企业集团高级财务管理专题课件.ppt

高级财务管理学,主讲：,1,PPT学习交流,高级财务管理学,财务管理概述价值评估专题公司并购与重组专题企业集团财务管理专题中小企业财务管理专题特许经营财务管理专题,PPT学习交流,2009年9月,第4章企业集团财务管理专题,3,PPT学习交流,主要内容与学习目标,主要内容企业集团的概念与特征企业集团治理结构与公司管理体制企业集团资金运筹企业集团财务控制,PPT学习交流,2009年9月,主要内容与学习目标,学习目标理解企业集团的基本概念、特征及企业集团的财务管理体制了解公司管理体制及企业集团治理结构、企业集团财务控制控制的基本内容及原理掌握企业集团资金运筹的基本内容,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的概念,企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的特征,企业集团是一个法人联合体。企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格以及相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。集团内成员各自独立，不是行政隶属关系，是合作关系，这种关系由集团章程加以规制。除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，各具独立的法人资格及相应的民事权利。母公司是企业集团的管理总部，可以代表集团整体的名义对内行使管理权，对外行使外交权。子公司与其他成员企业只能以自身的名义行使对内对外法人权。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的特征,企业集团具有多层次的组织结构。企业集团是以资本作为主要联结形式，形成的多层次组织结构。组织结构一是核心层，即带有母公司性质的集团公司。二是紧密层，由被集团公司控股的企业组成。三是半紧密层，由被集团公司参股的企业组成。四是松散层，由承认集团章程，与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的特征,企业集团的核心，即集团公司必须是具有企业法人地位的经济实体。集团本身并不是法人，但集团公司必须是法人，这是因为为了保证集团统一的发展战略和总体规划的实现，集团公司必须具有一定的经济实力、相当数量的紧密层企业和投资中心的功能。集团的形成能够产生资源整合与管理协同效应，进而带来整体的竞争优势。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的特征,企业集团财务管理主体特征与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。企业集团的财务管理主体不只是一个，而是多个。企业集团的财务管理主体表现为多层级性。在以产权关系为基本纽带的企业集团里，母公司必然会借助资本杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，由此在集团内部形成了母公司-子公司-孙公司或工厂多层级的控制结构体系。总部是集团财务管理的核心，发挥着一元中心的作用；公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度进行独立的经营自主权和理财自主权。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的特征,企业集团财务管理目标特征企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化。母公司应进行统一协调合规划，确保整体利益最大化。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的特征,企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动。企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，财务关系复杂。单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂分子公司资金盈余。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的特征,企业集团财务管理方式特征高度的全面预算管理绩效评价考核资金集中管理,PPT学习交流,2009年9月,企业集团治理结构与公司管理体制,公司治理结构公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者（股东及股东大会）、董事会（股东大会的常设权力机构）、经营者（委托代理契约的受托方）、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者（债权人、顾客、供应商、政府或社会）彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团治理结构与公司管理体制,企业集团治理结构的核心问题企业集团财务管理体制组织结构董事会的职能（权责）监事会的职能（权责）董事会问责制度,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理体制,财务管理体制，是企业管理当局或集团处理财务活动中的组织框架和管理机制。