环境；环境的构成要素较多；各要素彼此不同，且基本保持不变，要求对这些要素深刻了解。如大学,环境的不确定性,简单,复杂,稳定,动态,.,利益相关者,Stakeholder:组织的外部环境中被组织决策和行动所影响的任何相关者。这些群体在该组织中拥有切身利益，或是能被该组织采取的行动显著影响,我们公司的利益相关者有哪些？,.,利益相关者,内部因素股东董事会管理者员工工会,外部因素顾客竞争者政府社会和政治活动团体供应商贸易和行业协会社区媒体,组织,.,组织与外部环境,环境对组织有制约作用，组织要生存发展，要适应和服从外部环境组织对环境的适应并不是被动的、消极的，而是能动的、积极的组织对环境的反应：适应环境、改变环境适应环境：对组织结构和工作流程进行调整，柔性制造等改变环境：竞争攻击和妥协；公共关系；义务活动；法律行为；政治行为；多样化；领域的选择；并购；战略联盟,.,实战演练,开发技能确定哪种类型的信息很理要定期阅读和检测相关信息把你从环境扫描中得到的信息融入决策和行动定期评估及鼓励你的下属密切关注重要的信息。假设你是组织的最高管理者，你认为外部环境中哪种类型的信息对你很重要？你将从哪里获得这些信息？假设你是一名基层管理者，你从环境扫描中获得的信息类型是否将发生变化？,.,（二）组织文化,是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事的方式。在绝大多数组织，这些共有的价值观和惯例会随着时间的推移而演变。并在很大程度上决定了“事情在这里是如何被完成的”组织文化的特征：是一种感知，是一种描述性的，有共享性,.,组织文化的维度,组织文化,成果导向,员工导向,团队导向,进取性,稳定性,创新与风险承受力,关注细节,.,强文化和弱文化,.,文化从何而来？,组织创建者的哲学,甄选标准,最高管理层,社会化,组织文化,.,员工如何学习文化？,故事仪式物质符号和人工景观语言,.,受文化影响的管理决策,计划计划应该包含的风险程度计划该由个体还是团队来制定管理层对环境考察的程度组织应该向员工的工作赋予多大的自主权工作应该由个体还是团队来完成部门经理彼此联系和互动的程度,.,领导管理者对提高员工工作满意度的关注程度什么样的领导风格是合适的是否所有的不同意见即使是建设性的也都应该消除控制对员工的行为是施加外部控制还是允许员工自我控制在员工绩效评估时应该强调什么标准预算超支将会导致什么后果,.,实战演练,描述你公司的文化特征，它是一种强文化还是弱文化？挑选你经常接触的两个组织，通过考察来从以下方面评估它们的组织文化物理设计（建筑物、装潢、停车位、办公室或店铺的设计）：传达出什么？鼓励或不鼓励什么行为？符号（标识、着装、口号、对公司哲学的阐述）：强调什么样的价值观？什么概念得到强调言语（故事、语言、工作头衔）：员工是如何讲话？头衔传递出什么信息？交谈中是否使用玩笑？该组织重视什么？政策和行动（仪式、庆典、物质奖励、政策）：组织重视什么？,.,“我相信一个好的企业与一个伟大的企业是有区别的：一个好的企业能为顾客提供优秀的产品和服务，而一个伟大的企业不仅能够为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好”比尔.福特“世界上有两件东西能够深深地震撼人们的心灵，一件是我们心中崇高的道德准则，另一件是我们头顶上灿烂的星空。”康德,.,管理道德所关注的是两个层次：管理者个人的职业道德管理者的组织身份所要求的管理道德,1.道德的定义道德通常是指那些用来明辨是非、对错的规则或原则。,道德？法律？,（一）管理道德,三、管理道德与社会责任,.,大量证据表明，道德缺乏是一个普遍问题道德的力量本身就是一种竞争力，提升企业的道德指数是一些有远见企业所追求的,.,把办公室的东西带回家中没什么了不起即使同事没有邀请你，你也可以看他的电子邮件即使我知道自己只会工作6个月，我还是会接受一份长期的全职工作我觉得上班时间处理一些私事没什么大不了的当我申请一份工作时，我将掩盖我最近被解雇的事实,自我判断,极其反对，反对，中立，同意，极为同意,.,自我判断,我从不接受属于我合作伙伴的创意的荣誉如果未经出版商的同意，永远都不能复制软件在接受一个供应商贵重礼物之前，我要先看看公司的政策员工应相互告知不道德的行为如果我做临时工作得到1000元，我会上交税,极其反对，反对，中立，同意，极为同意,1，2，3，4，5,.,45-50：你是一个很有道德心的人，可能由于过分正直会被同事开点小玩笑30-44：你对道德的理解程度一般，所以你应该培养自己对道德问题的敏感度21-29：你的道德还未完全发展，但是你至少对道德问题还有些了解，还要提高对道德问题的理解10-20：你的道德观远在时代的商业德标准之下，开始认真学习吧,自我判断,.,决定一个组织道德规范的因素,一个组织的道德规范取决于,社会道德一个社会的法律、风俗、实践、规范和价值所体现的价值观和标准,职业道德群体管理人员和工人们用来决定适宜行为的价值观和标准,个人道德个人的价值观和标准主要受到家庭、朋友、成长环境以及参加有意义社会团体的经历的影响,.,管理者能做什么,基于价值观的管理：利用组织的价值观来指导员工如何从事他们的工作。他们负责创造一种鼓励员工在工作时遵循共享的价值观和组织文化的环境。组织结构设计：降低模糊不确定性和