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客户关系管理,2,Ch7传递客户价值,本章要点：价值战略网的内涵及构成客户接触的方式及模式客户接触界面的构建,3,引例李维公司的价值让渡系统,每天晚上，李维斯公司都可以通过电子信息交换系统，了解通过西尔斯公司以及其他商店所出售的牛仔服的尺码和样式。然后，李维斯公司通过电子信息系统向它的布料供应商米利肯公司订购第二天要送的货。米利肯公司则向杜邦公司纤维供应商订购纤维。通过这种方式，供应链上的成员利用最近的销售信息来生产要出售的产品，而不是根据可能与当前需求有较大差异的预计数来生产。,4,引例李维公司的价值让渡系统,杜邦（纤维）,米利肯（布料）,订货,送货,李维斯（服装）,西尔斯（零售）,订货,送货,订货,顾客,订货,送货,送货,5,面向客户的客户关系管理流程,6,CRM核心流程,客户组合分析客户信息积累客户价值设计客户价值传递客户周期管理绩效评估,7,Ch7传递客户价值,第一节价值战略网的构建第二节客户接触界面的构建,8,Ch7传递客户价值,CRM核心流程的各个环节都是企业获取竞争优势的方式。企业为客户提供价值的方式是前3个流程的后续之一，价值组合和方案设计只有提交给客户才能为企业和客户带来真实的价值。价值交付体系和交付过程是企业获取竞争优势的来源之一。明线：客户接触过程，价值传递的最前沿阵地暗线：维持整个交付传递系统正常运转的价值战略网络、保证价值组合及方案的传递,9,第一节价值战略网的构建,随着市场竞争的加剧，市场对企业灵活性要求的增强，越来越多的企业会构建、编织以价值传递或让渡为核心的战略关系网络。价值链与价值战略网组建价值战略网的动因组建价值战略网的基本步骤,10,第一节价值战略网的构建,价值链与价值战略网价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类基本活动：包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等辅助活动：包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,11,波特的价值链,12,第一节价值战略网的构建,波特的“价值链”理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。波特：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”价值链分析并不是强调价值链只是一系列独立活动的集合。企业的成功不仅仅取决于单个部门、单一环节做得如何，还取决于各部门、各环节之间如何协调。,13,第一节价值战略网的构建,但现实中，企业内部普遍存在部门利益最大化、本位主义现象，战略及推广计划往往因为部门间的推诿和不合作而搁置、流产、走样或过时。新的理论观念和行动框架应运而生：组织扁平化学习型组织项目团队管理内部营销全员营销,与外部营销相对应的概念:使员工热爱公司的品牌，然后再让他们去说服客户热爱这一品牌。,14,第一节价值战略网的构建,从价值链角度，可以通过加强核心业务的平滑管理提高合作程度：新产品实现过程：识别、研发、推出新产品的所有活动存货管理过程：原材料、中间产品、产成品的存货管理的所有活动订单-付款过程：接受订单、按时送货到收取货物的全部活动顾客服务过程：客服对应部门、快速回应和解决办法,15,第一节价值战略网的构建,核心业务的平滑管理：涉及跨部门的投入和合作，对企业的经验发展有重要作用，对其进行合理的流程规划和资源分配，能极大缓解内耗，提供企业市场反应能力和竞争能力。价值链：是企业规划流程、强化内部管理、寻找自身竞争优势的有力工具。但价值链各环节之间必然存在或紧或松的某种联系。,16,第一节价值战略网的构建,价值网：企业超越自身的价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中寻找竞争优势，组建一个稳固的价值系统，以网络而不是单个的企业来对抗竞争对手。价值网实际上是企业价值链向企业外部各个方向的主动延伸，其动力来源于企业的利益和发展目标。,17,企业集群价值战略网,每一个黑点都代表着一个完整的价值链,图7-2价值战略网,18,第一节价值战略网的构建,企业价值网中链接的对象主要包括客户、各类供应商、各类分销商和一些重要的影响组织或中介（如金融机构），有时也包括竞争者。采购和内部物流部门+供应商的订单处理系统：缩短反应时间、减少库存研发和生产人员+供应商的应用工程人员：加速新产品的商品化、市场化企业+销售渠道：产品流动、减少库存企业+顾客：了解需求、改进产品,19,第一节价值战略网的构建,价值网不是某种供应链术语的翻版传统的供应链是一种“推式”战略：首先制造产品，然后由分销渠道将产品推向市场，希望会有人来买这些产品。价值网则相反，是一种“拉式”战略：由顾客开始，允许顾客自行设计产品或价值组合，然后为满足顾客实际需要而组织生产。,20,推拉式供应链,按照驱动方式来划分，供应链可划分为：推动式供应链：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。拉动式供应链：以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一种表现。