主要内容企业集团股权控制结构企业集团财权划分体制：集权与分权企业集团财务机构,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的股权控制结构,股权控制结构股权控制结构是企业集团治理结构的核心问题。企业集团财务管理体制的核心是解决控制权的问题。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，母公司的控制权根源于自身的资本优势。金字塔的资本杠杆效应与子公司控制权的两难选择股权比例越低，资本杠杆效应就越大。股权越低，越容易丧失对子公司的控制权。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的股权控制结构,股权控制结构影响集团母公司确定对子公司的控制比例设计的因素子公司的重要程度即在集团中的战略定位股本规模与股权集中程度子公司资本规模越大，其他股东的股权比例越是分散，公司对子公司的持股比例相应也就可以降低，反之则相反。子公司的发展阶段冯根福等（2002）分析了影响我国上市公司股权集中度变动的主要因素，指出公司绩效、公司规模、持股主体与行业分布是影响上市公司股权集中度变动的主要因素。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的集权与分权,“权”的含义与层次“权”的含义,生产经营权,财务权（融资、投资与分配）,“权”的层次,集团战略发展公司政策结构控制结构等,对第一层次有重大影响的决策权,对第一层次有一般影响的决策权,日常的生产经营、财务、人事管理决策,成员企业内部的管理决策权,人事权,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的集权与分权,企业集团财权划分体制：集权与分权集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式.这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的集权与分权,企业集团财权划分体制：集权与分权分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企业集团财力资源难以进行全局性有效配置。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的集权与分权,集权式与分权式财务管理的适用情况集权式企业集团规模不大，且处于组建初期，可以通过集权来规范子公司的财务管理行为。子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进行集权管理，如子公司是母公司重要的原料供应方或产品销售对象。子公司的管理效能较差，需要母公司通过集权管理来实现集团整体目标。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的集权与分权,集权式与分权式财务管理的适用情况分权式资本经营型企业集团某些对集团没有重要影响的子公司。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务管理的集权与分权,企业集团财务管理模式：集中式财务管理在集中式财务管理模式下，借助先进信息技术，将分公司的财务信息或者资金集中到母公司，而将具体业务权限下放到分子公司。20世纪80年代末90年代初，国外企业集团纷纷对原有财务管理模式进行重新设计。全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80以上）均建立了集中式财务管理模式。当今的集中不再是小规模企业的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部流程再造，因而能够在一定程度上避免集权型管理模式的弊端。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务机构,一般财务机构财务中心财务公司,PPT学习交流,2009年9月,一般财务机构,企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现集团母公司的财务机构设置一般应设置融资部、投资部、资金营运部和审计部。子公司的财务机构设置在设置时既要有独立性，又要符合上一级财务部门有效控制的要求。,PPT学习交流,2009年9月,财务中心,企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。具体可分为：财务结算中心财务控制中心,PPT学习交流,2009年9月,财务公司,财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资。,PPT学习交流,2009年9月,财务公司,企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。美国第一家财务公司成立于1878年，目前在美国约有1200多家财务公司。我国的企业集团财务公司诞生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的为企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质上是企业集团内部的金融公司。,PPT学习交流,2009年9月,财务公司,特点服务对象的确定性，专为集团其它成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）经营服务的多样性，业务范围广，品种丰富，涉及筹资、投资和信息服务等。