全面预算管理与控制实务

,全面预算管理与控制实务,主要内容,第一讲企业为什么要实施全面预算管理第二讲需要什么样的全面预算管理体系,第一讲企业为什么要实施全面预算管理,创造价值的财务管理,控制,制度,体系,内部,预算系统,产出目标,资源投入,预算的资源优化配置观念,目标,企业,债权人,初次资源配置,投资者,资源二次优化配置,预算的资源优化配置观念,目标,预算控制,企业预算,企业,预算的资源优化配置观念,凡事预则立，不预则废韩愈,市场瞬息万变，不能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，则关乎企业“立废存亡”预测是建立在可控基础上,预算的资源优化配置观念,日系车9月在华销售剧减日系车9月在华遭遇“寒冬”。六大汽车厂商丰田、本田、日产、马自达、铃木和三菱先后公布的9月在华销量，比去年同期减少了35%-63%，平均跌幅达四成以上，整个日系车已经深陷困局之中。（铃木42.5）,对美国400家大型公司应用全面预算管理的统计,我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变,我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上市场经济体制逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来全面预算管理由此不断引起重视，并被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识,对58家国有大中型企业的调查,预算管理的内容和企业比例预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028,预算管理在中国,国资委全面预算管理指引等类似规范文件和要求2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确提出企业应建立全面预算管理制度2001年4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理财政部于2004年颁布了内部控制规范预算控制（试行）这一规范文件财政部2011年5月颁布了企业内部控制应用指引第15号-全面预算财政部2011年5月颁布了企业内部控制应用指引第15号-全面预算实务界和理论界的情况很多大型企业的预算管理工作取得了较好的效果，如上海宝钢、中国五矿、新兴铸管、华润集团、中国电信、国家电网等理论界也为预算管理在我国企业的成功实施尽自己的努力,现代企业为什么需要全面预算管理,描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象集团公司全面预算管理的必要性集团公司利益错综复杂一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏企业集团管理的核心问题是有效整合全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，反映生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，都离不开预算计划是确定目标以及达到目标的途径控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划管理层在计划和控制中运用预算的方式体现制定战略一一企业总体目标计划并贯彻实现目标的各种行为通过实际与预算的对比来评价经营活动业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序,现代企业为什么需要全面预算管理,公司战略,部门业务规划,公司预算,部门预算,战略目标,战略目标,战略目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,实施和推进公司战略的主要手段通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实通过预算，各部门对经营目标达到统一的认识，并与公司战略目标保持一致通过预算实施、分析差距、反馈调整，不断强化自身特有的竞争优势，达成既定战略,全面预算管理的作用,配置资源根据企业经营目标，合理安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程考核标准将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标，这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准控制依据运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利地进行,全面预算管理的作用,第二讲需要什么样的全面预算管理体系,一、全面预算管理的演变,全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。