某童装品牌公司诊断报告

“*”童装有限公司人力资源诊断报告受“*”童装有限公司董事长*先生委托，我司从*年*月至*月*日，历时一个月，对“*”进行了较为全面、系统的人力资源诊断。现将诊断中总结的一些问题及有关的改善提案报告如下，供贵公司董事会及高层管理人员参考。第一部分：童装行业现状分析报告我国拥有着二亿多的儿童，童装在我国拥有广阔的市场发展空间。童装业在近年的发展过程中，随着市场需求的不断扩大，其企业的经营也由原来的那种产品经营过渡到了品牌经营时代。产品也从原来的单一品种逐渐发展到今天的种类更加丰富、表现形式及风格多样化、产品涵盖面广、辅助配套产品齐全的“多元化”局面。业务模式也由原来的销售产品提升到了品牌的整合营销时代。在市场需求扩大的同时，市场的竞争也较之以前变得更为激烈和残酷。相对于我国服装业的男、女成人装来说，我国童装业的品牌营销与管理的起步较之前者来说要晚得多。加入WTO以后的市场前景，中国的童装市场正逐渐成为人们投资的热点，市场也面临着更大的机遇与挑战。现今市场上虽然童装品牌较多，但真正做大、做强的品牌还没有强势形成。我国的童装企业要想能在这日趋激烈的市场竞争环境中求者生存和发展，就必然的决定了童装品牌要树立起正确的市场营销观念、掌握市场营销的真谛并加以科学合理的运用。目前来看，我国童装企业在对市场了解程度、消费特点、竞争状况、网络拓展、品牌推广、产品开发以及形象提升等诸多细节方面的不足而导致了目前的童装市场品牌竞争相对混乱和不成熟的局面。另外，我国的童装企业因企业的总体经营管理水平、发展规划、生产水平及人才储备培养稳定等方面的不足，而致使当前绝大多数的童装品牌陷入无序竞争与不规范经营的状态之中。一、 童装行业存在的主要问题目前的童装市场竞争当中，大多数品牌无法摆脱低层竞争的现状，成为当前童装业者较为头痛的问题，针对这些出现在当前童装待业的各种问题，我的分析观点有如下因素制约导致:1、 经营者能力的局限性。目前出现在市场上的各类品牌，其企业经营者们绝大多数都是由90年代的私营企业主由其原来的加工批发中发展而来。其自身素质或能力的不足必然导致了其经营思路和经营管理能力的局限性，无法领导企业完成合理的品牌规划和管理提升，无法驾驭品牌在竞争当中取得成功。2、 盲目跟风。许多童装企业因进入之初仅只看到市场的繁荣，缺乏对市场的深入了解分析，在进入时没有进行系统、专业的市场的调研和细分定位工作，对市场的了解只是仅凭主观经验和判断。对目标市场定位，品牌定位，产品及价格策略的决策缺乏科学性和理性，判断容易出现重大失误。3、 战略规划盲目大跃进。有些企业在品牌还没有成熟时，就盲目追求效益，增加开店数量，扩大生产量等等，而没有认真地思考品牌高速发展需要的各种基本条件，品牌在市场上竞争力的表现对市场环境变化的运筹能力等问题。其结果只能是导致品牌“昙花一现”的悲惨结局。4、 企业管理水平低下我国的服装行业的整体经营管理水平相对其它行业来讲要落后很多，企业的各方面运作都是凭老板个人主观经验说了算数，机构设制而无实际权力分配。没有形成合理的现代企业运营机制和管理手段。容易出现一旦决策出现失误，导致全盘皆输的情况发生。5、 缺乏品牌经营能力。服装行业在市场上的品牌虽然多，但其品牌的生存的能力却是十分的低，一个奇怪的现象我国服装行业一个品牌在市场上进入的时间越久，其品牌影响力和信誉度反而越低。分析其问题的症结是我国许多服装企业追求的短期目标，没有长期的品牌发展规划和营销目标规划。忽视了品牌营销的重要性，过分的去追求企业销售业绩，到最后的结果却是在市场竞争中被无情地淘汰下去。6、 人才建设机制不健全。在我国的许多服装企业里面，对人才建设及培育的机制落后也是影响企业经营管理水平的一个重要因素，其中一个很大的原因是企业经营者对人才的重视程度及方式，比如：福利、待遇、激励机制、发展空间等诸多问题缺乏一个正确理性态度，当前服装企业人才不合理的频繁流动就是一个明显的体现，这样肯定会影响企业的稳定经营和长久发展。7、 品牌核心价值定位模糊。品牌定位和核心价值的提升是一个品牌长期生存发展的基础，大多数童装品牌在风格、个性、目标顾客群体、年龄层次、产品系列等方面追求的是“求多、求广、求大、求全”的思想，容易掉入市场陷井。这样的品牌投放到市场后缺乏竞争能力，容易被注重市场细分定位的品牌所击败。8、 市场营销手段落伍。在这几年的工作实践中发现，制约我国童装品牌发展的一个非常重要的因素便是市场营销观念太过陈旧，百分之九十五以上的童装企业还是开发什么出去卖什么。产品销售的方式也是简单的经销、代销或自营店的方法，促销手段基本上是除了被动的降价还是降价。总之，就是想尽一切办法把所生产的产品卖出去为目的。在供过于求的市场大营销时代，任何一个企业要想在竞争中赢得市场，除了在有好的产品的为前提，还要运用科学合理的市场营销策略整合营销传播，建立以消费为导向型的产品开发、生产、营销观念。运用全方位的营销整合策略，做好产品从开发设计到售后跟踪服务的每一个营销系统循环，才有可能为企业产品及品牌创造一个健康理性的生存发展环境。