企业员工绩效考核.ppt

1,第四讲绩效考核,绩效考核概述绩效考核的程序绩效考评的方法绩效考核中的可能存在的问题及对策,2,一、绩效考核概述,绩效考核的含义绩效考核的特点绩效考核的功能绩效考核的目的,3,绩效考核的含义对员工的工作状况和结果进行考察/测定/评价的过程。绩效考核的特点多因性P=f（S,O,M,E）多维性多方考察员工,即:工作态度、工作能力和工作结果等动态性:以发展的眼光来看员工,4,绩效考核的功能控制、激励、开发、沟通。绩效考核的目的管理的目的：目标、薪酬制定、业绩评判与改善、员工升降、激励方式等依据发展的目的：了解员工现状、制定员工职业发展规划。,5,工作绩效模型,6,二、绩效考核的程序,7,（一）确定考核内容,德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作态度。绩：工作成绩及效果。,8,工作能力考评图,9,工作态度考评图,10,工作业绩考评图,11,（二）确定考核的标准,1、标准的分类业绩标准:利润/销售量/费用/成本/收入等行为标准:出勤率/事故率/表彰率/客户满意度/投诉率/建议采纳率/访问客户次数等能力标准:主要评价其能力与工作的匹配(胜任)态度标准:主动性/敬业/忠诚/团队合作/进取精神等,12,2、SMART标准,具体（Specific）清楚目标是什么可度量（Measurable）你知道什么时候达成了你的目的可达到（Achievable）只要拥有足够的资源业绩导向（Results-orientated）清楚地描述想要的成果，而不是详细介绍过程时间限制（Time-bound）有一定期限来完成工作,13,(三)绩效考核的实施,评估者的选择上司评估下属评估自我评估顾客评估同事评估专家评估360度评估评估人员培训组织的人力资源政策考核工作的基础知识和技巧收集考核资料考勤记录法生产记录法定期抽查法减分抽查法项目评定法指导记录法典型事件法,14,360度评估,15,（四）绩效考核反馈与面谈,计划准备面谈执行面谈,16,计划安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目标和发展计划等内容.清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。,17,准备面谈整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上。准备一些高于或低于平均水平的典型事例。当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定如何巩固。当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。,18,执行面谈选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应该适合坦率和公正的会谈。每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两个方面。会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判断性的。应报告发生的情况而不要做出评价。,19,三、绩效考评的方法,品质导向型考评方法行为导向型考评方法效果导向型考评方法主观考评方法客观考评方法,20,品质导向型考评方法特点：不考评员工的工作能力，只侧重于员工的个人特性，如：忠诚度、主动性、创造力、自信度、合作精神和沟通能力等。只观察员工“人”怎么样，不重视员工的“事”作的如何。优点：简便易行。缺点：有效性差。如：一名性情暴躁的员工在对待客户的态度上有可能非常温和。,21,行为导向型考评方法特点：这是一种多维的考评方法，每个维度都设计了标准的尺度以供定量的测评。通常将对一定行为的描述语和某一刻度联系起来，增加考评的可操作性。优点：能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。这种方法较适于考评专业技术人员与管理者。,22,行为导向型考评法示例：根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率：1=从来没有，2=极少，3=有时，4=经常，5=几乎总是（）A、以愉悦和友好的方式欢迎顾客。（）B、没有能力向顾客解释产品的技术问题。（）C、正确填写收费卡片。,23,效果导向型考评方法特点：这种方法就是为员工预先设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。此法考评的重点是产出与贡献，而非行为与活动。即重视“干出了什么”而非“干了什么”。优点：测评的结果具体、直观、可靠。缺点：只重结果不重过程与手段，会强化员工短期与不择手段的倾向，还有可能助长不良竞争妨碍协作。这种方法较适于考评一线员工。,24,效果导向型考评方法示例：根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息：A、本月生产的产量数目。B、质检部门拒绝通过并退回销毁的产量数目。C、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目。D、本月员工没有正式医院诊断情况下的缺勤天数。,25,主观考评的方法描述法：适用于高层管理人员分级法：对员工以其优劣状况进行排序对偶比较法交替排序法：先找出最优者，然后跳回去找出对比最劣者，再找出次优者与次劣者；依次循环。强制正态分布法,26,客观考评的方法劳动定额法（工作标准法）关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评行为锚定等级评定法目标管理法：适用于员工素质较高的组织量表考核法强迫选择法：,27,四、绩效考核中可能存在的问题及对策,问题首因效应晕轮效应严格/宽松错误趋中误差近因效应个人偏见马太效应,28,对策充分准备确定合适的考评目标和恰当的考评指标选择正确的考评方法加强对考评人员的培训创造良好的考评环境赋予考评人员一定的权力建立考评申诉制度,29,马太效应,新约马太福音中有个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城堡。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城堡。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给了第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会的一个普遍现象，即赢家通吃，以大吃小，以动吃静，以快吃慢。马太效应给我们的启示是：要想保持优势，必须加速发展。需要记住的是：千万不能停止、等待、观望和固守，因为别人也许正在觊觎你手中的那锭银子。,30,对偶比较法范例,31,正态分布表范例,注：依据事件“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定各等级在总数中所占的比例，然后强行分等。,32,行为锚定等级评定法范例,33,量表考核法范例,34,案例讨论,关于猫捉老鼠的故事中主人如何对猫进行绩效管理？,35,薪酬设计：前有黄金后有老虎,主人多买了几只猫，并立下规矩：抓到老鼠的猫就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的猫就没有饭吃。评价：“奖要奖到希出望外，罚要罚得心惊肉跳”此法仅适用于市场经济不太成熟与人们生活水平低下的条件。,36,绩效考核:狮子、羚羊和草原的生物链游戏,问题：猫们抓的老鼠数量没变，但个头变小。主人改革奖赏：按重量论奖赏。问题：邻居的猫们抓的老鼠多。原因：将猫们分组，组内进行分工协作，互相帮助、学习。主人复制邻居的办法后效果不好。评价：在专业分工下，每只猫都无法单独抓住老鼠，但却可以决定小组能否抓住老鼠。分工协作的最大问题是管理复杂，已经无法论“鼠”行赏。这是考核“过程导向”极易出现的问题。,37,绩效考核:狮子、羚羊和草原的生物链游戏,问题：猫们抓的老鼠数量没变，但个头变小。主人改革奖