成功的企业项目化管理学员手册大众

,企业项目化管理,研讨大纲,项目决定未来，管理决定成败！,第二项目管理能力的提升与拓展,第一现代企业项目化现象与管理升级,3,1,第三项目管理实战十八步,4,第二项目管理与知识体系,2,什么是企业的发展路径？,经验提炼：,抬头看道：正确选择，重于努力,低头走路：不积跬步，难至千里,针对问题：,企业发展路径不明决心大,一是汽车产业成为我国国民经济的重要支柱产业。年汽车产销量超过了美国和日本，成为世界第一大汽车生产国和汽车消费国。二是自主品牌建设取得明显成效。三是兼并重组有较大进展。,汽车行业发展特点与挑战,一、汽车行业发展三大特点,一是产业集中度较低。二是自主创新能力弱。三是产业链还不完善。四是自主品牌不强。,二、汽车行业面临四大挑战,我国汽车产业结构亟待向规模化、品牌化、低碳化、国际化调整。,在未来的5-10年，汽车零部件行业前景较好，售后市场的吸引力明显增加，整体市场将保持较高的增长速度。对于一级供应商主机配套市场，具有本土化和去集团化的两大机遇。,汽车配套供应企业发展趋势与挑战,汽车零部件行业发展趋势,汽车零部件行业面临的越来越大的挑战,售后市场面临的不同类型供应商之间的竞争以及不同业态的竞争日益加剧。外资零部件企业市场份额越来越大，高技术领域江正加剧，本土供应商面临着技术和管理上的双重瓶颈。对于二三级供应商，正在上演十年前一级供应商混战的局面。,企业现存问题及行业困境,企业在竞争日益激烈的发展过程中，必须改进企业原有工作模式，来应对具有不确定性和变化性的活动的挑战。,市场化国际化民主化,三大环境特征,三大管理特点,始终以客户为中心面临着持续的挑战面临着永恒的竞争,一大挑战,现代企业发展的项目化现象,企业创新能力行业变革平均速度,创新变革、提能应变的项目管理能力是当今企业创新发展最基本的管理能力,企业创新发展核心能力：项目管理,农业经济,工业经济,新（信息）经济,向资源增量要效益,向资源效率要效益,向资源创新要效益,发展层级,发展效益,核心难题,做优、做久,做强、做大,做对、做成,大,中,小,企业发展层级的升级,企业应采取的最佳管理改进思路？,研讨主题2,针对问题：,企业管理思路不清办法多,经验提炼：,中国项目管理的发展与现状,中国项目管理的兴起（1984）：鲁布革水电站工程项目标杆背后的隐痛。,中国项目管理的发展（20世纪90年代）：三峡工程背后的遗憾。,中国项目管理的现状（21世纪）：走出去战略：中铁建魂断沙特。钱福培：我们现在是项目管理大国，而非强国。阿德西简：以前是中国学习西方的项目管理，现在也到了西方人学中国项目管理的时候了。唐山客车：2012年单项目管理能力超过西门子！,现代项目的概念,现代项目的主要属性,项目的分类,我们更需要项目管理,中铁建梦醒沙特EPC!三峡工程的遗憾!鲁布葛水电站背后的故事!,我们需要项目，更需要项目管理,项目管理与运作管理的比较,运作管理：管理目标明确；管理内容清晰；管理环境稳定。项目管理：有严格的目标要求；充满了不确定因素；跨越部门的界限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，环境变化和资源约束常对项目管理产生很大的压力。典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理思想、组织、方法乃至工具，都应以目标为导向的任务（活动）为基础来建立和实施，需要系统性的管理变革。,传统管理模式的不足,项目活动,运作活动,运作管理（重复性、规范性）,项目管理（一次性、动态性）,创新、提升,稳定、积淀,做精(效率型、准确性),做好(效果型、成功性),多次重复,一次改变,企业发展,管理对象,管理手段与特征,管理目标,项目管理发展的阶段划分,项目管理实践,传统项目管理,现代项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,项目角色与能力,项目全要素能力演示:9(11)项思维,项目管理的特点与核心理解,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。项目管理的方式是目标管理与接口管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的目标是实现项目全过程的动态管理及项目的目标（即目标导向的过程管理）。