企业人力资源绩效管理实务.ppt

1,绩效管理实务-for人力资源工作者,主讲人：惠好医药刘科富电话：22879560Q：919204269,2,课程内容,1、谈谈“绩效管理”,2、HR工作者的绩效管理实务,2.1开发绩效管理系统！2.2提供系统实施的技术培训2.3帮助主管经理解决绩效管理中操作问题2.4监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统2.5惠好医药绩效管理系统设计与实施经验分享,3,管理层：为什么公司的经营目标与任务得不到落实？,员工：为什么XXX的奖金或加薪比我/我们多？,企业HR：怎样推进绩效管理才能让老板和员工满意？,1、谈谈“绩效管理”,4,思考：现行绩效管理实施中的感受与困惑？,5,世界第一经理人,美国：财富ManageroftheCentury,6,力争实施公平和有效的绩效考评如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。,7,公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。,8,惠好医药集团董事局主席翁国亮的管理观点：没有绩效管理就等于没有管理。,9,管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识、促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程（结果行为）。,1.1绩效管理是什么？,10,即便是最好的战略也无法自动实施。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。,1.2绩效管理是战略落地的工具,11,1.3实施绩效管理的核心目的（1）落实企业经营目标与经营任务；（2）督促员工全面履行岗位职责；（3）提高员工的能力与素质、保证员工获得公平的环境，改进与提高公司的绩效水平，达成员工与企业双赢。（4）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。,12,经营战略,经营目标与任务,经营结果,执行,绩效管理,13,1.4绩效管理是HR管理的核心内容之一（1）在人力资源管理的各个模块中，绩效管理处于核心地位（2）绩效管理涉及人力资源配置、培训、薪酬、员工关系、企业文化等几乎所有HR管理业务范围,14,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,1.5绩效管理过程,15,绩效管理的循环流程,HR部门,直线部门主管/经理,绩效考核结果汇总,人力资源决策绩效文档管理,启动绩效管理（周期性）,设定下属员工绩效指标,日常沟通绩效信息收集,绩效考核,绩效考核反馈面谈,绩效考核周期,16,1.6绩效管理实施中的角色与职责分工,17,课程内容,1、谈谈“绩效管理”,2、HR工作者的绩效管理实务,2.1开发绩效管理系统！2.2提供系统实施的技术培训2.3帮助主管经理解决绩效管理中操作问题2.4监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统2.5惠好医药绩效管理系统设计与实施经验分享,18,2.1.1建立/改进绩效管理体系2.1.2设计/改进绩效考核方案,2.1开发绩效管理系统,19,2.1.1建立/改进绩效管理体系,应当考量的前提：行业特点、业态企业规模管理的层级企业的管理基础公司架构、部门职责、岗位职责（工作分析）企业管理的信息化水平,20,目的原则适用范围各部门责任绩效考核内容与方法绩效考核权限与周期,绩效管理运作流程绩效考核流程及时间节点绩效考核的申诉流程及时间节点考核结果的运用特殊情况的绩效考核处理,案例：惠好医药绩效管理体系,2.1.1建立/改进绩效管理体系,21,2.1.2设计/改进绩效考核方案,-人力资源部门工作的重点,解决采用什么样的考核办法，以及考核结果如何运用的问题。关注要点：公司经营目标公司管理要求公司资源现状（现行的薪酬政策、体系、水平）计划投入的资源（人工成本预算）,22,目标管理法（ManagementByObjectiveMBO)强制分布法平衡计分卡（TheBalancedScorecardBSC）,2.1.2.1绩效考核的方法的选用,23,目标管理法现代管理学之父“管理大师中的大师”彼德德鲁克PeterF.Drucker,24,德鲁克1954年管理的实践目标管理ManagementByObjectiveMBO管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开”管理者必须通过目标对下属进行管理,25,组织的总体目标,员工个人目标,部门目标,公司目标,惠好医药集团,A/B/C医药公司,惠好连锁公司,物流部,销售部,配送中心,福州分部,厦门分部,三明分部,ooo,oo,oo,oo,ooo,oo,组织经营目标分解,26,强制分布法绩效考核等级强制分布,27,绩效考核结果强制分布,28,29,哈佛大学商学院罗伯特S卡普兰教授及诺顿先生平衡计分卡（TheBalancedScorecard）BSC,平衡计分卡,30,31,因果关系链,收入增长,客户忠诚度,解决方案数据库,培养核心能力,32,案例：希尔顿酒店的平衡计分卡实施,33,案例：希尔顿酒店,34,美国管理协会（AMA）进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的588个组织使用的各种绩效评价方法的频率进行了调查分析。