项目管理课程PPT课件

1,项目管理,主讲:魏纪泳博士Weijy.aufe,项目管理课程,安徽财经大学,.,2,绩效,团队,管理企业管理的9大组成,内部管理,文化,战略,治理结构,外部管理,市场,产品,客户,品牌,.,3,一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的一角，池塘的另一边是一片睡莲。它们的生活都是如此平静恬适，相安无事。青蛙们偶尔还会跳到睡莲那边，跳到睡莲那舒展的叶子上嬉戏。一天，池塘里面流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物，它们可以让睡莲每24小时增长一倍，这对青蛙而言是个问题。如果睡莲覆盖了整个池塘，那它们就无处容身了。如果睡莲能在50天内覆盖整个池塘，而青蛙有一种能阻止睡莲生长的方法，但需要花10天时间来付诸实施，那么，什么时候池塘会被覆盖一半呢？当池塘被睡莲覆盖的面积达到多少时，青蛙才有可能采取行动挽救自己？,.,4,.,5,企业的经营活动可以简单地分为两大类：,一类是以重复性劳动为主要特征的，称之为日常工作；另一类是以非重复性劳动为主要特征的，称之为项目。,第一部分项目管理概述,.,6,1.1项目与日常工作的不同点,.,7,项目与日常工作对企业成长的作用,步进业企,项目,项目,项目,日常工作,日常工作,日常工作,.,8,.,9,1.2项目的分类,.,10,1.3项目成功的因素,项目成功的关键因素,高层领导者的支持,明确的目标和范围,优秀的项目经理,项目团队积极参与,客户的全程参与,严密而灵活的计划,随时监控和反馈,正确的技术,.,11,人,天,道,法,将,地,智,信,仁,勇,严,.,12,1.4项目管理的六要素,范围,组织,时间,成本,质量,目的（客户满意度）,.,13,项目管理的特点,1.5项目管理的特点,复杂性,项目经理,系统性,专业组织,创造性,.,14,项目管理与其他管理科学的关系,项目管理的知识与实践,理的原管则目与项方法,一般管理的知识与实践,应用领域的知识与实践,.,15,项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准，国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，形成了相应的项目管理知识体系。,1.6项目管理的知识领域,.,16,1）美国项目管理协会PMP,按照美国项目管理协会的定义，所得的项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,简称PMBOK),如下图所示。,.,17,.,18,项目管理的四大核心知识领域：项目范围管理(ProjectScopeManagement)：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。项目时间管理(ProjectTimeManagement)：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。项目成本管理(ProjectCostManagement)：项目预算的准备和管理；项目质量管理(ProjectQualityManagement)：要确保项目满足约定的获各方默认的需要。,.,19,辅助知识领域：项目人力资源管理(ProjectHumanRrsourceManagement)：如何有效利用参与项目的人；项目沟通管理(ProjectCommunicationManagement)：产生、收集、发布和保存信息；项目采购管理(ProjectProcurementManagement)：根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；项目风险管理(ProjectRiskManagement)：对项目的风险进行识别、分析和应对。,.,20,项目发起者项目萌芽项目决策层项目轮廓,1.7项目目标及目标计划工作的层次性,项目管理上层项目框架项目管理基层项目主体项目管理人员项目全貌项目实践层,项目管理,初步质量描述,粗略投资估算,基本进度设想,质量要求,投资计划,进度计划,项目质量技术要求与标准,项目概算及资金流量预测,精度计划及初步工作安排,项目手册及功能说明书,项目概算及资金使用计划,精度计划及详细工作安排,.,21,项目成功率与范围、人员、工期的关系,资料来源：TheStandishGroupCHAOSReport1999,第二部分项目流程管理,.,22,A:为各个职位找到合适的人选B:衡量通向或偏离项目目标的进展情况C:确定并分析对实施项目必不可少的工作任务D:确定主要步骤的先后顺序、时间安排E:制定可能的备选行动方案F:调整项目组成员的工作G:给与项目组成员职责、责任、权力H:设定项目目标I:为新的任务/职位培训并发展人才J:收集并分析关于目前项目状态的事实K:为新职位确定资格要求,你能确定这些工作的先后顺序吗?,L:为项目采取纠正性行动方案（重新处理项目计划）M:协调进行中的各项活动N:决定资源配置（包括预算、设施等）O:按照绩效目标衡量个人绩效P:确定每个行动方案的消极后果Q:制定得到个人及经理赞同的个人发展目标R:限定新职位的关系、责任和权力范围S:确定基本的行动方案T:为预期项目目标及变动确定可衡量的检查点,.,23,2.1项目生命期的四个阶段,项目通过决策,项目合同签订,项目主体完成,项目整体完成,启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段.