9、 产品开发与规划能力不足。童装行业都面临对产品开发与规划的问题，也是制约企业品牌经营的最重要的问题，与我国的经营环境对设计师的影响有关，设计师在开发设计往往受各方面影响而制约了自身的能力发挥。另外对产品规划的忽视也表现出产品在整体上的合理配制与组合的不足影想品牌的整体形象提升。以上是对我国服装业影响品牌生存与发展分析出的几个大的方面原因，那么在我国已加入了WTO的情况下，面对越来越多的国外服装企业品牌的进入参与到市场竞争中来，同时又面对国内服装业群狼的争夺。我们要如何才能够在这种前有堵截后有追兵的情况下要想成功突围壮大自己成为翘楚行业潮头的领导品牌，我们到了必须清醒认识自己，建立合理经营思想，品牌推广和市场营销观念的时候了。二、 童装行业的应对策略根据以上我国目前服装行业存在的这些问题以结合当前的市场情况，要想把我们的品牌提升到真正意义上的品牌经营上来。创造具有相当竞争力的市场知名品牌，提高产品的市场占有及品牌的信誉度。我认为在整个企业经营和营销管理上我们要建立如下经营和营销管理思想：1、 明确具体的市场营销思想在这个方面，我的基本思想是：实行“两权分立式”运用两条腿走路的方式来操作市场。对市场品牌操作实行行政管理权和经济权的完全分开的手段来操作市场。就是说在我们开发代理商、加盟商时把经济利润权交由其来控制，这样的话就不会影响代理商的原来一贯性的利润。而对于品牌在区域上的行政管理权则全部由总公司来控制。总公司控制行政管理权的目的是为了控制品牌在当地市场上的健康良性发展。避免被代理商在经营时只考虑短期利润指标而忽视品牌操作与管理。因此，在签约时必须重点强调无论是代理商，经销商还是合作伙伴都必须无条件接受总公司的各项考核指标要求，落实并执行好总公司所要求的一切正确合理的利于品牌发展的计划和方案。如：品牌推广具体计划与措施，物流管理、店堂管理与要求、网络发展选择及规范、促销方案执行、广告投入方式及计划执行及员工培训、资金回笼要求等。因为，如果公司没能真正在行政上控制的话则我们所说再多的品牌经营与营销计划也就不从何谈起。公司所推行的品牌和营销管理路线和思想也就不可能从根本上落到实处。所以在这一点上，我明确的营销指导思想是公司能够完全的控制所有代理商和经销商及加盟商。从而达到公司所在任何时候任何地区都能控制品牌走向的目的。2、 加强市场网络的规范与建设市场开拓最重要的一个环节便是市场网络的布局，合理性以及店面的要求一定要达到公司的规定，做到并做好终端网络布局全面。合理的观点是对于一个区域市场的开发应本着“开大店，开好店，精开店”的三店原则来操作。不能急功近利，盲目开发。一个省会市场起码首先要建立一个80m2以上的形象店来全面、充分地展示品牌及产品。这样才能有助于品牌形象的建立和推广。在当前的许多童装品牌中存在着许多盲目开发市场，导致最终全面失败的情况发生。3、 市场信息反馈工作。在这方面我认为应充分发挥代理商、终端商和公司自身的作用。很多企业忽视这方面的作用而只跟据自身的判断和把握来开发、生产。我们应当定期和不定期地分析各区域市场特点、状况。及时有效地收集各方面的信息，来有助于公司作业正确、快速的决策以赢得市场先机。4、 搞好品牌定位。由于我国地域大、人多的大市场环境决定了我国各地区域市场的特点不一样（如：经济差异、人文习惯、气候变化等）以及消费能力的差异（如：沿海地区的消费明显高于内地其它地区），这就要求一个品牌要想在国内市场上成功推广开来就必须要在其品牌的风格定位、档次定位、区域目标市场定位、消费目标定位、产品销售渠道定位的及品牌宣传推广定位等方面踏实、细致的做好工作，真正的做到有的放矢，方向清晰、目标明确，才能在品牌推广计划上不出现偏差及得到正确的执行。5、 健全设计开发机构与队伍的建设。对于中国的童装企业来说，制约童装行业水平全体提高的一个关键因素便是童装行业设计师队伍的人才缺乏，管理机制落后；对品牌的开发把握力严惩不够，且设计水平低下。目前市场上的各童装大多数是相互模仿、抄袭、去国外买版、盲目贴牌等不良表现行为严重影响着品牌的经营与发展，许多品牌的产品表现是“散、乱、杂”的缺乏对整盘货的揉合而丧失品牌风格的状况。所以必须要建立完善的产品设计开发机构和队伍来保障品牌推广的创造力与持续性。6、 合理的人才管理机制建立。在我国整个服装行业中最缺的就是童装行业的有经验的专业人才来推动品牌的发展，这就要求企业自身必须以符合现代企业经营思想与体制的措施来建立一整套科学合理的人才机制来保证人才的吸纳、留用与发挥。就目前童装行业人才缺乏、流频繁的不良现象与童装企业经营者对人才的观念不正确有很大关系。7、 加强产品的供应能力。童装行业的一个通病就是产品的生产供应不足，物流效率低而导致品牌在市场缺乏竞争力，要想做到快速有效的产品生产供应和物流水平的提高本人建立可以提前产品研发，定版、备料、稳定供应商、科学下单、快速信息反馈，选择有实力的加工厂以及建立一套企业内部高效有续的物流保障机制来加以改进。服装行业在现今的市场环境下要想求得生存首先就要有正确可行的经营思想观念，充分重视经营管理的每一个细节才能够在当今竞争激烈的市场环境中不断进步发展。