绩效管理导论ppt课件

.,1,绩效管理,.,2,讲师介绍：黄景洲：江西财经大学人力资源管理系主任、副教授、硕士生导师、高级经济师学习经历：本科（19811985）：南京理工大学系统工程专业，工学学士；研究生（19881991）：江西财经学院工业经济专业，经济学硕士。工作经历：1991年至2000年：江西省计划委员会物资计划处、江西省物资局计划处、业务处、管理处从事企业管理工作；2000年至今：江西财经大学工商管理学院任教。通讯方式：手机-mail:Hjinzou,.,3,第一讲绩效管理导论,.,4,引导案例,某公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头。每一个新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多IT企业的缩影，相信也是我们还没有见过的一些公司的通症。这些人力资源经理为什么会失败呢？这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），在没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准（因为人们误认为复杂是好的，尤其是人们并不了解问题实质所在的情况下）来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，人力资源经理只有走人。,.,5,主要内容,1.基本概念1.1绩效1.2绩效考核1.3绩效管理1.4绩效考核与绩效管理的差别2.绩效管理思想的演变3.绩效管理的战略地位4.绩效管理的实施流程,.,6,1.1绩效,绩效的定义绩效的性质绩效的主要影响因素,.,7,绩效的定义,界定绩效的几种观点绩效的定义,1.1绩效,.,8,不同学科领域中的“绩效”含义管理学中的“绩效”含义经济学中的“绩效”含义社会学中的“绩效”含义,1.1绩效,.,9,界定绩效的几种观点,（1）认为绩效是结果：绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。（2）认为绩效是行为。（3）不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。,1.1绩效,.,10,绩效的定义,(1)绩效是完成工作任务(2)绩效是工作结果或产出(3)绩效是行为(4)绩效是结果与过程（行为）的统一体(5)绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,1.1绩效,.,11,绩效定义适用情况对照表,1.1绩效,.,12,绩效的性质,绩效具有多因性、多维性和动态性三重性质。多因性主要指的是一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素；多维性指的是需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；动态性则指的是员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较好的业绩可能变差，而较差的业绩也可能好转。因此，不能用一成不变的思维来看待绩效问题。,1.1绩效,.,13,绩效的影响因素,工作绩效模型(p5)：P=f(S,O,M,E)S：技能。在其他因素不变的条件下，员工的技能越高，绩效越显著，技能与绩效成正比。技能的高低取决于多种因素，包括个人的体质、智力、所接受的教育培训状况、已具备的知识经验等。M：员工的工作状态，即积极性。取决于主、客观两方面因素。主观因素是员工的世界观与价值观、个人需要、兴趣、个性等，客观因素是工作环境、领导评价、协作关系等。O：一种偶然性，“运气”。E：员工工作的软环境和硬环境。软环境指人际关系，与领导的友情、组织气氛等。硬环境指工作条件。,1.1绩效,.,14,.,15,绩效影响因素模型,1.1绩效,.,16,绩效考核,较早的几种绩效考核观点绩效考核的含义绩效考核的定义,1.2绩效考核,.,17,绩效考核的含义：是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考核结果与其他资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评。是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,1.2绩效考核,.,18,绩效考核的定义(p5),绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用于衡量、评价影响与员工工作有关的特性、行为、结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能的发展潜力，获得员工与组织的共同发展。,1.2绩效考核,.,19,1.3绩效管理,绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所期望的利益和产出，并推动团队和个人采取有利于实现目标的行为。绩效管理在各种组织中广泛使用，从私营部门和行业到公共部门的政府和非盈利机构。无数的组织采用绩效管理来改进工作质量、工作安全和生产率。绩效管理是一个系统。要使绩效管理系统为组织、管理者和员工增值，就必须调动这个系统内的各个组成部分。,.,20,对绩效管理的误解,绩效管理系统不是：管理者针对员工而做的事情强迫人们更加努力工作的地方只有绩效较差时才使用每年填一次表是两个人之间的沟通过程,1.3绩效管理,.,21,1.4绩效考核和绩效管理的区别,绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是这个系统中的一部分绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看问题，有效规划员工和企业的未来发展，而绩效考核是回顾过去一个阶段的成果，不具前瞻性。绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核知识提供绩效信息的一种手段。绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小。绩效管理能在管理者与员工之间建立绩效伙伴关系，而绩效考核使管理者和员工站在了对立面，距离拉大，甚至会制造紧张的气氛和关系。,.,22,2.绩效管理思想的演变,起源20世纪70年代后期提出“绩效管理”的概念20世纪80年代后半期和90年代早期，绩效管理逐渐成为一个普遍认可的人力资源管理过程三种绩效管理思想组织层面的绩效管理员工层面的绩效管理组织和员工整合的绩效管理,.,23,图企业组织内绩效的三个层次,.,24,3绩效管理的战略地位,3.1绩效管理是组织战略目标实现的基础3.2绩效管理是企业文化落地的载体3.3绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力,.,25,3.1绩效管理是组织战略目标实现的基础,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,3绩效管理的战略地位,.,26,三种竞争战略背景下的绩效管理,以成本领先为主要竞争战略。