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,项目管理的发展现状,一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究PMBOK(PMI)-ICB(IPMA)一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位MPM（项目管理工程硕士）一种职业项目管理专业资质认证（IPMP、PMP、CPMP）职业项目经理（注册建造师）一个产业工程总承包（EPC）-项目管理承包（PMC）代建制一种模式企业项目化管理（TPM）,企业项目管理能力提升级别路线图,简单级协调型,规范级指导型,标准级管控型,企业项目管理能力,人员项目管理能力,组织项目管理系统,角色认知,角色观念,角色过程能力,角色要素能力,统一术语,统一过程,单一方法,持续改进,基准比较,管理手册,管理工作词典,制度（办法）,组织职责,模版表单,企业项目管理能力提升路线图,系统成果：管理手册工作词典制度办法组织指责管理模板管理表单,项目管理系统模型,项目管理能力的拓展：由丰田召回看管理,事件回放：2010年1月25日日本丰田汽车公司宣布，2009年全球销量为781万辆，比2008年减少13%，已然保持了自08全球汽车“销量王”的称号。截止2月10日，丰田公司因油门踏板隐患和制动系统问题在全球范围内召回汽车累计超过850万辆车。将使原本预计的10亿美元利润变为巨大亏损，并严重损害品牌及未来市场。丰田公司总裁丰田章南在美国国会接受质询并道歉，然后到中国谢罪，二次鞠躬，三次认错。自认原因：危机处理不善。公司发展的安全、质量、速度、成本多目标顺序出现严重颠倒。处理措施：丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。丰田将加强技术实地调查的体制。加强质量人才的培养。,近年类似事件：日本本田公司也出现类似问题。日本最大企业“日航公司”破产。日本索尼公司总裁著书阐述公司衰落原因：绩效主义害了索尼2011年3月11日，日本9级大地震、海啸与核辐射处理。央视提问：日本企业怎么了？日本经济怎么了？案例思考：日本战后经济崛起与企业管理有什么关系？如何评价日本当今企业的管理水平和能力？,项目管理能力的拓展：由丰田召回看管理,一分培训投入，三十倍汇报,不上ERP等死！上ERP找死！,学丰田精艺管理，丰田召回汽车850万辆！,回报在哪？,花钱找死？,学什么？,中国企业整体管理的探索与困惑,某公司：依托管理打造行业第一，持续、稳定、健康发展,他们成功在哪？,项目管理的范畴？,中国企业整体管理的三大特征,企业整体管理的价值越来越高。企业多年管理努力，整体成效甚微，存在三大困惑：管理提升前：整体管理的目标性不明。管理提升中：整体管理的系统性不强。管理提升后：整体管理的价值性不显。现有企业管理理论，对现代企业整体管理实践的指导存在不足。整体领先管理理论应具备以下三大特征：对内系统性：系统整合企业内部资源，发挥企业整体优势。对外响应性：及时响应企业外部变化，促进企业持续发展。自身落地性：达到思想、组织、方法和工具四位一体，能够落地实操。,传统企业（项目）管理理论的挑战,需要创建与时代发展相匹配的既能系统整合内部资源，又能动态响应外部挑战的、新的管理理论与范式。,原始社会,项目导向型社会,农业社会,半运作导向型社会,信息社会,项目导向型社会,奴隶社会,半项目导向型社会,工业社会,运作导向型社会,企业项目化管理,企业职能化管理,社会发展形态与企业管理范式,中级修炼：,“做强做大”目标管理战略化；提升工作项目化；项目工作运作化；组织管理专业化；人员管理职业化。,企业项目化管理三级修炼,高级修炼：,“做优做久”管理能力传承化；发展信念永久化。,企业项目化管理三级修炼,最佳企业管理系统：企业项目化管理体系,研讨大纲,项目决定未来，管理决定成败！,第二项目管理能力的提升与拓展,第一现代企业项目化现象与管理升级,3,1,第三项目管理实战十八步,4,第二项目管理与知识体系,2,需求识别,A项目识别,公共需求与公共项目个体需求与个体项目,需求的产生,起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础,需求的识别,项目识别,所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。,项目识别,需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.,项目识别与需求识别的不同,A项目识别,项目识别方法,市场调查是项目识别基本和直接的方法；主动项目识别（主动发现、识别和创造项目）；被动项目识别（被动接受项目或任务）；头脑风暴法；德尔菲法（又称专家评审法）。