主要作用集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用。通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。通过卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的组织结构,直线制直线职能制（U）事业部制（M）控股制（H）矩阵制,PPT学习交流,2009年9月,直线制组织结构,直线制的组织结构，是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式。特征：上级企业全权领导下级企业，权力集中在集团的最高层，各种经营指令层层下达。,PPT学习交流,2009年9月,直线职能制组织结构,PPT学习交流,2009年9月,直线职能制组织结构,直线职能制组织是一种职能型组织（functionalorganizationorunitarystructure）：企业集团中各级领导指挥与各级职能人员指导相结合的企业集团组织结构形式。适用于经营领域单一的企业集团。评价优点：这种组织结构有利于有效利用专门资源，因为每一名管理者需要精通的领域很窄。缺点在职能结构中，分清责任或判断业绩更困难。如果一种新产品失败了，应该由谁负责？高层管理者在协调各部门成员时也可能发生问题。因为各部门成员都有可能感到与其他部门毫不相干，或比其他部门优越，因此很难团结一致，共同完成组织目标。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,事业部制组织结构，又称为产品或市场型组织（productormarketorganization）通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、处于同一地域或者面对同一类顾客的员工集中在同一个工作单位，也成为多部门结构（multidivisionalstructure），简称M型结构。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,评价优点：产品和营销特定产品的工作、技能和专门知识都集中在一起，由一个人统领，因此更容易进行协调，保持出色的业绩。决策质量与速度将大大提高，中央管理的负担得到缓解。职责清楚，分公司业绩可以用盈亏来衡量。缺点：分部利益可能被置于全局利益之上。管理费用增加。适用：产品品种丰富多样的大型公司。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,案例：多部门（或M型结构）为皮尔.S.杜邦（PierreS.duPont）与艾尔弗雷德.P.斯隆（AlfredP.Sloan）首创；时值1930年代，所在企业为杜邦公司与通用汽车公司。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,杜邦公司与通用公司在开始多元化经营时，其公司内部的功能部门（如销售或生产部），发现他们不得不应付截然不同的业务，这导致了公司内部和公司间并不简单的协调问题。同时，因为公司的部门是按照功能而不是业务组织的，这使得上级的管理者难以判断每个业务的利润贡献，导致了控制失效和资源最优化分配难以达成。这样上级管理者不得不从外部竞争策略的制定转到把更多的精力投入到公司的内部管理问题上。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,通用公司的改革每个分部都处理一项业务，并由分部经理自主控制。分部被授予日常经营决策权，公司董事会被替换成了一个由公司最高领导层组成的“总部”（generaloffice），它是一个小型协调机构，总部负责指定长期战略规划并进行总体层次上的活动。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,分析这种组织结构有三个明显效果：（1）使经理层能够更准确地监测到每项业务的表现；（2）使业务之间的比较变得容易，有利于资源配置；（3）对业务表现差的分部经理有促使其改善经营状况的激励。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,分析钱德勒认为，M型组织，解决了多元化的管理问题,为现代多元化经营公司的出现开辟了道路。“其成功的基本原因只在于一点，就是它改变了执行经理的责任，从负责日常管理变为负责整个企业的命运；由此使他们腾出了时间，掌握了信息，甚至从内心就负起了制定长期规划并对其进行评价的责任这种新型的结构把诸如分配现有资源、获取新的资源等重大决策权转交给高层经理班子。而总经理由于卸下了日常管理和制定具体策略的责任，就更不可能只管公司的一个方面了”。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,分析威廉姆森发现，M型组织结构的总部，其职能可能类似于资本市场的投资者资本市场的投资者有两个职能，首先，依据他们对相关收益的评估在各个可能的竞争项目之间进行稀缺资源的配置；其次，他们通过对项目的管理者施压，来督促表现差的项目经理，以促使其提高效率。M型组织结构的公司总部依据他们对相关收益的评估在竞争性的各个分部之间配置稀缺资源，并且监督表现差的分部，促使其改进效率（如更换分部经理）。