该战略需要结构分明的组织和责任、以满足严格定量目标为基础的激励、严格的成本控制、以及经常和详细的控制报告。采用成本领先为主要竞争战略的企业的操作化界定包括：规模经济、较高的市场份额、以及稳定的原材料供应。在一家拥有600多名员工、位于广州开发区的食品生产厂，经前期诊断认为该企业处于成本领先战略背景。两年前引入绩效管理咨询项目，以建立战略人力资源管理系统为目标，根据业务战略制定大量难以清晰界定和评估的定性绩效指标。在实施过程中原有的不规范控制流程与规范化绩效管理流程的匹配程度较低，结果做成企业总成本连续两年平均上升16，市场份额下降10，没有达到预期的效果。,.,27,三种竞争战略背景下的绩效管理,以产品差异为主要竞争战略。该战略需要研发与市场营销部门的密切协作、重视主观评价和激励、以及轻松愉快的工作环境和气氛。采用产品差异为主要竞争战略的企业的操作化界定包括：强大的研发能力、良好的品牌形象、以及高质的顾客服务。如一家拥有300多名员工、位于广州开发区的电子产品生产厂，经前期诊断认为该企业处于产品差异战略背景。三年前实施绩效管理咨询项目，根据企业愿景目标设置定量绩效指标，实施以成本控制为目标的业务流程重组并引入ERP系统。结果做成企业严重的政治斗争，研发人员大量流失，品牌和服务质量下降，没有达到预期的效果。,.,28,三种竞争战略背景下的绩效管理,以目标集聚为主要竞争战略。该战略需要针对特定的目标，所制定的每一项职能性方针都必须围绕这一具体目标，需要更高的运营效率以及对细节的更广泛关注。采用目标集聚为主要竞争战略的企业的操作化界定包括：主攻某个特定的顾客群或某产品系列的某些细分区段或某一个地区市场、并拥有低成本或产品差异的优势。一家拥有1000多名员工、位于浙江省的化工产品生产厂，经前期诊断认为该企业处于目标集聚战略背景。三年前实施人力资源管理咨询项目，针对具体业务对象设置和运用定量绩效指标进行绩效考核，建立以矩阵式管理结构为目标的项目型运营流程重组并引入ERP系统。结果是企业的顾客满意度和净利润连续两年上升，达到预期的效果。,.,29,绩效管理在人力资源管理中的定位,3.1绩效管理是组织战略目标实现的基础,.,30,3.2绩效管理是企业文化落地的载体,企业文化从实质上看就是企业价值观的体现，是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。,.,31,3.2绩效管理是企业文化落地的载体,企业文化核心部分的价值观对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。绩效管理在企业文化建设中主要强调两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。,.,32,3.3绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造,价值评价,价值创造,价值创造,价值创造,价值评价,价值创造,价值评价,价值创造,价值分配,价值评价,价值创造,价值分配,价值评价,价值创造,价值分配,价值评价,价值创造,价值分配,价值评价,价值创造,.,33,4绩效管理的实施流程,4.1绩效计划4.2绩效实施4.3绩效评价4.4绩效反馈,.,34,绩效管理的一般流程,绩效计划时间：新绩效管理的开始,2.绩效实施时间：整个绩效管理期间,4.绩效反馈时间：绩效管理结束时,3.绩效评价时间：绩效管理结束时,绩效管理循环,绩效计划时间：新绩效管理的开始,4.绩效反馈时间：绩效管理结束时,绩效管理循环,绩效计划时间：新绩效管理的开始,4.绩效反馈时间：绩效管理结束时,绩效管理循环,绩效计划时间：新绩效管理的开始,4.绩效反馈时间：绩效管理结束时,2.绩效实施时间：整个绩效管理期间,绩效管理循环,绩效计划时间：新绩效管理的开始,4.绩效反馈时间：绩效管理结束时,.,35,摩托罗拉的绩效管理,在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有一种观点：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理。摩托罗拉的绩效管理定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在此过程中员工和主管以合作伙伴的形式就六个问题达成一致：-员工应完成哪些工作；-员工所作的工作如何为实现组织目标做贡献；-具体描述怎样才算做好工作；-员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；-如何衡量绩效；-确定哪些是影响绩效的障碍并将其克服。,.,36,从此定义可以看出，在摩托罗拉，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为实现组织目标服务，这就将员工和企业的发展联系在一起，同时也将绩效管理的地位提升到战略层面。这个定义特别强调员工和主管是合作伙伴关系。这种改变不仅是观念的改变，而且是深层次的观念创新，给员工以更大的自主和民主，也在一定程度上解放管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，他们之间将会有更多的互助和互补，达到共同进步。这也正是绩效管理要致力做到的工作。,.,37,这个定义也强调了可操作性，工作内容的描述要具体、衡量标准要具体、影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的可操作性。在明确绩效管理概念的基础上，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看绩效管里。把绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分相互作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。在摩托罗拉，绩效管理是公司人力资源战略的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工个人综合技能的一种过程，是将员工绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。,.,38,在摩托罗拉，绩效管理由五个部分组成：绩效计划与目标制定，持续不断的绩效沟通，事实的观察、收集和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提高。,.,39,绩效管理发展中的几种常见做法,目标管理法360度绩效反馈计划以人为本的绩效管理制度网络化绩效管理制度,.,40,目标管理法,目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)，是1954年由德鲁克提出的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，