,50年代后,从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。,50年代,企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核,20世纪20年代,在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。,杜邦成长案例,杜邦公司成立于1802年。一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发展壮大,20世纪初涉足石油化工领域，20年代大举进入，60年代末期开始生产化工建筑用材，70-80年代进军精细化工和医药领域，90年代又开始进入生物科学领域。目前，杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。总收入：2001年总收入为247亿美元。净收入：43亿美元。雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。全球分布：在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。,1920世纪杜邦公司的成长,“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。管理职能分工各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案,公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；经营产品比较单一，基本上是火药；公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂。,20世纪初集团式经营,19世纪，“凯撒型经营管理”亨利、尤金,市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。,20世纪中后期事业部式经营,杜邦公司的成功因素,作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持200年经久不衰，其根本原因有三条：一是适应环境变化的独特能力“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行全面预算保驾护航,五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全,从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。,随着市场经济体制的建立，全面预算管理由此不断引起重视。目前国家各大部委也非常重视全面预算管理的应用与实践。,全面预算体系框架逐渐形成,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。,二、企业全面预算及其组织管理体系,1、战略、业务计划和预算战略全局的计划和策略“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”孙子兵法和三十六计讲的都是计谋孙子说“上兵伐谋”计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术刘备“三顾茅庐”诸葛亮：首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术日本人：战略布局围棋：布局谋篇备战意识和策略规划业务计划针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划中国国民经济和社会发展规划,1、战略、业务计划和预算预算细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排促使公司管理层认真考虑完成目标的方法，并积极地应对市场变化进行事前、事中、事后管控，并保持公司内部的有效沟通规范公司管理层行为，并激励员工为其绩效实现而努力工作,企业战略,年度预算,经营计划,二、企业全面预算及其组织管理体系,二、企业全面预算及其组织管理体系,公司战略规划,中长期经营计划：项目投资计划融资计划并购计划生产营销计划研发计划等,年度经营计划：年度经营目标落实目标的行动方案（资本支出预算生产经营计划现金与融资计划）,年度预算：报表项目预算、资金预算等,战略规划与企业经营计划,二、企业全面预算及其组织管理体系,2、预算管理要达到的目标统一思想行动使企业各部门和全体职工明确企业经营目标及实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则阅读材料：沃尔玛公司的预算沃尔玛公司，每年从8月份开始编制下年的预算。企业的高管层，根据战略发展目标的要求，根据对市场的判断，来确定年度目标。