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,分析（续威廉姆斯）这种相似性表明，可以把M型组织结构的公司看作是内部资本市场，此外，这类公司存在的事实表明，外部资本市场的失灵是可以通过M型组织结构公司的内部资本市场来规避。作为“内部投资人”的总部与外部资本市场相比有三大优点：可以通过发布审计减少信息不对称。M型组织结构公司的转换成本较低，更换不合作或表现低劣的分部经理的成本很低。总部不仅仅是不连续的政策调整，它能够进行政策微调、改变薪酬或激励机制等，更可以“政策性”地对分部进行管理。,PPT学习交流,2009年9月,事业部制组织结构,分析（续威廉姆斯）有效的事业部结构使总经理办公室介入了一下一系列活动：一是确定企业内部可单独进行的经济行为；二是把准自主权（一般是作为利润中心的权利）授给每个事业部；三是监督每个事业部的效率业绩；四是运用激励手段；五是把资金分配给收益高的事业部；六是制定其他方面的战略规划（多元化经营、兼并收购等）。由此，M型结构就成为把事业部概念与内部控制和战略决策功能结合在一起的一种结构。（2002年，威廉姆森，资本主义经济制度，第394页）,PPT学习交流,2009年9月,海尔集团超事业部制组织结构,PPT学习交流,2009年9月,控股制组织结构,控股制是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织结构。在H型结构中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。,PPT学习交流,2009年9月,矩阵型组织结构,矩阵结构（matrixstructure）：有时称为“多指挥系统”，每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。案例：随着组织全球化的发展，很多公司拓展国际业务时采用了矩阵型结构，很可能同时设立了产品/分公司经理和所在国家的全国经理。分公司的员工同时向两个经理汇报，有关产品的问题找分公司经理，涉及政治或国际关系问题时则找全国经理。,PPT学习交流,2009年9月,矩阵型组织的双重职权结构,PPT学习交流,2009年9月,矩阵型组织结构,评价优点职能型组织的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物一起工作。节省开支。因为组织没有多余的人，所以避免了人员重复或浪费。缺点对团队成员要求高，他们必须有足够好的人际沟通能力、善于应变、有合作精神，才能使团队有效运转。项目结束后，团队马上解散，人员重组，容易影响士气。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团资金运筹,主要内容企业集团筹资管理企业集团投资管理企业集团分配管理企业集团资本运营,PPT学习交流,2009年9月,企业集团筹资管理,基本原则关注集团整体与集团成员的资本结构关系实行筹资权的集中化管理利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金充分发挥企业集团筹资的各种优势,P163-171,PPT学习交流,2009年9月,企业集团母子公司债务筹资安排,理想模型：母公司与一个子公司：假设母公司的全部资产为对该子公司的长期股权投资，其现金流量也完全是从该子公司分得的现金股利。问题：由子公司贷款与母公司贷款对整个集团的影响有何不同？假设：（1）无论由母公司还是由子公司贷款或者发行债券，其真正的资金使用方是子公司。（2）无论是由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其最终还款来源为子公司。（3）贷款无担保。结论：母公司的债权人从属于子公司的债权人，由母公司贷款使银行的风险更大，其要求的利息率也会更高。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团母子公司债务筹资安排,一般模型：母公司与两个控股子公司，母公司自身有经营业务。（1）集团公司可以由母公司或经营情况较好的子公司向银行申请贷款或发行债券，然后通过各种方式向经营较差的子公司提供资金。（2）担保贷款。从信用等级看，国际通行的做法是子公司的信用等级不可能超过母公司的信用等级，因为母公司还可以将其他子公司的权益和自身的资产作为担保。因此，子公司为母公司担保的可能性比较小。但是当出现理想模型时，母公司的优质资产都已经注入子公司内，可能出现子公司为母公司担保的情况，因为在子公司破产的情况下银行可以预期违约(预先行使追索权)为由参加对子公司的清偿，提升了原先债权的优先级别。（以上市公司为子公司的企业集团往往以上市公司作集团公司债务的担保）,PPT学习交流,2009年9月,企业集团筹资管理,关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用集团母公司以少量自有权益资本可以对更多的资本形成控制。但是同时，这种杠杆作用使得处于塔尖的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性。一旦子公司的收益率有所变动，就会在母公司层面产生若干倍的放大效应。,P171-185,PPT学习交流,2009年9月,企业集团筹资管理,利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金在中国特殊国情下，企业集团筹资目的常常是既为筹资又为改制。如分公司的分拆上市，一方面获得了大量资金，另一方面转化为子公司从而改变了与核心企业的关系；而子公司的上市往往使企业集团在获得大量资金的同时仍能保持对其资本的控制。