三、 小结在目前我国的服装行业中，童装已日渐显示出极强的市场消费潜力，近来已有许多企业都纷纷加入童装阵营来并加大投入力度。在市场消费表现力上，童装行业的消费潜力正在不断扩大的同时，市场对品牌的需求也与日俱增，尤其是我国两大童装基地的上海、广州一些童装企业自去年以来，已逐渐加强了品牌建设和投入，为塑造出品牌而正在摆脱批发的操作模式，明显地表现是在以前中国童装最大批发市场的广州中山八路，原来以批发为主的童装企业纷纷转向写字楼、公司化操作就是一个很大的证明，且已有很多由批发转型到品牌经营、品牌公司正在快速的崛起。童装市场正面临着难得的历史发展机遇。快速增长的市场消费力正孕育着童装行业的变革。随着整个童装行业的进步必将推动童装市场的进一步规范与扩大，一些有远见有实力的品牌也会在新一轮的洗牌与竞争中崛起- 21 -第二部分：管理咨询诊断汇总表“*”管理咨询诊断汇总表部门类别：决策层问题分类存在问题解决对策备注决策 意识1. 没有长远规划，企业发展具有盲目性2. 对童装品牌的认识与准备不充分3. 阶段性工作的目标与方案不明确，随意性较大4. 高层管理缺少沟通，在经营理念上存在分歧5. 在人才投资上认识不够，用人技巧有欠缺6. 危机感与紧迫感还不够，创新意识不强7. 企业文化建设没有得到起码的重视对企业内部环境与外部市场进行全面、系统的分析，寻找企业发展的“瓶颈”与突破口，确立组织的发展方向与经营目标，制定企业不同发展时期的方针、政策与阶段性目标在运作上整体策划，全盘考虑，并在组织与执行过程保持与长远战略规划的连续性。充分认识人力资源在现代企业中的地位与作用，通过外脑与充电提高人力资源投资意识与管理技巧，逐步建立以“人本、诚信、敬业、创新”为主体的企业文化体系，提高企业的核心竞争能力。管理 方法1. 高层管理人员分工不明确，多头管理现象严重2. 对制度的干涉，增加管理人员的工作难度3. 与员工的思想交流不够，员工的认同感不强4. 分配方式单一，缺乏弹性，没有起到激励作用5. 办事拖拉，随意性较大，工作没有计划，效率较低6. 没有例会制度，且开会“一言谈”，会议质量差7. 明知小魏不能担负开发重任，但仍听之任之8. 对部门主管的工作检查与督促的力度不够9. 信任度不够，束缚手脚，影响积极性10. 对营销与设计之间的矛盾，不能及时化解11. 过分强调成本，结果是抓“芝麻”丢“西瓜”。建立职能型组织架构，对决策层的责权进行明确分工，在专业化与系统化方面增加工作的深度与广度。加强与员工之间的思想交流与情感沟通，注重例会的效率与质量，及时了解员工思想动态，果断、妥善解决内部矛盾，通过各种途径合理提高员工的满意度，增强员工对企业的认同感与归宿感，提高决策层在员工心目中的信誉度与威望。改进工作作风，树立效率观念与人力资源投资意识，提高工作的计划性与连贯性，学习、引进现代企业管理方法，在还没有建立有效的管理机制前，要管理加强对中、高层管理人员工作的检查与督促，从根本上解放思想，知人善任，任人唯贤，注重团队的整体效率，采取灵活多样的方式有效激励员工最大限度发挥潜力。“*”管理咨询诊断表部门类别：行政系统部门存在问题解决对策备注组织管理1. 没有建立组织架构，没有专人负责行政人事工作2. 多职与多头领导现象严重，职责与权限不明确3. 没有系统的规划与具体的工作计划，随意性极大合理建立组织架构，成立行政人事部，设行政人事经理、文员各一名，明确岗位职责与权限，规范行政人事管理工作，注重行政人事事务的计划性与条理性，提高工作效率。人事管理1. 工资结构不合理，缺乏弹性与活力2. 没有明确的晋升与加薪渠道，缺乏激励机制3. 员工培训教育工作基本没有启动4. 分工不明确，工作量分布不均匀5. 行政文件、人事档案没有系统的管理以职务分析、绩效考核与薪酬体系为基础，建立系统的人力资源管理体系，量化职务责任与标准，规范行政文件及人事档案管理，加强对员工的职业道德教育及技术与管理技能培训，提高员工整体素质，引进激励与内部竞争机制，逐步完成企业从行政人事向人力资源管理的过度。文化与 制度1. 缺乏系统、规范、有效的管理制度2. 办公室文化空气沉闷，缺乏生机与活力3. 没有形成例会制度，部门之间缺乏必要的沟通4. 企业文化没有引起重视，缺乏良性的引导5. 车间劳动纪律松散，管理督促力度不够6. 通告、通知及文件发行不规范，过于草率按规范的程序逐步导入系统的管理制度，并确保其有效实施，加强对执行过程的监督与督促，为企业从家族模式向规划化管理过度提供保障。建立广泛的交流渠道，通过灵活多样的方式进行内部沟通，建立有效的会议制度，提高会议效率与质量，充分发挥行政例会的沟通、督促、计划与总结功能，建立系统的行政文件及人事档案，规范各类公文的发行手续与记录，在“人本、诚信、敬业、创新”的理念基础上，逐步策划、完善企业的文化建设体系。后勤管理1. 门卫年龄偏大，车辆、物品进出检查不严格2. 食堂管理方式值得商榷，员工普遍意见较大3. 