这个年度目标确定的时候，需要听取各方面意见，要对市场做分析判断，尤其要听取职工内部的一些反映。所以，做年度预算的时候，一般来讲，要允许下级讨价还价。企业规模做大以后，最高领导人不可能什么具体情况都很清楚，一线职工、中层管理者，他遇到的很多问题是领导不一定全面认识到的，通过讨价还价，基层管理者、中层管理者把遇到的问题反映出来。在讨价还价时要有个条件，要说理由，理由说得越多越好。问题反映出来以后，一起想办法解决。如果问题确实影响指标的实现，要适当修改指标。经过上下磨合形成的共识，这个目标才能得到承诺，才能去落实,二、企业全面预算及其组织管理体系,2、预算管理要达到的目标规范生产经营管理按照预算规定的要求，有序地开展工作阅读材料：落实某投资公司经理是一个投资公司的分公司经理，他们分公司给投资公司挣钱最多。投资公司利润的70%，是他们分公司给挣的。投资公司有很多博士硕士，一写投资分析报告，10多万字，投一个赔一个。这位经理的投资分析报告就5000字，甚至一天就可以决定给这个企业投资或者不投资，投一个成功一个。他的方法很简单，如果一个企业要投资的话，他就到这个企业看一看，经常到生产现场看，尽量不通知企业领导。在生产线上一看，工人上班都埋头苦干，生产士气非常好，场地码的非常整齐，这个企业绝对有效益。有序性等于有效性，看完了再跟总经理谈，看看这个总经理在分析投资的时候，思路是否清晰，逻辑是否清楚。如果思路清晰，逻辑清晰，就敢投了。因为首先总经理是懂行的，虽然没有总工程师对技术那么完善，但是基本懂行，而且他企业办的不错，秩序非常好，有效益。所以，即使这个总经理在这个项目看走了眼，他在别的项目挣的钱能还得起亏了的投资。企业怎么才能建立良好生产经营秩序？不是靠领导的临时指挥。领导临时指挥越多，秩序越混乱。通过预算的方法，把各部门在单位时间应该完成什么工作，做到什么要求，达到什么标准规定好，企业各部门按照预算来走，就不会出大问题。领导应关注例外事件，预算没有的，制度没有的，流程没有的，这种情况下领导要亲自去解决。制度有的，流程有的，预算有的，按预算走就是了，企业就会建立起良好的生产经营秩序,二、企业全面预算及其组织管理体系,2、预算管理要达到的目标提高资金利用效果使有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能降低成本费用使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降低成本费用控制成本有两个渠道：一个是从支出上把关，一个是从消耗上把关较好地应对市场变化认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势，提高各级管理者预见性工作能力,二、企业全面预算及其组织管理体系,全面预算的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,预算管理：全员性、全方位,全员性：所有组织都要参与预算过程之中所有组织都要明确其预算责任所有员工都是预算管理工作的主人全方位：全面预算管理应涵盖所有的经济活动包括业务收支活动、投资活动、筹资活动等甚至包括对企业组织和企业活动的重新审视实施组织再造和流程再造,全员参与并达到预算认同，意味着预算管理工作成功一半,预算编制过程中人员参与的重要性,公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：美国：78的公司要求管理人员参与预算编制日本：67的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标,参与式预算,预算信息流动,全员性的最佳实践模式企业巴西政府预算:相对民主,预算与企业目标的关系投入资源对企业目标的效应是变量预算的目标是在投入产出约束下追求企业目标的实现有多少钱办多少事：巧妇难为无米之炊完成某一计划需要多少钱、如何保证？：找米下锅预算目标与企业目标始终一致追求最终效果追求总体效率追求长期效应追求总体利益,预算与企业目标,二、企业全面预算及其组织管理体系,企业总目标与部门分目标的冲突企业目标不能脱离分目标分目标异化的2类风险固有风险：投入与产出的不可分割掩盖了具体的投入产出未必相关的的真相管理风险：对部门利益及权利的追求产生与总目标的冲突9月份某单位公车等预算压缩2的冲突和矛盾,预算与企业目标,二、企业全面预算及其组织管理体系,预算控制总目标调整分目标预算是资源投入的必有条件，但非充分条件预算关心投入的必要性控制投入的准绳是企业总目标通过对具体投入的控制调整分目标纠正分目标的异化,预算与企业目标,二、企业全面预算及其组织管理体系,预算控制与效率,预算与部门利益的冲突全局利益与局部利益的冲突总目标与分目标的分歧资源需求与约束的冲突房地产业近期的融资安排异化资源使用权的冲突预算管理方式的冲突利益最大化的冲突投入产出的冲突,二、企业全面预算及其组织管理体系,预算就是在矛盾中运作预算不是矛盾产生的原因预算控制的矛盾过程性质预算是控制而非压制投入为产出所必须投入必须产出控制保证下的效率是真