被提到的最常用的方法是目标管理法（使用率为85.9%）目标管理法+强制分布法,35,目标管理法（结果型、行为型绩效指标）（含关键绩效指标即KPI）+强制分布法（可选用）,36,将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队与员工个人，并形成员工个人工作目标。遵循经营管理中的目标管理（MBO）原则,2.1.2.2有效设定员工的绩效指标,37,企业经营目标企业绩效目标,员工个人绩效目标,员工个人绩效目标,员工个人绩效目标,员工个人绩效目标,员工个人绩效目标,员工个人绩效目标,A部门绩效目标,B部门绩效目标,C部门绩效目标,企业绩效目标分解模式,团队绩效目标,38,结果型绩效指标设定的SMART原则,39,40,员工岗位的主要职责,组织经营目标与任务,员工工作目标来源,员工工作目标,部门或团队的工作任务,41,员工岗位职责的真正落实,提醒,42,将“工作目标”转化为具体可控、可测的“绩效指标”（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）（工作态度指标、工作能力指标）,43,（a）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）某一工作的具体结果大多可以用具体的数量来表示常用类别：数量质量成本时限客户满意度（或投诉量）结果型绩效指标设定应符合SMART原则,44,不可评估的指标与可以评估的指标,案例：3份绩效考核表,45,（b）行为型绩效指标的有效设定（定性指标）“践行”企业价值观工作行为型（态度、能力）绩效指标定性描述为主、分级描述,46,行为型绩效指标的有效设定,47,行为指标描述及等级,48,组合结果型绩效指标与行为型绩效指标组合成绩效指标体系,49,样例,50,2.1.2.3对提炼出的绩效指标进行权重设计1）与企业最终经营你成果关系越密切，指标权重越高；2）通常每项指标权重不能高于60%，不低于5%;3）所有指标权重之和应等于100%；4）权重最高的3项左右指标作为关键绩效指标（KPI）。,51,2.1.2.4明确考核人（评估者）及评估办法评估人：自评、直接上级、业务上级、业务关联部门、直接下级、人力资源部门、客户、相关考核部门评估办法：90度评估、360度评估、相关考核部门出具考核结果数据,52,2.1.2.5考核频次的选择高层管理人员：年度/半年度中层管理人员：季度/月度基层员工：月度,53,2.1.2.6考核结果的运用与绩效薪酬挂钩-绩效薪资基数考核得分率；底薪提成与奖惩、评优挂钩与晋升、调岗、降级、辞退、劳动合同续签挂钩与培训挂钩,54,2.2提供系统实施的技术培训面向管理层绩效管理的意义、目的、管理者的责任、带给管理者的好处绩效管理的原理和过程绩效管理的实施操作KPI绩效考核面谈绩效考核结果运用面向全体员工介绍绩效管理的意义和原理介绍公司的绩效考核办法、方案阐述绩效管理带给员工的好处：帮助员工成长及保证公平,55,2.3帮助主管经理解决绩效管理中操作问题提供工具，做好岗位分析帮助分解目标、KPI提炼、考核标准制定给他们进行权重分配提供建议不断给他们灌输公平评价员工、严格执行考核的好处在考核结果运用方面给他们当好参谋,56,2.4监督和评估绩效管理系统的实施情况，适时改进初次开展考核的，应当设置试行期，允许依据实行结果改进考核方案；实施后，及时向各系统管理者了解实施情况；通过座谈会、面谈等方式收集员工的意见和建议监控每月（季度）绩效奖金的核算结果、投入产出比的变化情况，适时改进方案,57,绩效管理惠好医药经营业绩与管理水平的成功提升,2.5惠好医药绩效管理系统设计与实施经验分享,58,2.5.1实施背景-医药行业，涉及批发及零售连锁两大业态-没有推行绩效管理-企业处于亏损状态-员工收入低、士气不高-管理系统不完善,59,2.5.2了解老板的意图及企业管理者的目标-提升盈利-改善管理-加强执行力建设-提升员工士气必须改变现状,60,2.5.3推行全员绩效管理成立惠好医药系统绩效管理领导小组出台惠好医药系统绩效管理办法梳理部门架构与职责、进行岗位分析、明确各岗位职责进行方案设计（配套进行薪酬体系改革）巡回进行绩效管理培训实施,61,2.5.4薪酬体系改革-历史数据（人工费率）？-如果要调薪，上调目标薪资的额度多少合适？应当稍低于公司经营目标增长额度，即注意投入产出比要比实行绩效考核前高。-如果是提成（超利润提成或节支提成），则应根据历史数据测算出提成起算基准，核定合理的提成比例，保证公司和员工双赢。,62,2.5.5主要方案分享（1）集团对各下属公司经营班子考核方案采用目标管理法（结果型、行为型绩效指标）批发系统：考核结果与考核年薪挂钩连锁系统：绩效奖金依照约定的比例从利润中提取，考核得分作为系数对绩效奖金再次进行修正,63,2.5.5主要方案分享（2）惠好药业推进全员绩效管理-业务系统考核主要经营目标达成“KPI+GS(专项工作任务)”、直接按新标准上调目标薪资、加大考核薪资比重（40%-50%）-职能系统主要考核“常规工作指标+GS(专项工作任务)”，按照5%比例上调薪资额后，取20%部分进行考核,64,2.5.5主要方案分享（3）2010年开始惠好四海医药连锁推进全员绩效管理，对不同类型的对象实行有针对性的、形式多样的考核方式：业绩KPI常规KPI排名提成：地区经理、店长常规KPI提成：总部与分部职能部门、配送中心底薪提成门店员工,惠好医药案例,65,2.5.6推行绩效管