宿舍布局、卫生及相关设施配置有待改善；对保安人员进行适当调整，加强进出车辆人员的登记与检查，对食堂经营方式进行适当调整，其是要改善管理人员就餐条件，对宿舍布局、卫生及相关设施配置进行必要的改善“*”管理咨询诊断表部门类别：营销系统部门存在问题解决对策备注营销规划1. 品牌运作未经充分的论证与策划，目标与方向不明确2. 营销缺乏计划，具有极大的盲目性与随意性3. 对品牌的产品风格与市场没有准确的定位4. 没有系统的品牌推行策划方案由营销主要负责人制定系统的品牌运作策划书，阐述品牌运作的市场动态，对企业存在的优、劣势进行客观分析，对产品及营销策略进行准确定位，调整品牌运作思路，设定既合理、可行又具有激励性与挑战性的经营目标，制定各阶段的经营策略实施方案，并确保执行过程中的一致性与连贯性。产品开发1. 在产品开发问题上与开发部责权界限不明确2. 营销与设计之间矛盾突出，产品与市场脱节3. 对产品开发的组织与督促力度不够4. 设计与技术开发能力，产品款式单调，缺乏活力5. 绝大多数款式得不到终端客户及消费者的认可明确营销与产品开发之间的相互责任与权限关系，必要时，通过人员调整以确保产品开发与营销理念上的高度统一与互补关系。以市场为导向，加强对市场的了解与分析，引进优秀的开发与营销人才，对品牌形象与产品风格进行准确的定位，形成自己的产品与品牌形象特色。营销管理1. 营销人员配置不足，业务与客户抱怨处理不及时2. 价值分配方式僵化，缺乏激励与督促作用3. 对企业缺乏认同感与使命感，责任心不强4. 营销人员思想不稳定，积极性不高5. 没有明确的营销目标，没有形成“兴奋点”6. 缺乏激励与制约机制，没有推动力与牵引力7. 运作和流程及表格使用不规范，工作失误频繁。8. 老板口头下单未经营销转为订单9. 客户退货无统计记录合理配备营销队伍，提高营销人员的责任心与市场拓展能力，素质，合理、有效调整营销人员的薪酬分配方式，将营销绩效与报酬胡机结合，建立有效的激励机制，充分调动营销人员的积极性与责任心。加强对终端信息反馈管理。从投产计划与控制着手，规范营销运作程序，逐步在整体营销系统建立既互相协作、互相配合，又互相制约、互相促进的流程关系。“*”管理咨询诊断表部门类别：产品开发系统部门存在问题解决对策备注设计规划1. 没有系统规划，设计思路不清晰，缺乏深层文化内涵2. 没有准确的市场定位，产品设计没有形成自己的风格3. 在设计与技术上没有明确的工作目标与方向4. 高层领导对设计的重视与投入不够5. 信息利用率低，对市场了解不充分，产品与市场脱节对产品的市场、档次、风格及系列搭配进行准确定位，制定系统的策划与执行方案。充分了解市场，加强对信息资源的利用，建立广泛的合作与交流通道，确保产品开发与市场需求的一致性。人力资源1. 人员配置数量过剩，但整体素质较差2. 设计师的经验、能力、专业知识都有欠缺。3. 制版技师整体素质不高，缺乏创新意识与能力4. 设计与管理责任不明确，缺乏必要的督促5. 分配方式单一，没有起到激励、促进与约束作用6. 领导者不恰当的评价对主管人员积极性影响较大对现有设计队伍进行调整，引进优秀设计与技术人才，提高产品开发的创新能力，明确不同设计与技术岗位的职务责任与权限，合理制定产品开发方案与目标。调整设计与技术人员的薪资结构，引进竞争与激励机制充分调动员工的积极性与创造性。内部管理1. 主管人员缺乏威信，内部管理力度不够，2. 技术人员之间缺乏交流，内部矛盾较多3. 与营销部矛盾多工作配合度较差，无市场信息反馈4. 技术资料的管理不规划，缺乏系统性与连贯性5. 分工不明确，在工作的协调与互动上配合不好6. 工艺单.一些记录未作较好建档管理7. 工艺设变(局部改变)无正式.清晰流程8. 开发未设立定期开发目标，产前说明会未开展。对设计主管人员进行调整，加强内部管理，建立系统的产品开发及技术资料的管理制度，明确岗位责任，加强技术人员之间的交流与合作，改善工作环境，建立良好的工作秩序，通过内部整合提高产品设计与技术开发能力。 “*”管理咨询诊断表部门类别：财务与物流系统部门存在问题解决对策备注财务管理1. 对财务管理缺乏统筹安排与长远规划2. 财务管理制度不健全，运作流程不规范3. 对成本的管理与控制没有系统地规划4. 财务审批手续不健全，企业发展后可能造成漏洞5. 对各类费用与成本没有进行全面的分析6. 没有对经营利润进行系统分析7. 财务系统的指导、督促与稽查功能没有得到充分发挥8. 不能给决策系统提供及时、有效的财务依据成立财务部，建立系统的财务管理制度，规范帐目管理，加大对成本管理与控制的力度，健全财务手续，定期对财务系统运作情况进行全面总结与分析，提高财务系统对企业经营决策的督促与指导作用。物流系统1. 对物流工作不够重视，没有专职物流管理机构2. 人员配置不足，对物流资料与信息没有系统的管理3. 对物流计划的分工不明确，工作效率低4. 物流计划的跟踪力度不够，对生产造成严重影响5. 仓库管理帐目不健全，物品放置没有全面规划6. 仓库物品放置混乱，标识不清楚7. 保管人员整体素质太差，不具备全面物流管理能力8. 