企业如何留人.ppt

企业如何留人,孙健敏教授中国人民大学劳动人事学院,什么是留人？,如何理解留人要留心？什么是心？,认识人心,人心不足吗？人心叵测吗？,为什么人心不足,需要层次理论双因素理论需要类型理论成就动机理论人生价值理论,员工为什么会留下？,待遇吸引感情吸引人格吸引事业吸引理念吸引理想吸引,感情是什么？,感情是客观事物是否符合自己内心需要的主观体验感情以人的需要为转移感情的反应方式和强度有差异工作中的情绪管理正在引起人们的普遍关注！,职业留人,关于职业生涯的小案例,在20世纪90年代，中国某民营企业的20多名中高层管理人员普遍变得缺乏激情，对工作的兴趣不象前几年那么高涨了，不仅董事会发现了这种现象，连这些人自己也觉得打不起精神，却也说不清为什么。其中多数人对于整天忙忙碌碌发出了疑问：为了什么呢？钱也不少了，位置也没得升了，还有什么希望呢？由于看不到任何升迁机会，这些人员的士气大为挫伤，进而引发组织承诺的降低、工作绩效的下降以及辞职率的升高。,职业高原,“职业高原”是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小或没有晋升机会的境况。,职业高原产生的原因,职业高原,软件问题,市场与销售原因,生产与安装质量,配件质量,研发组织问题,项目管理,工程的不稳定特性,客户个性化要求太多,个性化补丁通用化,盲目跟进竞争对手,缺少立项论证,重销售不重技术规律,缺少研发过程控制,技术策略欠考虑,不同产品兼容性差,单机软件不稳定,整体规划不够,项目组间沟通障碍,缺少文档化、模块化管理,数据库不稳定,非正常使用或要求,换型测试不够,求成本不求质量,采购检验少,生产测试不够,安装没有记录,生产质量检验不够,网站信息功能利用少,售后人员素质不够,项目人员安排欠佳,项目考核标准不合适,鱼骨图,工作满意度低的原因,导致工作不满的原因人的性格特征任务与角色管理者与同事报酬与福利,工作不满,工作撤出,工作撤出的表现行为改变身体上的工作撤出心理上的工作撤出,从工作不满到工作撤出的模型,职业开发与人的全面发展,人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度利用人力资源的能力，并为每个人都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和创造职业成功的机会。这是留住人才的有效途径这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越重视职业开发。,什么是职业开发？,职业开发是在确保个人职业目标与整个组织目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。,职业开发的目的在于确保个人与组织需求之间的匹配。,中松义郎的目标一致理论,日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出了“目标一致理论”。如下图所示：,图中F表示一个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，表示个人目标与组织目标之间的夹角,上图表示出的三者之间的关系是：F=Fmaxcos,职业规划和职业管理,职业开发包含两个过程：职业规划和职业管理。,职业规划与管理的作用,把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力在双赢中让员工个人获得适应性发展增加人员的满意度，从而留住更多人才,职业开发图示,职业规划,职业规划强调个人在职业生涯发展中的主观能动性，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业目标，并为了实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受培训，积累工作经验等。,职业规划技能,著名的职业开发专家霍尔（Hall）教授将个人应该掌握的职业规划技能概括为如下六个方面：知道是什么即要了解组织中存在的机会、威胁和要求；知道为什么了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣；知道在哪里了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界；,知道是谁了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系；知道什么时候了解职业生涯发展的时间表和活动选择；知道怎样做了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。,职业管理,职业管理则更关注于组织在员工的职业发展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施其职业生涯规划。,人员分析（九格工具）,利用下列模型分析目前人员配置情况：执行新工作计划的潜能高高低已往的工作业绩低,职业开发中领导的责任,对组织和员工个人的发展目标与员工进行沟通分析员工个人的潜能和技能发展情况对员工的职业发展进行指导和支持参照组织目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划为员工创造学习和提高的环境协助员工解决培训和教育问题,留什么人？,华为的分类：核心员工；骨干员工；一般员工海尔的分类：优秀员工；合格员工；临时工,高价值,低价值,普遍性,核心人才,特殊性人才,辅助性人才,一般性人才,稀缺性,人力资源管理系统,康奈尔大学的SNELL教授对人才的分类,管理方式：,提升核心能力支撑战略,核心人才：协商式管理一般人才：任务式管理特殊人才：对外合作式辅助人才：命令式管理,提升企业核心能力,留人的反面-合理的淘汰,该淘汰的人不淘汰，就是对该留住的人的最大惩罚通过淘汰不合格的员工，可以稳定合格和优秀的员工,如何淘汰？,绩效指标合理绩效标准明确系统的晋升和考核制度完善的退出制度解决后顾之忧,两种不同的绩效,任务绩效（taskperformance）背景绩效（周边绩效）（contextualperformance）,任务绩效,任务绩效是任职者执行工作所要求活动的效率（proficiency）。任务活动（taskactivities）或者直接有助于组织业务的实现的活动。,周边绩效,一些活动并不属于任务活动，但是它们对于组织效率也非常重要，这就是周边活动（contextualactivities）。包括：主动承担并非工作范围内的任务；为完成工作任务而不懈努力；帮助他人；即使在个人不便的情况下也能遵守组织的规章和程序；支持、维护组织目标等。,差异,任务绩效的差异源于执行任务活动中效率上的差异，对之有重要影响的是知识、技能和能力；而背景绩效的差异则来源于个性、风格和态度，对其有决定作用的是主动性、持之以恒、乐观、协作等；任务活动是以工作角色界定的，它们通常是工作的组成部分；而背景活动则不能以角色界定，是超角色的行为。,绩效的个体差异模型,管理者的绩效维度,指标的界定,概念与定义操作性定义以人力资源管理为例所以：考核指标与对工作的期望与要求密切相关。,成就动机概念（C）的维度(D)和成分(E),成就动机,工作驱使,紧张,不能忍受低效率,寻求中度挑战,寻求反馈,持续工作,即使遇到挫折也坚持不懈,当出现很小的错误时马上保证不再犯,更愿意从事有挑战性的工作而不是常规工作,愿意承担中度风险的工作而不是高风险的工作,从工作中挤出时间做任何事情都很勉强,即使在家里也思考工作,没有什么爱好,不喜欢和慢而无效率的人一起工作,寻求关于工作做得好坏的反馈,需要立即反馈,E,E,E,E,E,E,E,E,E,C,D1,D3,D2,D4,D5,E,E,淘汰的具体方法,通过竞争淘汰通过考核淘汰通过文化淘汰,什么时候淘汰,从公司成立开始建立竞争和淘汰的文化每年都要淘汰,淘汰的前提,创业者的理念和决心不讲个人交情的文化公开的制度,留人的具