大型国有企业管理流程建设初探国有企业有些公司

大型国有企业管理流程建设初探国有企业有些公司 摘 要：我国企业正处从传统企业治理模式向现代企业制度过渡的关键时期，尤其是大型国有企业，面临着外部激烈市场竞争和内部治理结构巨大变革的交互作用。本文从宏观和微观两个角度出发，探讨了企业管理流程体系框架的构建模型，力图给出跨业务领域管理流程建设的一般方法和通用技术。 关键词：管理流程 管理流程体系 管理资源 立体管理 随着全球经济一体化不断发展和市场竞争日趋激烈，企业的永续生存和可持续发展成为企业面临的主要课题。从外部环境来看，企业受到全球政治、经济、文化、法律、宗教等因素的影响，利比亚战争可能让企业蒙受巨大损失，中国房地产调控政策对钢材、水泥、玻璃、家具、建材等全产业链产生巨大影响；从企业自身来看，地理位置、资源条件、技术创新等因素决定了企业的未来和命运，黄土高原上不可能生产轮船，没有油气资源的地方也无法建设采油厂。笔者一直在大型油田企业从事企业管理相关工作，无论是从xx年开展的内部控制体系建设，还是ERP管理，都预示企业从“职能型”管理向“流程型”管理转变已经成为必然趋势。本文从企业管理能力建设的角度出发，尝试给出企业管理流程体系框架，并初步探讨管理流程建设的一般方法和通用技术。 1.企业管理流程体系框架 中国企业存在一个“两头大中间小”的有趣现象，企业高层领导者制定发展战略，提出许多观念和思路；底层基础管理和生产操作也很规范。但是，难点在于如何搭建一个职能管理平台，贯彻执行企业发展战略，实现企业发展目标。因此，我尝试建立了企业管理流程体系框架（见图1），力图揭示企业管理能力建设的关注重点。 企业管理流程体系框架最主要的作用是确定了企业中存在“管理暗箱”，即部门之间、管理业务之间的工作机制和战略目标到执行操作之间的目标分解机制不明确。因此，企业管理流程建设应完成三项主要任务，一是建立横向部门协作机制，实现企业管理系统优化；二是建立纵向职能约束机制，实现战略目标的有效分解和落实；三是优化管理资源，提高企业管理效率。 2.管理流程建设的一般方法 管理流程本身并不神秘，简单的说就是人在企业中的工作程序。这些程序本身是客观存在的。企业管理流程体系框架揭示了“管理暗箱”的存在，充分说明企业在管理实际中有些程序是隐性的，没人能说清楚，或者是不想说清楚；有些程序是不合理的，存在繁琐、交叉、被人为割裂开来等问题；还有些程序没有建立，完全凭个人能力或工作经验。因此，管理流程应实现两个目的，一是把隐性管理显性化；二是有效满足“10P”的要求。一般来说，管理流程建设分为以下三个主要步骤。 2.1确定部门业务： 一般采用“头脑风暴法”，以专业部门为单位，分组进行讨论。每组约8-10人，无约束、无批评、无限制的对部门工作发表意见，并由专人记录。所有记录汇总后，由企业管理人员成为用简洁的、无修饰的名词短语或动宾短语，通过合并同类项，形成相互独立的部门业务描述。然后，部门领导组织相关人员对业务重要性进行排序，形成部门业务清单。 2.2定义业务范畴：专业部门业务负责人在企业管理人员的协助下，按照PDCA管理闭环的要求，对每项业务的起止点、管理内容、管理目的进行描述，客观、准确、完整的体现管理内容。工作过程中，尤其注意业务管理交叉、重叠、空缺等准确定义，注意部门协作内容的明确和落实。 2.3编制管理流程：根据业务范畴，由业务管理人员编制管理流程。管理流程一是要客观描述业务管理程序，把管理方法和工程程序固化下来；二是要形成PDCA管理闭环，避免人为割裂管理业务；三是要开展流程优化设计，解决管理冗余、推诿扯皮、管理效率低下等问题。 3.管理流程建设的通用技术 管理流程建设，包含了管理流程的新建、优化、合并、删减等多重含义，而不仅仅局限于对业务管理现状的描述，因此，管理流程建设应该做到“10P（perfect，适当）”，即在适当的目标引领下、用适当的资源、由适当的人、花费适当的时间、在适当的地点、遵循适当的程序、按照适当的职责、以适当的效率、做适当的事、取得适当的结果。从企业管理角度而言，管理流程解决了职能部门横向协作和管理业务纵向约束两个方面的问题。因此，有必要采取一些通用的技术手段，保证管理流程建设工作达到预定工作目标。 3.1管理流程编制技术。一般采取“二维双向流程图”编制管理流程，“二维”分别为职能维度和业务维度，职能维度代表业务主责部门及相关部门，业务维度代表业务的PDCA四个阶段；“双向”即在横向和纵向两个方向开展业务管理过程描述。在管理流程建设之初，企业应根据自身业务性质，设定若干个图例，代表不同的管理行为，如管理环节、管理文档、流程接口等，一般以5-8个为宜，图例太多会带来理解上的困难，图例太少又不利于业务管理过程的描述。 3.2三级审查技术。管理流程编制完成后，应通过专业审查、规范性审查和高管层审查三级审查，才具备开展试运行条件。专业审查由管理流程主责部门负责组织，协作部门参与，保证管理流程与管理实际相符合；规范性审查由企业管理部门负责，保证管理流程描述符合流程编制的技术要求；高管层审查由高级管理层负责，赋予管理流在企业范围内强制执行的效力。 3.3执行监督技术。目前，一般采用跟单测试和关键环节测试，评估管理流程执行效果。跟单测试就是选取一笔业务，评价管理流程与业务实际进展情况是否相符，避免出现“两层皮”现象；关键环节测试是对管理流程的关键环节执行情况进行评估，要按照一定规则选取适当的样本量，评估管理流程执行情况。 “打铁还需自身硬”，企业要在严酷的市场竞争环境中求生存、谋发展，必须在宏观意义上的增强企业管理能力，包括战略管理能力、职能管理能力（职能包括技术研发、财务融资、人力资源、市场开发等）、基础管理能力和执行操作能力。管理流程是一种有效提高企业管理水平的工具，但企业管理没有标准模板。接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。在本文结尾，笔者提出七点忠告。 1.简单的企业不要追求复杂的管理工具； 2.20/80法则有时比全面的管理流程建设更重要； 3.领导的热情与决心是成功的根本； 4.少翻花样多办实事，少喊口号多解决问题，少搞形式多注重实效； 5.没有局部的弱化和调整，就没有整体的增强和优化； 6.最先进的管理理念未必是最有效的管理方法； 7.不理解，就等于管理无效。 _： 1.第五项修炼，【美】彼得.圣吉著，上