对物料利用缺乏有效控制，存在一定浪费现象9. 采购没有履行申购与审批手续，经常出现失误10. 台帐经常不在仓管处，仓管不能及时入帐，易出差错11. 无公司盘点计划，亦无全公司盘点认识物流管理在现代制造企业中的地位与作用，成立物流管理部门，合理配备具有一定理论知识与实践经验的物流骨干，利用现代信息技术、统计技术及成本分析与控制手段，加强物流过程与各个环节的审批手续，合理优化运作流程，提高物流工作的计划性，有效控制库存风险，最大限度减少资源浪费，降低管理费用，提高物资供应保障能力。“*”管理咨询诊断表部门类别：生产制造系统部门存在问题解决对策备注人力资源1. 基层领导管理方法落伍，缺乏学习意识与创新精神2. 基层管理人员整体素质较差，分工不合理3. 管理人员与员工缺乏思想上的交流与沟通4. 技术工人思想不稳定，人员流动性过大5. 在生产与技术上的指导与培训不够6. 基层管理人员不太注意关心员工的工作与生活问题对现有管理架构及人员配置进行必要的调整，加强管理人员之间的沟通、交流与合作，通过针对性的培训教育提高基层管理人员的整体素质与综合管理能力，强调管理人员对员工的关注与尊重，充分调动员工的工作积极性。运作流程1. PMC部门未建立，无生产计划排程，无交期规定，,随意调整影响进度与质量2. 接口工作衔接不紧凑，表格使用率低3. ISO流于形式，运作不规范，质量保证能力差4. 流程混乱，责任不明确，效率低，失误多5. 无产销例会/生产协调会。6. 因生产通知单无交期要求，制造对生产安排不甚清楚，经常性的临时通知扰乱生产秩序1、 PMC是工厂内部运作的核心神经中枢。对外其要按时按质按量完成订单任务；对内其要追踪生产进度、生产效率及生产安排。2、 对各部门、岗位之间的接口工作进行规范，建立制度化、书面化、表格化的运作流程，强调生产的计划性，提高生产机动能力，严格按照ISO质量体系要求运作，并持续改进质量控制手段与检验技术，建立完整的生产与质量记录，定期组织质量检讨会，对存在问题制定有效的纠正与防范措施。现场管理1. 生产秩序、卫生及劳动纪律有待提高2. 时间安排不合理，资源浪费，员工满意度降低3. 生产能力与机动性极差，无法满足业务需求4. 对质量控制的方法存在问题，产品质量没有保障5. 工作时间过长，员工精神状态不佳，影响效率与质量6. 现场秩序一般，物品放置无序，造成一定程度浪费提高基层管理人员的现场管理能力，明确现场管理人员的职责与权限，加强对车间生产与工作秩序的检查与督促，逐步推行“6S活动”，改善现场环境与秩序。根据员工要求及体能特点，适当调整工作时间，提高工作效率，在员工健康、利益与企业效益之间寻求最佳结合点。第三部分：2004年度战略与经营规划一. 2004年度的战略思路与经营目标1. 2004年度整体战略思路以品牌战略为中心，以产品设计与技术开发为核心动力，以提高生产与物流保障能力为基础，全面优化、规范运作流程，完善内部管理制度，建立合理、有效的激励性薪资分配体系，逐步形成内部人力资源市场，通过良性的激励、约束与竞争机制激励活组织的资源潜力。以提高市场占有率与品牌延伸为目的，创造性调整营销策略，稳健扩展产品市场，优化营销网络，提高品牌的知名度与顾客满意率，为全面的品牌战略实施奠定基础。1） 一个中心：以品牌战略实施与推广为中心。2） 两个重点：提高产品设计与技术的开发能力；提高生产与物流的保障能力。3） 三大原则：效益原则；成本原则；发展原则。4） 四大工程：制度系统化工程；流程文件化工程；员工满意度工程；企业文化工程。5） 五项措施：优化设计、营销及管理的人力资源结构；建立绩效考核体系；改革薪酬分配方式；引进竞争与激励机制；优化管理系统，建立内部市场链。2. 年度目标1） 组织建设目标：A、 建立规范、有效的组织架构，各部门管理职责分工明确；B、 完成对管理人员的优化整合，在人力资源上基本实现“职务”与“能力”的匹配；2） 内部管理目标A、 建立完整的管理制度体系，完成管理制度汇编编印，相关规定得到初步推行；B、 完成全体员工的岗位分析，通过对岗位培训与调整，使岗位合格率达90%以上；C、 明确岗位工作目标并作尝试性推行，为建立全面的目标管理机制奠定基础；D、 通过培训与持续的宣传教育，开拓了员工视野，80%以上员工的学习意识增强；E、 员工的积极性、满意度及稳定性明显提高，核心骨干人员流失率小于5%；F、 建立以绩效为主要依据的薪资体系，薪酬的激励与约束作用明显提高。3） 生产管理目标A、 “*”生产能力达到 万件/月，比今年同期提高 %以上；B、 采购合格率大于 %，成品检验合格率 %以上，出厂产品合格率大于 %；C、 原材料成本降低 ，库存材料利用率 %以上，库存下降率大于 %；D、 生产的计划、机动与保证能力明显提高，交货期的保障率大于 %E、 现场生产秩序根本好转，员工矛盾纠纷与违纪事件比同期下降 %以上。