,项目识别或构思是一种创新性活动,A项目识别,B项目研究,项目研究与决策的一般步骤,项目的研究,一般机会研究；初步可行性研究（预可行性研究）；详细可行性研究；,项目的决策,项目评估及商业计划书;最后决策和立项批复报告。,项目研究一般内容,市场可行性；技术可行性；组织体制可行性；财务可行性；经济可行性；社会与环境可行性。,项目研究的一般内容,B项目研究,要站在咨询的立场上应提出多种替代方案对各种方案要做经济分析决定最佳投资时期和投资规模要提出可能实施的具体措施要把资源的有效利用放在中心位置,项目论证,B项目研究,个体决策；群体决策；,项目决策的分类,避免两个极端；做正确的事，比正确地做事更重要；“顺势而为，快半步”。,项目决策的原则,B项目研究,项目决策,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员,C项目描述,项目描述,项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述,项目描述表格的主要内容,C项目描述,项目目标,项目目标是项目预期的结果或最终产品，主要涉及：交付物时间（工期）费用目标通常是根据工作范围、进度计划、成本来确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。,C项目描述,项目描述表,C项目描述,项目失败的原因,D项目组织,项目组织中的人员分类,决策者/老板大项目(项目组)经理,A项目经理,项目组成员,B项目经理,人的管理是难点，而非重点,决策者:项目最高权力拥有者职责:审批项目;任命项目核心负责人（任命项目经理/核心骨干）;审核项目基准管理计划；审批项目组织，与人力职员计划;审批项目的关键里程碑；负责不同项目组织之间的协调关系；帮助项目组织与其它组织建立联系。,决策者的角色与职责,D项目组织,项目经理：项目成功与失败的第一责任人。职责：规划并制定项目基准计划；定期与和项目相关的其他组织进行沟通；选择项目组成员,组建项目团队；评价项目的绩效；对项目成员进行领导，并加强沟通；组织与指导成员正确使用项目管理工具以及其它技能；确保项目工作与日常工作的转化；领导整个项目的实施，确保目标的达成。,项目经理的角色与职责,D项目组织,管理能力,影响能力,职位影响力专业影响力个人魅力,项目经理的能力分析,D项目组织,项目成员：项目涉及职能的岗位持有人/问题持有人/相关部门的代表。职责：认真作好准备参加项目组的所有会议，并积极参与完成项目组分派的各项任务协调所在单位（部门/班组）参与与项目工作。,项目执行者的角色与职责,D项目组织,项目管理中“人”的问题,项目以人为本（资本而非成本）,换脑,换人,换机制,D项目组织,项目团队的特征,共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动,强矩阵式组织形式,项目组织结构形式的选择,E关键控制点,项目关键控制点计划,项目关键控制点计划，是为加强项目的过程控制，由项目管理者提出，并获得决策者同意的关键控制手段。项目关键控制点，是项目决策者对项目过程管控的核心手段，届时由管理者做好审核准备，接受决策者审核。项目关键控制点，根据项目目标的内容，主要包括控制进度目标的里程碑、质量目标的质量门和费用目标的成本点。,项目里程碑控制计划,备注：里程碑时间：月,E里程碑,1月1日,2月1日,10月1日,5月31日,项目成本点控制计划,E里程碑,项目质量门控制计划,E里程碑,目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,项目分解,F工作分解,工作分解,一个项目整体往往无法进行管理，需要把项目的主要可交付物划分为较小的、更便于管理的单元。任务分解图(workbreakdownstructure)使用WBS将项目“肢解”为“工作包”，再进一步成为“工作单元”WBS具有完整的、反映项目内在功能特征的、层次分明的、便于管理的特性。,E里程碑,基于可交付成果的WBS分解,动力系统,电气系统,管道系统,船体,轴系,木作系统,轮机系统,上层房间,A段,B段,C段,D段,E段,F段,G段,子项目,工作包,E里程碑,轮船,钢材除锈,小组装,下料加工,配套存放,大组装,船台焊接,工作单元,WBS工作编码,编码方式一：多位码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000110011101111编码方式二：间隔码由高层向下层用间隔码编排，要求每项工作有唯一的编码11.11.1.11.1.1.1,E里程碑,WBS工作分解表,E里程碑,工作单元描述,E里程碑,G责任矩阵,责任矩阵,责任矩阵目的：为项目的每一项工作单元分配责任者。