分拆上市对集团融资的影响分拆上市应该注意的问题,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理,企业集团投资管理的重点以投资带动企业集团发展企业集团的投资可以分为集团内的生产性投资和集团发展的战略性投资。后者是集团投资考虑的重点。从母子公司角度分别评价投资项目主体的确定结合具体情况选择投资评价标准-母子公司分别有自身的评价标准从集团全局的角度为投资项目进行功能定位,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理,集团公司投资的现金流量计算初始现金流量的计算投资项目的初始投资额通常是按投资在厂房、机器设备等固定资产上花费的实际支出加需要垫支的营运资金来确定。国外投资项目注意冻结资金的利用。营业现金流量的计算在确定国外投资项目时，要充分考虑投资所在国的政治、经济政策对企业营业现金流量的影响。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理,集团公司投资的现金流量计算终结现金流量的计算清算价值法：主要适用于一些经营期限终了，不能继续营业的项目。收益现值法：主要适用于一些经营期限终了，但项目还能继续使用的投资项目。汇回母公司现金流量的计算投资项目现金流量中“可汇回额”的确定：主要注意投资项目所在国的限制。现金流量换算中的汇率选择纳税调整母公司原出口额丧失的调整,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理-决策实例,例4-1一家总部设在A国公司将在B国进行一项投资。项目分析小组已收集到的资料如下：（资料来源：人大教材）（1）A国一家跨国公司准备在B国建立一独资公司，以便生产和销售B国市场上急需的电子设备。该项目的固定资产需投资12000万B元，采用直线折旧计提折旧，项目使用寿命为5年，固定资产预计净残值2000万B元。另需垫支营运资金3000万B元。5年中每年的销售收入为8000万B元，付现成本第一年为3000万B元，以后随着设备陈旧，逐年增加修理费400万B元。（2）B国企业所得税率为30%，A国企业所得税率为34%。如果B国子公司把税后利润汇回A国，则在B国交纳的所得税可以抵减A国的所得税。（3）B国投资项目产生的税后净利可全部汇回A国，但折旧不能汇回，只能流在B国补充有关的资金需求。但A国母公司可以从B国子公司获得1500万B元的特许权使用费。（4）A国母公司和B国子公司的资本成本均为10%。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理-决策实例,（5）投资项目在第5年底时出售给当地投资者继续经营，估计售价为9000万B元。（6）在投资项目开始时，汇率为1A元=800B元，预计B元相对A元将以3%的速度贬值。要求：根据以上资料分别以B国子公司和A国母公司为主体评价投资方案是否可行。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理-决策实例,B国子公司各年预计营业现金流量单位：万B元,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理-决策实例,计算净现值：以B国子公司为主体进行评价:该投资项目预计将得到4208万B元的净现值，说明该项目在财务上可行。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理-决策实例,预计子公司汇回母公司的现金流量,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理-决策实例,预计A公司的现金流量单位：万B元,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理-决策实例,计算净现值：以B国子公司为主体进行评价:该投资项目预计将得到-1.79万A元的净现值，说明该项目在财务上不可行。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理投资多元化,多元化的程度单项业务型（一项产品收入占企业销售收入总额的95%以上）。主导产品型（70%到95%）相关联多元化型，指没有一个单项产品能占销售总额的70%。无关联多元化型，指企业进入与原来业务无关的领域。多元化的动机进攻性的动机：成功管理模式的移植防御性的动机：分散经营风险,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理投资多元化,企业集团多元化经营的影响因素外部环境的影响市场需求饱和。成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度。政府的反垄断措施。社会需求的多样化。内部条件的影响企业潜在的剩余资源需要发挥。管理者力图分散企业的经营风险。在某些情况下，企业业绩与原先的战略目标有较大的差距。企业集团在技术、资金、科研等方面的联合作用。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理投资多元化,多元化战略的分类技术相关型：技术上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%，如日本的川崎重工。市场相关型：市场上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。市场技术相关型：技术和市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。