4） 产品开发目标A、 引进优秀的设计与技术人员，对设计风格及产品系列进行准确定位；B、 完善内部管理，引进激励分配机制，将设计与技术人员的薪酬与设计效益挂勾；C、 产品设计与技术开发能力显著提高，完成 个以上款式的设计与技术开发；D、 开发款式的投产率大于 %，单款平均投产件数大于 件；E、 顾客对设计与技术投诉少于 %，顾客返单率超过 %。5） 营销目标A、 对品牌市场进行全面规划，结合市场特点制定明确的品牌战备实施方案；B、 稳健拓展市场，建立营销网点 家左右，实现销售额 万元（按出厂价）；C、 优化营销网络，提高客户经营能力，终端合格率95%以上；D、 组织产品的形象策划与推广活动，品牌知名度迅速提高，市场占有率 %以上；E、 改善客户服务方式与力度，客户投诉率低于1，顾客满意度大于95%；F、 搜集并及时反馈市场信息，提供样品款式 件以上，样品转产率 %以上。3. 细分目标根据公司年度整体规划及总目标，结合各部门实际情况，将组织的年度经营与管理目标层层细化，将具体责任落实到人，制定各部门及所有岗位的年度目标责任书二. 年度工作开展的主体思路公司2004年度重点是根据企业的整体战略思路，围绕年度管理与经营目标有效开展工作。结合公司实际情况与各项工作的相关性与特殊性，可按三条战线同时铺开，围绕企业的战略中心相互促进，有序展开工作，以确保年度经营与管理目标的顺利达成。1. 第一条线：营销系统的规划与整合品牌的创建更是一项系统、复杂的工程，需要公司作出巨大的投入，且不可停顿，要找准方向，走对路子，坚持不懈的努力，才可能在激烈的竞争中胜出，最终成为消费者喜好的品牌。*实施强势品牌战略，启动品牌建设工程，应从基础工程和传播工程两大块入手。以品牌战略为导向，加强内部管理，全方位打造品牌优势，提升企业与品牌形象。从文化传播开始，在预定消费群中提升知名度，增加可信度，培养美誉度，通过有效的的品牌策划与传播形成特色文化载体，使“*”的设计风格与将文化内涵相融合，最终赢得顾客的广泛认可。基础工程包括市场拓展、通路建设，计划信息系统建立，营销精细化管理，以及不同时段的价格策略，竞争策略，促销策略，体现品牌风格个性，符合品牌定位的产品研发，以及强有力的生产与物流保障系统等等。传播工程包括视觉识别规范，品牌核心信息确定（品牌识别系统BIS），广告个性设计，持续的广告调研、投放执行，各种活动的策划、开展，利用事件传播、危机攻关、媒体整合等等。2004年度，公司要完成营销计划信息系统的建立，初步实现对通路终端的精细化管理，整体终端形象和操作水平要有一个较大的提升。同时导入品牌识别系统（BIS），确定品牌今后的发展方向，根据公司的资源供给情况，对品牌管理模式进行系统的规划，循序渐进，稳健拓展产品市场，对营销网络资源进行重组与优化，加强对市场的管理与督导，提高终端的经营与运作能力。2. 第二条线：产品设计风格定位与研发能力提升。在设计上根据国内外童装市场的现状与发展趋势，结合品牌文化的内涵，以“个性鲜明、色调明快、活泼健康、清纯稚气、绿色环保”为方向，对产品设计风格与款式系列进行准确定位，在高级设计人才引进与产品开发费用上加大资源的配置与投入，紧密关注市场信息与动态，以顾客价值观的演变趋势引导产品方向，敢于打破常规，广泛吸收服装领域的最新研究成果，在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。逐步向高科技、绿色环保方面迈进，完善竞争的理性选择程序，确保设计与研发的成功率与有效性，使投放市场的产品能够赢得消费者的普遍认可，确保“*”产品形成自己的设计与技术风格，缩小与国内知名童装品牌之间的差距。3. 第三条线：强化内部管理，规范运作流程。企业品牌战略的规划与整合是一项系统、复杂的工程，它涉及到外商市场环境与企业内部管理的每一个细节，尤其是内部管理机制与运作流程对品牌战略实施具有决定性的意义与影响力。建立全面的科学、严谨的管理体系，通过完善的管理制度和管理体系为全体员工提供个人发展空间一种保障，在某种意义上讲：模式比能人更可靠。 企业要想长治久安，则必须建立自己的管理模式，将激励和约束同时进行，没有有效的激励机制和发展机制，员工的积极性、创造性就不能得到发挥。当然制度的建立，一是要考虑到实用性、可操作性，要好执行、好跟进、好解决，易发现问题、易找责任人、易及时纠正；二是要考虑到先后出台的，各项制度各自成章，注意接口配套，即形成一套体系，以便有章有依，违者必究，形成体系，即有纲有目，纲举目张。在2004年度，这条线的主要工作是人员意识转换，人员基本素质和专业水准的提升，操作流程的整理，目标设定，并细化、量化到岗到具体的责任人，职能分工更明确，清晰分定，制度完善，并跟踪落实执行，监控体系的建立，全程无间断监控。围绕“静态职责动态的目标”两条主线展开，建立目标及职责协调的大岗位目标责任制。考核体系并全力推行，并配套完善的激励机制并推行。建立全面的产供销体系，并配套品质服务体系，加强服务管理意识，规范运作程序。把节源节约的工作落实到处，长抓不懈，实施成本目标管理机制。同时，公司从硬件、软件两个层面实施资源供给，包括职能架构的完善设立、人员的补充、人员素质的培训、工作环境、设备、条件的改善，使之更趋向于合理性，现代化，科学而高效。