用途：明确执行项目的各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表,责任分配表,G责任矩阵,责任分配表示例,责任分配F:负责J:监督C:参与P:批准,H1工作关系描述,H网络技术,任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。,设计,生产A产品,生产B产品,生产,逻辑关系,组织关系,H1工作关系类型,工作之间的关系分为四种类型：结束到开始FSn结束到结束FFn开始到开始SSn开始到结束SFn在项目计划中，结束到开始的关系最为常用（FS0），它是一种最为典型的工作关系。,H网络技术,结束(Finish)到开始(Start)的关系FS开始到开始的关系SS,A,B,FS,A,B,SS,H1工作之间先后关系的描述,H网络技术,A,B,FF,A,B,SF,H1工作之间先后关系的描述,结束到结束的关系FF,开始到结束的关系SF,H网络技术,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图,H2绘制网络图,H网络技术,单一工期估算法三个时间估算法,H3工作单元工期估计方法,H网络技术,制定项目网络计划,111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度计划,I进度计划,现代进度计划方法：关键路线法（CPM）传统进度计划方法：甘特图,进度计划方法,I进度计划,关键路线法,关键线路法CPM：关键线路法是通过确定项目各工作单元最早、最迟开始和结束时间，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，找出决定该项目工期的关键工作的方法。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,I进度计划,网络参数计算,最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF,I进度计划,甘特图,项目人力资源计划对项目进行过程中不同时间段所需的各类人力资源数量、种类进行全面准备项目人力资源负荷图项目费用预算对项目进行过程中不同时间段所需的资金进行全面准备项目资源负荷图项目资源累计图,项目资源计划,J资源计划,如何形成人力资源负荷图,J资源计划,项目费用预算,J资源计划,项目费用负荷图,项目费用累计曲线,项目工期优化,费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。,项目资源优化,资源优化通常目标资源有限，工期最短：对于确定的网络计划，当可供使用的资源有限时，如何合理安排各项工作的进展，使得完成计划的总工期最短。工期一定，资源均衡：对于确定的网络计划，当总工期一定时，如何合理安排各项工作的进展，使得计划期内的资源使用比较均衡。,项目费用优化,优化的四个含义在规定工期的条件下，确定项目的最低费用如果需要缩短工期，考虑如何使增加的费用最小如果要求以最低费用完成项目，确定最佳工期如果增加一定数量的费用，可使工期缩短的最大值费用优化方法进行费用优化，应首先求出不同工期情况下的最低直接费用，然后考虑相应的间接费用的影响和工期变化带来的其他损益，最后通过迭加求出项目总费用,风险识别,K风险研究,项目风险识别的依据：风险种类历史资料制约因素和假设项目风险识别的方法：基于损失的识别方法与系统安全技术现场检查法检核表及问卷调查法流程图及组织结构图故障树归因策略,备注：项目整体风险评价基准为0.6（114/225=0.5067）,主观风险评估法举例,风险回避风险减轻风险自担风险转移风险共担,风险控制,风险融资,风险应对策略,K风险研究,风险管理计划表,K风险研究,风险监控,项目风险监控就是要跟踪识别的风险，识别剩余风险和出现的奉贤，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。,项目风险监控的成果：随机应变措施纠正行动变更请求修改风险应对计划,K风险研究,项目完整基准计划内容,项目范围计划项目进度计划项目费用计划项目质量计划项目组织人力资源计划项目采购计划项目沟通计划项目风险计划项目集成计划,L综合计划,项目质量计划,现代项目质量的内涵预期质量与感知质量现代项目质量的内容产品质量与工作质量质量规划、质量控制、质量验收与质量保证现代项目质量的特征适度的预期质量镀金不得金,L综合计划,项目沟通过程模型,L综合计划,项目沟通管理计划表,L综合计划,项目管理计划示例（Project2003）,项目管理计划示例（一页纸管理）,项目计划核实项目班子对项目计划是否完整、合理、现实与可行，所需资源是否有保证，项目班子应有权限是否得到有关各方承认进行核实。