非相关型。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团投资管理投资多元化,多元化经营的风险与障碍资源配置过于分散：进入陌生的产业领域往往需要超常的运作费用（企业内部的学习和磨合费用、投资于顾客认知和使顾客偏好转向本企业产品的费用）。资源的不足可能会使企业所发展的多元化领域得不到足够的支持。产业选择误导。技术性壁垒和人才性壁垒：多元化经营的企业可能缺乏进入新行业的人才储备和该新行业的关键技术。成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒：要消除顾客的品牌忠诚度，新进入者可能必须实施三种战略：细分市场的差异化战略（高研发费和市场调研费用）、密集广告的压迫型战略（大额投入的广告费）和低价促销的让利型战略（一段时期内难以盈利）。抵制性壁垒（原有企业的强烈反应）和政策性壁垒。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的分配管理,企业集团分配管理的特点利益分配的格局主要是协调集团内成员企业之间的利益关系。企业集团利益分配主体和关系更加复杂。企业集团的分配内容更加丰富。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的分配管理内部转移价格,内部市场：是指一个集团成员企业之间资金、技术、产品等交换和衔接的场所。内部转移价格：是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的分配管理内部转移价格,内部转移价格的形式以市场价格为基础的内部转移价格在存在完全竞争的市场条件下，一般采用市场价格。实际成本为基础的内部转移价格这种形式的内部转移价格具有客观性，而且资料容易取得，但却会出现把提供产品方在成本控制上的业绩或不足转移到接受产品方。以标准成本为基础的内部转移价格位于市场定价和成本定价之间，即采用协商价格协商价格是以外部市场价格为起点，参考独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的分配管理内部转移价格,确定内部转移价格应考虑的因素核心企业对非紧密层企业售出产品时，若有市价可以市价为内部价格，无市价则以高于或等于企业目标成本的实际成本为基础，用实际成本加成法来制订内部结算价格；核心企业对紧密层企业售出产品时，对有市价的产品应以略低于市价的协议价格为内部价格，对无市价的产品则以标准成本加成法制订内部价格；核心企业从非紧密层和紧密层企业购入产品时，应采用市场价格和不高于市价的协议价格，无市场价格时应按核心企业制订的目标成本为基础，采用标准成本加成法制订内部价格。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的分配管理分配方法,完全内部价格法在该方法下，集团内部的交易完全以内部价格进行，盈亏自负，不进行各企业间的利润分割。适用范围通常适用于集团核心层或紧密层与其他层次间的利润分配；某些需要按市场交易以激励成员企业降低成本，提高生产效率的领域。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的分配管理分配方法,二次分配法具体操作企业集团内部各成员共同协商确定主要产品的目标成本，并以此为基础分解确定零部件和半成品的目标成本，作为集团内部各成员企业之间的内部转移价格。以最终产品的销售收入减去产品目标成本后形成的利润作为分配基金，然后按一定标准在各成员企业之间进行第二次分配。适用范围二次分配法可以在不同的紧密层与非紧密层企业上灵活使用，将内部价格与事后的利润分配交好地结合起来，是企业集团进行企业间利益分配的一种较好的选择。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团的分配管理分配方法,级差效益分配法分配基础将产品生产的技术难度、劳动强度等方面的差别和原材料、劳动力价格方面形成的差异归为级差效益，将经营管理水平、技术更新改造等方面形成的收入差异归为级差效益。具体做法级差效益所形成的利润按内部转移价格进行调整。级差效益所形成的利润全部归各企业所有。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团财务控制,意义控制子公司经营者的道德风险和逆向选择有助于企业集团实施战略管理，完成战略目标内容母公司对子公司的控制母公司股东对母公司的控制重点预算控制业绩评价,PPT学习交流,2009年9月,企业集团预算控制,预算控制，又称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。企业集团全面预算管理模式以利润为核心的全面预算管理模式以成本为核心的全面预算管理模式,PPT学习交流,2009年9月,企业集团预算控制,以利润为核心的全面预算管理模式预算管理体系构成：预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。预算编制程序：母公司确定子公司的利润预算数并下达给子公司。子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算。,PPT学习交流,2009年9月,企业集团预算控制,以成本为核心的全面预算管理模式预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。