各项工作分阶段、分层次计划，执行、检查、调整、推进。在现场管理方面主要做好体系的设计和实施，体系的设计将依据ISO9000体系的标准相应，也就是要建立小而精的体系，制定并实施“纲性制度”，用制度说话，主要通过数字管理纳入管理制度。所以，管理体系将围绕“绩效考核”为中心，以“工作程序”为主线，以接口规范化为重点展开，即通过制定严格的可操作的规章制度，流程化的岗责任制，包括薪酬和考核的激励体系，以及全方位的培训体系，来达到公司求才、育才、用才和留才的人力战略三. 2004年度工作执行要点1. 加强组织建设，优化核心管理结构建立规范的组织管理架构，对现有领导班子进行全面的整合与优化。对核心管理层人员的职责与权限予以明确，并确保其各司其职，确保其在相互配合的基础上的独立性。以营销为核心，以产品研发为重点，引进优秀的设计、技术与营销人才，提高产品设计与技术开发能力，组建并优化营销队伍结构。同时，对企业的整体人力资源现状进行系统的分析与重组，对重要岗位进行必要的调整，通过内部选拔与外部引进，提高管理人员的整体素质，为企业品牌战略实施提供高素质的人才保障。2. 明确岗位责任，规范运作流程；通过全面系统的职务分析，对所有岗位的责任、权限及运作细则进行明确，对各部门的运作流程进行整合与规范，形成标准的文件制度，逐步实行表格化管理。尤其是在工作接口环节上，要明确划分责任界限，杜绝互相推诿、扯皮现象，提高工作效率与责任心，避免不必要的工作矛盾，杜绝恶性责任事故发生。3. 以绩效考核为依据，建立激励型薪酬体系建立目标管理体系，对组织的总目标层层细化，将具体责任落实到人，制定全面的绩效考核方案并严格实施，改革“冰山式”薪资结构，将员工的劳动报酬与工作绩效有机结合，在分配方式上引进竞争与激励机制，调动员工的积极性与创造性，从根本上激活企业人力资源的深层潜力。4. 生产计划与现场管理1） “5S”与“目视管理”方法的导入与应用；通过导入“5S”与“目视管理”，能够有效解决当前现场管理中的许多问题，减少各类资源的浪费，提高工作效率，更好地保证产品质量，使现场卫生环境与工作秩序得到明显好转。2） “一分钟管理”等管理理念与方式推广；通过“一分钟管理”等管理理念与方式推广，提高车间管理人员的现场沟通与交流技巧，提高现场管理的针对性与实用性。3） 组织现场管理培训组织专业师资力量，对基层管理人员进行系统的现场管理知识培训，提高基层管理人员的现场指挥与控制能力。5. 产品设计与技术开发1） 制定产品设计与技术开发的策划方案，对设计风格与产品系列定位；产品是品牌的核心与基础，准确的产品定位是决定企业品牌战略实施成败的关键，产品定位的盲目是导致“*”2003年度秋冬季品牌运作重大失误的重要原因之一。为了避免重蹈覆辙，我们在产品设计与技术开发上一定要有全面、系统的规划，以保持产品设计及技术开发与品牌战略的连贯性与互动作用。 2） 将设计与技术人员的薪酬与设计效益及失误挂勾，提高激励性与约束力；明确产品设计与技术开发的目标，在薪酬分配上，有效引进开放型的激励机制，将设计与技术人员的薪酬与设计效益及失误挂勾，在调动设计与技术开发人员工作积极性的同时，增强其风险意识与效益意识，强化产品开发约束力与风险意识。3） 规范技术资料档案管理建立规范的设计与技术档案管理制度，建立系统的技术档案，确保产品设计与技术开发的连贯性。6. 营销整合与品牌形象推广1） 营销网络的拓展、整合与优化根据企业年度经营目标，产品研发、生产保障及物流配送能力，稳健拓展营销网络，完善营销运作流程，加强对销售终端的管理、培训与督导，提高经销商的品牌意识与经营能力，为企业品牌战略全面展开奠定基础。2） 品牌形象的企划与推广；从产品形象、品牌企划到广告投入方面进行全面的规划，树立良好的产品与品牌形象，推出具有丰富内涵与召唤力的形象创意。以适当的投入赢得最佳的宣传效应。3） 产品订货及促销活动的策划与组织；有效组织2004年度秋冬产品订货会与2005年度春夏产品订货会，加强与客户的沟通与交流，了解市场信息，及时向产品设计部门反馈市场动态与顾客需求优化、完善物流配送控制系统，制定合理的投资计划，并负责跟踪、督促、落实。同时，策划并组织各类产品促销活动，利用营销网络渠道，有计划地完成对库存积压产品的消化，在维护品牌与产品形象的前提下，最大限度挽回或控制库存产品的经济损失。4） 改善客户服务方式，为顾客提高优质、及时、有效的服务。强化营销人员的客户服务意识，以顾客为中心，不断改进服务方式，及时、妥善处理客户投诉问题，为顾客提高优质、及时、有效的服务，通过赢得客户赢得市场，通过顾客忠诚度提升品牌的知名度与忠诚度。7. 员工培训教育与管理人员整体素质提升从基层管理人员的培训抓起，持续组织各类培训教育活动，提高员工整体素质。加强培训教育的针对性，培养员工的危机意识与学习意识，使培训教育成为企业吸引员工、激励员工的核心动力。增强企业活力，调动员工的积极性与创造性。8. 内部沟通渠道的建立与交流1） 会议制度的建立与执行；建立例会制度，督促、指导推行部门例会、行政例会、生产计划例会、质量检讨会、早会、月度经营例会等会议。