这种方式对供应链整体素质要求较高，从发展趋势来看，拉动方式是供应链运作方式发展的主流。,21,第一节价值战略网的构建,价值网的特征战略性：强调长远、互利的协作以客户为中心：客户处于价值网中心位置合作与系统化：企业使供应商、客户、竞争对手构成一个唯一的增值网络，合作伙伴关系敏捷：灵活应对各种情况高效共振：快速反应、共振联动,22,第一节价值战略网的构建,组建价值战略网的动因客户需求的变化：价格、速度、质量；个性化定制。竞争环境的变化：竞争的领域、内容、主体、形式。技术环境的变化：信息技术为企业间组建价值网提供了保障。,23,第一节价值战略网的构建,组建价值战略网的基本步骤确定远景目标寻找合作伙伴寻找结合点价值网试运行价值网维护,24,第一节价值战略网的构建,确定远景目标战略定位市场定位战略规划发展前景,寻找合作伙伴资源可兼容可信任,组网链接方向：水平、垂直、环型链接方式：合并、联盟、灵捷,试运行顺畅灵活可靠,网络维护冲突处理变革重组,图7-4价值构建流程,25,第二节客户接触面的构建,客户接触方式的种类直接人员接触：工作现场接触；外出接触间接人员接触：电话接触非人员接触：邮件；信用卡、自动取款机和自动售货机；互联网络,26,不同接触方式之间的比较,注：比较是按照从大到小、从高到低、从多到少的顺序排列的，4表示最大、最高、最多,27,第二节客户接触面的构建,客户接触模式直接接触模式：企业一般通过它的销售人员、服务人员或代表（或客户经理）来实现与客户的接触，实现客户价值的交付。间接接触模式：依托电话、传真、网络和其他机器或仪器与客户进行交流和接触，并通过第三方或直接通过这些仪器将价值传递给客户。全面接触模式：企业所有的工作人员都是企业的客户接触界面，当客户有需要时，无须一定要找到专职的接触人员（营业员、客户经理、接线生等）或专门的接触渠道，只要与企业中的任何一个人员取得联系，就可以获得所需要的产品、服务或其他提供物。,28,直接接触模式,29,间接接触模式,30,全面接触模式,31,客户接触界面构建的步骤,确定接触方式与模式客户需要客户的价值企业组织结构,组织技术支持人员环境设备,确定部门接触部门支撑部门,定岗定职谁来做做什么如何做,绘制流程图完整清晰,32,第二节客户接触面的构建,客户接触面构建的步骤确定接触方式与模式：考虑3个因素客户的需要：选择接触模式的首要因素。工作现场接触：满足顾客对体验和安全的需要；外出接触：方便和尊重；间接人员接触：便利和快速；非人员接触：简捷、时尚、求新。客户的价值：商业化目的：高价值客户-高成本、细致周到（外出接触）；低价值客户-低成本、粗略（非人员接触）。自身组织结构：不同接触模式需要不同的组织结构。成员抵制。兼容性。,33,第二节客户接触面的构建,客户接触面构建的步骤组织技术支持：不同的接触方式需要不同的技术支持。直接人员接触：营造工作环境、招收人员；非人员接触：购置安装设备。确定接触部门和支持部门：p142移动通信企业：营业场所和客户经理（直接接触）是企业的主要接触界面，呼叫中心和短信营业厅（间接接触）是主要接触界面。全面接触模式中各个部门都是接触界面。,34,第二节客户接触面的构建,客户接触面构建的步骤定岗定职：岗位-链接接触界面的节点；职责规定和行为规范-岗位发挥好作用的保证。绘制接触面流程图：包括接触界面、后台支持及相互关心、岗位及职责等。,35,客户接触界面构建的步骤,确定接触方式与模式客户需要客户的价值企业组织结构,组织技术支持人员环境设备,确定部门接触部门支撑部门,定岗定职谁来做做什么如何做,绘制流程图完整清晰,36,37,分享：寻找大客户的常见心态,茫茫人海，哪里是我要找的大客户？我位卑言轻，别人哪里会理会我！要是有特别硬的关系或后台就好办了！跟客户说什么呢？讲多讲少？这种事情只有老总出面才搞得定！,38,寻找新客户的心理准备,我们依赖客户而生存没有客户，就没有销路！没有客户，就没有利润！没有客户，就没有竞争力！客户是我们最重要的资产！,客户依靠我们而生存我们十分了解客户我们能够愉悦客户我们反应敏捷、以诚相待我们，不可替代,39,客户在哪里？,精耕细作顺藤摸瓜式釜底抽薪式地毯搜索式诱因：现有顾客的消费体验、态度和情感,跑马圈地联合出击式贴身跟随式各个击破式诱因：定制化、企业的魅力特性,40,透视大客户,购买什么？为什么购买？谁参与决策？,倡议者（Initiator)影响者（Influencer)决策者（Decider)批准者（Approver）购买者(Buyer)使用者（User)守门者（Gatekeeper）,41,透视图：接触客户前的准备工作,42,接触大客户,B-B公共关系公司网站电话电子邮件贸易折扣人员推广,B-C广告短信销售促进终端促销邮件公关电话,43,讨论：客户接触场景,常见的客户拒绝方式：没兴趣！我们暂时不需要，以后再说吧！我们已经买了！留下方案我们再研究研究！,小张是德国帝国塑料的销售人员，每次向塑料制品企业兜售产品时，他们都说：“你们的产品的确很好，就是价格太贵了！”小张也每次给大家算经济账，告诉大家从长远来看，使用这种塑料的成本效益是最高的。但大家还是很难接受，“再怎么好也不能这么贵啊，人家一吨才3000块，你们要10000块，你们要是降到5000块一吨，那还有得谈！”如果你是小张，你应该怎么应对这种局面？,44,影响客