预算编制的一般程序设定目标成本分解落实目标成本,PPT学习交流,2009年9月,企业集团业绩评价,评价（evaluation）：为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出判断的一种认识活动。业绩评价：企业业绩评价就是为了实现企业目标，按照企业管理的要求设计评价指标体系，比照评价标准，采用特定的方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。,PPT学习交流,2009年9月,业绩评价的基本理论,业绩评价的动因和作用业绩评价是综合衡量企业业绩的一种综合性方法比单一指标更科学业绩评价是奖励企业经营者以及员工的重要依据奖金、股票、股票期权,PPT学习交流,2009年9月,业绩评价的基本理论,业绩评价系统的构成,企业业绩评价系统的构成要素,PPT学习交流,2009年9月,业绩评价的基本理论,业绩评价的理论基础委托代理理论激励理论控制理论企业管理理论业绩评价的具体方法责任中心业绩评价综合业绩评价模式,PPT学习交流,2009年9月,责任中心业绩评价,责任中心的概念责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人则被赋予一定的权力以便对该责任区域进行有效的控制。三种责任中心：成本中心利润中心投资中心,责任人只对其责任区域内发生的成本负责的一种责任中心,责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心,责任人对其责任区域内的成本、收入及投资均要负责的责任中心,PPT学习交流,2009年9月,责任中心的业绩评价,为不同责任中心制定业绩指标；评价不同责任中心的业绩；做出业绩评价报告。主要以财务模式为主,PPT学习交流,2009年9月,成本中心的业绩评价,标准成本中心标准成本中心是指那些有明确、具体的产品，且对生产产品所需各种要素的投入量能够合理预计的成本中心。费用中心费用中心则是指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。,考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本,考核指标通常是费用预算,PPT学习交流,2009年9月,利润中心的业绩评价,利润指标贡献毛益可控贡献毛益部门贡献毛益税前部门利润,部门收入-部门变动成本,贡献毛益-部门可控固定成本,可控贡献毛益-部门不可控固定成本,部门贡献毛益-部门承担管理费用,PPT学习交流,2009年9月,投资中心的业绩评价,投资报酬率剩余收益现金回收率剩余现金流量,营业现金流入部门资产资金成本率,=部门利润部门资产应计报酬=部门利润部门资产资金成本率,=部门税前利润/部门资产总额,=部门营业现金流量/部门总资产,PPT学习交流,2009年9月,业绩评价模式,财务模式,价值模式,战略模式,以评价指标为划分标准,PPT学习交流,2009年9月,业绩评价财务模式,业绩评价的财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标。应用最为广泛的财务评价指标主要有投资报酬率、权益报酬率等指标。财务评价模式的典型代表杜邦分析系统：主导财务指标的分解与综合综合评分系统：从单一指标到综合评价体系,PPT学习交流,2009年9月,业绩评价-财务模式（杜邦分析系统）,PPT学习交流,2009年9月,举例：长虹和康佳的比较,销售净利率的比较,PPT学习交流,2009年9月,净资产收益率（股东权益报酬率）的比较,举例：长虹和康佳的比较,PPT学习交流,2009年9月,举例：长虹和康佳的比较,长虹康佳销售净利率17.27%5.01%总资产周转率0.611.19总资产报酬率10.6%5.97%权益乘数1.73.17净资产收益率18.27%18.92%,PPT学习交流,2009年9月,传统杜邦分析的缺陷：以A公司为例,会计师事务所对2000年年报出具了无保留意见的审计报告。年报认为，审计报告真实、客观、准确地反映了公司的财务状况。经过全体员工的共同努力，2000年公司实现主营业务收入9.09亿元，净利润4.18亿元，分别比上年增长136.72和226.56。在总股本扩张一倍的基础上，取得了每股0.827元的好成绩，超额完成了净利润翻一番的奋斗目标。公司被中证亚商评选为“第二届中国最具发展潜力上市公司50强”第38位；被香港亚洲周刊评为“2000年中国大陆一百大上市企业排行榜”第8名。2000年，党和国家领导人江泽民、胡锦涛、李岚清等先后来公司视察，对公司经营管理给予了高度评价和肯定。新华社、人民日报、中央电视台等全国多家新闻媒体先后发表400余篇（条）报道，其中人民日报三次头版头条和二版头条加编者按予以重点报道；中央电视台也多次对公司进行专题报道。国内、国际新闻媒体的关注，形成了对公司全方位的监督与宣传，对树立公司良好的社会公众形象起到了重要作用。-摘自A公司2000年年报,PPT学习交流,2009年9月,传统财务分析指标,PPT学习交流,2009年9月,现金流量分析指标,PPT学习交流,2009年9月,现金流量指标分析,指标分析现金流量偏离标准异常严重，通过追查应收应付项目，发现1998年在应收账款上沉淀资金达到了2.04亿元，占全部收入的三分之一。按照常规推断，第二年收回应收款时，这一比率应当大于1，但是1999年仍然小于0，这就非常不正常了。经营现金流量不能对流动负债有任何保障作用，甚至不足以支付本年度的利息。企业的偿债能力存在较为严重的问题。