规范会议组织与实施程序，培养相关人员对各类会议的组织与控制能力，加强对会议决事项的跟踪与督促，充分发挥会议功能，妥善解决工作矛盾纠纷。2） 工作总结汇报制度的建立与执行；实行每周（月、年度）工作总结与汇报制度，及时发现问题，总结工作上的经验与教训，实现组织内部的资源共享，加强组织内部的沟通与协调，提高工作效率与管理控制力度。3） 高层领导接待日与员工信箱建立高层领导接待日与提案奖励制度，设置员工信箱，加强高层管理者与员工之间的纵向交流与沟通，广泛听取员工意见，解决员工的实际问题，鼓励员工积极参与企业管理，帮助员工树立主人翁责任心与归宿感，增加企业的凝聚力。9. 企业文化活动与员工满意度提升2） 合理、适当调整作息时间；在当地整体环境下，且不考虑劳动时间与劳动法规的冲突。但从生理的角度出发，人的体能是有一定规律与限度的，只有在适当范围内，才能最大限度发挥工作的能量。尤其对于正处于青春期的工人，出于健康、心理与生理上的需要，都要求除了工作之外有一定享受生活的休闲空间。建议公司在提高工作效率上下功夫，根据不同部门、不同岗位稳健而谨慎地适当调整作息时间。3） 利用现有条件丰富员工文化生活；充分利用公司员工结构中，年轻人、尤其是年轻女孩子占多数的优势，在现有条件下开展灵活多样的方式，丰富员工业余文化生活，增强企业的活力。4） 调整食堂经营模式与服务方式，改善员工就餐条件；从这次员工调查与面谈中了解到，食堂是员工反映较强烈的焦点问题，尤其是管理人员对食堂的意见更为强烈。要从根本上解决食堂问题，改善员工就餐条件，有两种方式。一种方式是在现有基础上，成立管理人员专厅，并增加自选小炒服务；另一种方式，就是由两家以上个体进入食堂实行自主经营。当然，采取第二种方法时，公司要加强对承包方的约束、督促与管理，以维护员工利益。5） 改善后勤生活设施。在冬天没有热水洗澡是目前员工反映非常强烈的问题，公司在2004年度一定要妥善解决，给员工一个满意的答复。四. 企业变革的必要性怀紧迫性*公司经过十几年的艰苦创业，在生产与经营上已形成一定规模，但受石狮市服装行业、尤其是童装制造业整体环境的限制，基础管理工作还很薄弱，组织架构不合理，岗位责任与权限不明确，运作流程不规范，管理制度不健全，员工整体素质不高，缺乏有效的竞争与激励机制和具有推动性和指导性的企业文化，部门之间的协作性不强，成本管理与控制体系几乎是一片空白等等，严重阻碍企业品牌战略的实施，成为企业迫切急需解决的问题。这些问题如果不能得到及时、妥善的解决，*公司很就难有发展的希望和机会，被市场淘汰只是迟早的事情，这绝对不时危言耸听、杞人忧天。当然，问题的存在并不代表没有机会点，敢于正视问题、解剖内部存在的种种弊端，才能针对性下药，*才能重新焕发生机与活力。但时间不等人，机会再不能错过，是该出手的时候了！同时，我们也应该清醒地认识到：变革是一个复杂的集体活动，往往需要一个漫长曲折的过程。在进行变革的过程中需要一门“随风潜入夜，润物细无声”慢功夫，要严格遵循循序渐进的原则，千万急不得。尤其是高层管理者必须要有足够的耐心，应当明确地向员工传达公司管理层的变革意愿，通过制度规范与文化渗透逐步改变一些根深蒂固的不良习性，才能在稳定过渡中达到预期的变革效果。五. 结论总之，“*”童装目前还是一个很不成熟的品牌，尚处于发展的起步阶段，一方面，经营者对品牌运作的认识不够全面，准备亦不是很充分，在投资与管理上还存在一些观念与认识上的误区。另一方面，由于企业的整体管理水平与员工素质都处理较低水平，生产计划能力、供应保障能力及机动能力都不能很好地适应品牌运作的需要，在产品设计与技术开发上缺乏创新能力，在营销上也没有系统的规划等等，不可避免地造成经营上的被动与困惑。今年秋冬季品牌运作的重大失误就是一个深刻的教训。当然，在了解认识“*”在品牌运作与基础管理上存在问题的同时，也应该认识企业在长期童装生产与市场销售中形成的资源优势，扬长避短，坚定信念，树立信心，通过有效的内部资源整合及与外部交流合作，以品牌战略为导向，合理调配内部资源，优化人力资源结构及管理运作流程，一手抓产品设计与营销战略提升，一手抓生产与物流控制系统的保障能力，全面加强内部资源管理整合，逐步打造品牌优势，提升企业整体形象，从而，促进企业健康发展。为了确保企业品牌战略的实施，有效完成企业经营模式与管理机制的过度，必须解决以下问题：一、 决策层的经营管理理念；二、 企业发展方向与战略规划；三、 品牌定位、目标及战略实施方针政策四、 设计风格与产品系列的定位；五、 管理结构及资源与价值分配模式；六、 内部管理运作流程的规范；七、 员工整体素质、尤其是管理人员的整体素质与责任心的提高。决策层应当深刻认识到企业面临的危机与挑战，从根本上改变传统的经营理念与管理方式，顺应经济发展的潮流，一方面努力练好“内功”，为企业发展奠定扎实的基础，另一方面，创造性开拓外部市场，提高品牌形象及顾客与员工的忠诚度，树立良好的企业形象，才能化危机为动力，在激烈的市