项目计划签署让项目干系人在项目计划上签字，承担责任。实施动员使项目各方相信，只要共同努力，将项目计划付诸实施，项目就会变成现实。,项目实施准备,M项目执行,项目计划（详细的计划）执行，有如下子过程：1）项目计划执行，展开计划中的各项活动2）信息分发，将必要信息及时提供给项目干系人3）班子建设，提高项目班子对项目高效管理的综合能力4）质量保证，采取措施保证项目质量达到规划标准5）询价，取得报价、标价、报盘或建议书6）来源选择，选定承包商或供应单位7）合同管理，对执行过程中签署的合同进行有效管理,项目计划执行,M项目执行,项目进展报告,项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事件。人、事表扬。,M项目执行,常用的项目进展报告,定期项目进度报告关键点检查报告工作单元完成报告重大突发事件报告项目变更申请报告,M项目执行,项目执行状态报告,M项目执行,关键点检查报告,M项目执行,任务完成报告,M项目执行,重大突发事件报告,M项目执行,项目变更申请报告,M项目执行,项目控制的基本原理,N项目控制,控制手段、方法和工具,控制手段监督调整沟通,控制手段监督调整沟通,分析的方法因果分析控制图,N项目控制,案例讨论,10(20,100%),20(25,100%),20(50,100%),15(40,75%),25(65,60%),20(0,0%),计划费用/周(实际费用,完成工作单元百分比),检查点:第6周末,挣值分析,挣得值（EARNEDVALUE）方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。最早应用于大型军事工业项目。目前,在各类项目中得到广泛应用。,N项目控制,挣值分析,挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。费用偏差(CostVariance-CV)CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示项目费用超过预算值即超支。当CV为正值时表示节余。,N项目控制,挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)SPI=BCWPBCWS当SPI1表示进度提前SPI1表示进度延误SPI1表示实际进度等于计划进度费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)CPI=BCWPACWP当CPI1表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际费用与预算费用吻合,挣值分析,N项目控制,范围核实又叫项目移交和验收。在正式移交之前，接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果重新进行审查，检查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否满意，并提交全部达成一致的交付物。如果没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将检查结果记录在案，形成文件。,范围核实,范围核实,O范围核实,范围核实作用,项目验收标志着项目的结束通过项目验收，项目当事人可以终止各自的义务与责任是保证合同完成，提高质量水平的最后关口通过项目验收，整理项目资料，保障项目的有效运行,O范围核实,项目质量验收项目质量验收是依据质量计划中的质量条款，遵循相关的质量检验评定标准，对项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续的过程。质量验收是控制项目最终质量的重要手段，也是项目验收的重要内容。项目资料（文档）验收项目资料是项目竣工验收和质量保证的重要依据之一，项目资料也是项目交接、维护和后评价的重要原始凭证，在项目验收工作中起着十分重要的作用，因此，项目资料验收是项目竣工验收前提条件，只有项目资料验收合格，才能开始项目竣工验收。,范围核实内容,O范围核实,合同收尾合同收尾就是了解合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾。合同收尾的可交付成果一套经过整理，编上号码的完整合同记录，连同项目记录一起