,PPT学习交流,2009年9月,现金流量指标分析,构成分析1998年公司经营现金净流量为-2079万元，投资现金净流量为-1.23亿元，筹资活动现金净流量为1.21亿元，现金净流量为-2295万元。公司的经营活动没有给企业创造现金流入，这样企业购置设备等投资活动需要的大量资金都必须通过新增筹资渠道来解决。我们可以看到，尽管公司想方设法筹集了3.5亿元现金（发行债券3000万元，借款3.2亿元）仍然不能满足企业现金支出的需要。到1999年更是变本加厉，其经营现金净流量-5575052元，投资活动现金净流量-372170118元，筹资活动现金净流量655814690元，公司经营活动仍然不能产生现金流量，巨额投资所需的资金仍然是通过外部筹资。从报表上可以看到，当期筹资现金净流量达到了6.5亿元。深入分析就可以发现1999年该公司实际融资额达到了9.5亿元（其中吸收权益性投资3亿元，债券发行8000万元，借款5.7亿元），公司该年用于还债和支付利息的现金就达到了2.9亿元。,PPT学习交流,2009年9月,A公司整体分析,从现金流量分析的三个方面看，该公司是一个财务风险很大，盈余质量低劣，靠借款度日的公司。因造假而臭名昭著的银广夏。运用现金流量分析可以使贷款人面对美丽的神话保持清醒的头脑，规避贷款风险。,PPT学习交流,2009年9月,改进杜邦分析系统之一,PPT学习交流,2009年9月,PPT学习交流,2009年9月,业绩评价-财务模式（综合评分系统）,综合评分系统选择具有代表性的财务指标各种指标要兼顾确定各项财务指标的标准值与标准评分值计算综合分数,PPT学习交流,2009年9月,业绩评价-财务模式（综合评分系统）,综合评分系统的几个例子,沃尔评分法,PPT学习交流,2009年9月,中国诚信证券评估有限公司的评分系统,PPT学习交流,2009年9月,*社会贡献总额=工资+利息费用+劳保退休金及其他福利+税+净利润,财政部企业经济效益评价指标体系的10个指标,PPT学习交流,2009年9月,评价财务模式,由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，可操作性强，具有较高的可比性；它们有因会计计量所导致的一些共同的局限：人为操纵性强短期性强，缺乏对将来的定位没有考虑投入资本的成本,PPT学习交流,2009年9月,业绩评价价值模式,从股东财富与价值的角度来进行业绩评价的模式典型方法：股票价格与MVA-简单而又复杂的评价方法EVA-传统利润指标的调整,PPT学习交流,2009年9月,股票价格与MVA,从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值（MarketValueAdded,MVA）来表示，其计算公式为MVA=市场价值-总资本投入,债务的市场价值+股票的市场价值,PPT学习交流,2009年9月,通用汽车和墨克制药公司的比较,1988年商业周刊按市值的排名中：通用和墨克分别以250亿元的市值位列第6、7位；MVA的排名中，通用损失200亿元的价值，而墨克创造200亿元的价值,PPT学习交流,2009年9月,评价MVA,从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，它胜过其他任何方法。MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面，MVA是无能为力的。由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部业绩评价指标。因此，许多公司将利润类指标（如每股收益、利润额等）作为首选的内部指标，并按其增长给管理者以奖励。但是，现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富，却有大量的相反证据。比如，一些公司为了不断地取悦股东，不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动，近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。,PPT学习交流,2009年9月,EVA评价方法,EVA的产生思腾思特公司建立了EVA评价指标，并通过大量事实证明了EVA是与MVA相关程度最高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。,PPT学习交流,2009年9月,EVA评价方法,EVA的基本原理经济增加值（EVA）是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润。EVA指标背后的逻辑是，企业所运用的每一分钱，无论是募股资金还是债务资金也就是说无论来自股权投资还是债权投资者都有其成本。只有企业创造的利润超出这些成本后有余额，才是真正为投资者创造了财富。,PPT学习交流,2009年9月,EVA评价方法,EVA的计算EVA=经营净利润-资本（债务和股权投资）成本EVA=NOPATkw（TC）或：EVA=投入资本额（投入资本收益率-加权平均资本成本）,PPT学习交流,2009年9月,税后净利润的调整,思腾思特咨询中国公司在中国资本市场所推出的“中国上市公司财富创造和毁灭排行榜”主要是基于如下会计调整事项税后净营业利润（NOPAT）=营业利润财务费用当年计提的坏账准备当年计提的存货跌价准备当年计提的长短期投资/委托贷款减值准备EVA税收调整,PPT学习交流,2009年9月,评价EVA,EVA充分考虑了权益资本的成本EVA减少了利润操纵的可能性EVA可以一定程度减轻短期行为EVA对分部的考核更合理,PPT学习交流,2009年9月,E