效率,预算控制与效率,二、企业全面预算及其组织管理体系,效率观念的2种价值观强调作业效率而牺牲控制的机会成本大于效率产生的收益1)流程效率VS投入产出效率业务是竞赛活动;控制是竞赛规则作用于企业价值目标的效率才具有经济意义效率的经济学解释（采购效率）2）部门效率VS企业效率部门效率可行企业效率可行部门效率必须服从企业效率,预算控制与效率,二、企业全面预算及其组织管理体系,预算与部门(业务),预算促使资源使用者成为经济管理人个别目标不能改变企业最终目标预算控制是与“狼”(经济活动)共舞的运动系统预算的生命和真谛过程控制,二、企业全面预算及其组织管理体系,总体与部分的关系预算必须对资源的投入进行控制预算配额不等于绝对可用额部门年终突击花钱：买车、修路等控制与执行的关系预算与业务无固有冲突预算控制与业务的关系:企业目标;价值控制;业务渗透预算干预业务的准则保证与限制的关系资源保证的性质预算资源保证的3个途径:资源的取得合理的资源配置和调度资源投入的限制,预算与部门(业务),二、企业全面预算及其组织管理体系,预算系统与内部管理制度,完善的相关内部控制制度是前提预算与授权制度的关系授权的哲理基础Responsibility（责任制）Accountability（受托报告制）授权的性质权力平衡的制度安排企业风险分解的量化表现法律意义上的责任：公司契约；代理人预算授权的涵义有限授权责任前提,二、企业全面预算及其组织管理体系,预算与合同管理制度的关系交易方式审核财务政策审核合同项目审核国家某部门国博展览招标预算与采购制度的关系采购组织结构设计采购流程设计采购价格制定及批准采购依据付款政策采购方式,预算系统与内部管理制度,二、企业全面预算及其组织管理体系,预算与存货管理制度的关系分析并控制采购申请的依据了解生产的投入及产出预算与质量管理的关系分析生产过程的投入产出效用质量信息成本分析企业目标,质量信息,预算系统与内部管理制度,二、企业全面预算及其组织管理体系,全面预算是基于财务角度并延伸出去的辐射性、开放式管理预算是主动的干预式管理会计控制依赖于预算控制预算保证cleanevents,cleandata,cleanaccountinginformation之前提对投入产出资源的全流程控制，保证交易行为是干净的对交易过程的跟踪和结果的配比，保证数据是干净的行为与原始数据的清洁保证会计信息是可信的会计控制对预算系统的环境支持预算与会计在组织和业务上是统一的预算与会计从不同角度控制经济事项,预算系统与会计控制,二、企业全面预算及其组织管理体系,3、几个误区-预算管理不能“包治百病”预算管理是财务预算管理，从而是财务部门的预算管理预算管理等同于目标管理预算管理可以替代其他管理，预算考核可以替代业绩考核预算管理与经营活动无关预算管理可以速成？,二、企业全面预算及其组织管理体系,全面预算管理的本质,保证未来利益最大化的最佳管理方案之一,控制的不是预算，是控制会影响企业利益最大化的各种经营业务活动管理决策,预算作为量化的指标，反映了企业资源配置、预计达到的经营目标，这些指标间有很强的关联性，是一个系统整体。指标本身没有意义，但通过指标，尤其是这些相互关联的、系统的指标，却反映了企业的未来：资源的配置、预计的业绩。预算的“好”与“不好”，是看同样的资源配置、获取业绩的多少也就是说，利益的最大化！,预算控制，不是要控制预算，而是在企业经营管理过程中，通过事前或事中对各类业务所耗费资源、预计实现目标与预算对比，分析是否能使企业利益更大化（或至少确保年初既定最大化利益目标），从而优化、调整业务的资源配置（甚或取消整个业务），所以说，我们要控制的不是预算，而是会影响企业利益最大化的各种经营业务活动管理决策！,“企业理财”最好的工具三个管理阶段：市场营销、人力资源、企业理财（预算管理）,全面预算管理与企业战略,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,分解,汇总,公司战略,战略目标1,战略目标2,战略目标3,部门业务规划,经营目标1,经营目标2,经营目标3,公司预算,部门预算,收入、费用、资金,完善,收入、费用、资金,完善,公司战略,部门业务规划,案例分析1.案例一家生产药品的公司，在国内医药行业排在前十位。两年前，经过公司董事会研究，准备推出一种新药，预测市场潜力很大，只要有足够的生产能力和营销支持，新药推出将会提升公司30%的年收入。由于是新药，利润率会比较好，新品推出将可以提升公司利润40%可是上市半年，财务部给出的各种数据和实际的预期完全不一样。老板把各部门的人召集到一起开会。华北区的销售经理认为，对新产品没有信心，认为公司定的目标太高，但是经过一个月推广发现，市场突然好起来了，但是厂里又生产不出药品来了，批发商追着要货，可是一直供不上。如果再供不上的话，客户和市场都保不住了生产中心的经理认为，这两个月销售形势好转，库存没有货，但是设备的生产能力是死的，原来畅销的产品不能停产，只好每个都按照50%来生产，上个月已经提出设备购置计划，可是财务部说没钱，要再等两个月，而且这个设备还要调试半个月，所以新产品线最快也得年底才能上马财务中心经理认为，公司资金是年初都计划好的，现在市场部新药要追加推广费用，生产部要购置新的设备，研发中心也说研发经费不足，但是，为什么年初都不列入计划？目前资金无法满足。2.案例分析上面案例中出现的问题是谁的责任呢？由于各部门在制定部门预算的时候，没有把部门预算和公司战略挂钩，致使预算和整个战略成了不相干的两张皮,战略与预算的关系,公司的战略选择多种多样低成本战略、差异化战略、聚焦战略等都是不同的战略选择公司要把战略和预算紧密结合，可以考虑以下几个方面首先分工、分解然后分解到每一个人、每一个部门身上再确定部门职责和权限范围，通过这样的预算制度，把战略落实下去根据预算控制的方式考虑监督环节预算控制分成事前、事中和事后三个阶段,公司战略的选择,战略与预算的关系,案例扁鹊行医1.案例春秋战国时，有一个医生扁鹊很有名气。扁鹊可以把人的脑袋破开，把里面的毒瘤取掉，再缝上，把胳膊大腿锯掉，再治好在扁鹊家中，其实有兄弟三个，三个都是祖传的医生，扁鹊排行老三。老大老二都是行医的，在他们兄弟三个中，公认医术最高明的是老大。老大治病是教人强身健体，即吐纳的功夫，也就是今天讲的气功。他有一句话叫“治病于未起之中”，当刚刚有发病症状的时候，及时预防，病就没了。老二是病刚出现的时候，给病人开点草药或者做一星期的针灸按摩，病好了所以老大是村庄附近，方圆十公里范围内有名气；老二是村庄附近，方圆几十公里范围内有名气；只有老三扁鹊，当病入膏肓，遍访天下名医都治不好的时候，找到他，他给病人破开脑袋，取掉毒瘤，再缝好，完好如初，所以老三扁鹊是全国有名2.点评扁鹊三兄弟的行医故事就像公司的事前、事中和事后控制预算编制实际上是事前控制,战略与预算的关系,全面预算与绩效管理,预算,公司战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,全面预算管理与风险控制,权益风险,汇率汇率易变性利润折算风险,权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险,利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险,利率风险,货币风险,交易风险,执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险,超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险,运营控制风险,系统风险,程序风险,编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划,企业风险,市场/定位风险,运营风险,LiquidityRisk,经济部门手段主要交易,投资组合过分集中,市场流动性风险,市场流动性谨慎的市场流动性,商业/事件风险,信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险,信贷风险,信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险,关联风险,沟通故障时间性差异造成的故障,稳定性市场敏感度,在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范风险；而风险发生后的风险应对措施又需要通过预算调整（资源）得以执行；,4、预算管理组织体系公司治理结构与预算组织体系,二、企业全面预算及其组织管理体系,4、预算管理组织体系公司治理与预算责任股东大会是战略规划与年度预算的审批机构董事会要向股东大会提交年度预算议案和决算案，需对重大预算事项进行决策目标确定、年度预算大纲下达、审核预算并下达正式预算、确定预算责任、预算实施进度及监控制、预算考核与公司业绩评价等总经理要向董事会提交年度经营计划（方案）、预算方案，并努力完成董事会下达的预算任务财务总监协助总经理负责编制年度经营计划、预算汇总与平衡、并向总经理或代表总经理向董事会报告年度预算方案，负责正式预算实施的过程监督，汇总提交预算定期分析报告部门经理及下属各岗位，积极参与公司年度经营计划的编制，并在公司预算工作组的指导下编制部门预算，上报财务部进行汇总，并对部门预算负责实施与监督，保证部门预算的完成,二、企业全面预算及其组织管理体系,预算系统的组织,预算实施的组织结构预算编制及批准预算执行控制,目标及预算讨论,制定预算,董事会,CEO,CFO,预算签发,预算会议,预算执行部门,预算执行部门,预算执行部门,股东大会,预算批准,预算审批,总预算的组织定位,预算的组织要素职能部门总经理办公室财务部预算委员会特殊项目项目办基本建设项目：帐册单设财务部,预算委员会董事会领导下的最高预算决策机构是领导而不是直接干预：华录百纳主任:董事长委员：公司的其他副总经理或者财务部门、人力资源部门、销售部门、生产部门、采购部门、技术部门的负责人、部门经理内部预算的最终决策部门制定并颁布有关预算的制度政策程序审核预算管理制度领导组织年度预算的编制根据公司战略规划目标，确定年度经营目标及预