概念确立.初步设计.项目团队.项目收尾.项目确立.费用与进度.项目实施.文档管理.可行性研究.合同条款.项目监理.项目交接.项目批准.详细计划.项目控制.项目评估,.,24,资资源源投投入入量量项目进程项目进程生命周期A生命周期B,同一项目生命周期的不同划分,.,25,项目可行性分析内容,2.2项目可行性分析,技术可行性分析,运营可行性分析,规章制度可行性分析,成本可行性分析,进度可行性分析,其他方面可行性分析,.,26,2.3.1项目的比较：净现值和内部收益率法,.,27,-,0123456n-2n-1n,建设期投产期稳产期回收期,2.3.2项目净现金流量图,.,28,2.3.3一次支付终值公式,F=？0123456n-2n-1nP,一次支付终值公式F=P(1+i)n,.,29,例一：某房地产中介公司，拟投资100万元于一房地产项目，投资期限为10年，假设该项目的平均回报率为10%,10年之后，该房地产项目的实际价值是多少？F=P(1+i)n=P(F/P,i,n)=100(1+10%)10=259.37,2.3.3一次支付终值公式,.,30,2.3.4一次支付现值公式,F0123456n-2n-1nP=？,一次支付现值公式P=F(1+i)-n,.,31,例二：某房地产中介公司，拟投资一房地产项目，投资期限为10年，并且预计在10年之后将该项目出售可以获得收入为100万元，假设该项目的平均回报率为10%,现在，该公司对该项目的实际投资的上限是多少？P=F(1+i)-n=F(P/F,i,n)=100(1+10%)-10=38.55,2.3.4一次支付现值公式,.,32,2.3.5等额分付终值公式,F=?0123456n-2n-1nAAAAAAA,等额分付终值公式A(1+i)n-1i,F=A,.,33,例三：某房地产中介公司，拟以分期付款的方式投资一房地产项目，投资期限为10年，每年投资100万元，假设该项目的平均回报率为10%,在10年之后该项目的实际价值是多少？,F=A=100=1593.74,A(1+i)n-1（1+10%）10-1i10%,2.3.5等额分付终值公式,.,34,2.3.6等额分付偿债基金公式,F0123456n-2n-1nAAAAAAA=?,等额分付偿债基金公式i(1+i)n-1,A=F,.,35,例四：某房地产开发公司，通过银行借款的方式投资一房地产项目，该借款期限为10年，10年之后需归还银行1000万元，假设存款利率为10%,则该公司在10年中需要每年年末存入是多少资金，才能归还银行借款？,i10%(1+i)n-1（1+10%）10-1,A=F=100=62.75,2.3.6等额分付偿债基金公式,.,36,2.3.7等额分付现值公式,等额分付现值公式(1+i)n-1i(1+i)n,P=A,AAAAAAA01234n-2n-1nP=？,.,37,例五：某房地产开发公司，通过市场调查预测，了解到某个房地产项目在将来10年中的净租金收入将达到每年10万元，预期现市场的平均投资回报率为10%，则该房地产项目现在的价值是多少？,(1+i)n-1(1+10%)10-1i(1+i)n10%(1+10%)10,P=A=10=61.45,2.3.7等额分付现值公式,.,38,2.3.8等额分付资本回收公式,等额分付资本回收公式i(1+i)n(1+i)n-1,A=P,AAAAAAA=？01234n-2n-1nP,.,39,例六：某房地产开发公司，通过市场调查预测，拟投资一房地产项目，使用时间为10年，投资额为1000万元，预期现市场的平均投资回报率为10%，则该公司投资该房地产项目应该获得的最低的年投资回报多少？,i(1+i)n10%(1+10%)10(1+i)n-1(1+10%)10-1,A=P=1000=162.75,2.3.8等额分付资本回收公式,.,40,.,41,例一：某房地产中介公司，拟以分期付款的方式投资一房地产项目，投资期限为10年，每年投资100万元，假设该项目的平均回报率为10%,在10年之后该项目的实际价值是多少？,.,42,例：某房地产开发公司，通过市场调查预测，拟投资一房地产项目，使用时间为10年，投资额为1000万元，预期现市场的平均投资回报率为10%，则该公司投资该房地产项目应该获得的最低的年投资回报多少？,.,43,2.4项目成本估算方法,自上而下估算法(专家评定法)自下而上估算法(清单估算法)参数模型估算法资金周转率法,.,44,（一）参数模型估算法1.建模时的考虑因素：（）用来建模所参考的历史数据的精确程度（）用来建模的参数是否容易定量化处理（）模型是否具有通用性例如：（）nf2为拟建项目的投资额；为已建同类项目的投资额；为拟建项目的生产能力；为已建同类项目的生产能力；n为生产能力指数；f为价格调整系数。,靠增加设备数量、增大生产扩大生产规模时，n应取0.80.9;靠提高设备功能和效率扩大生产规模时，n应取0.60.7。,生产能力指数法,起源于国外对化工厂投资的统计分析。生产能力指数n是一个关键因素,.,45,2.5项目经济效果评价,.,46,按照部门或行业的基准收益率或设定的折现率将各年的净现金流量折现到项目起始年的现值总和。,2.5.1净现值法,.,47,.,48,.,49,从静态角度考察项目的收益率大小，反映项目在正常生产份单位投资的盈利水平或获利能力。,2.5.2投资收益率法,.,50,在整个项目生命周期内，各年净现金流量现值累计和等于零时的折现率。,反映了项目以每年的净收益归还全部投资以后，所能获得的最大收益率，也就是项目内部潜在的最大盈利能力。,2.5.3内部收益率法,.,51,净现值与折现率的关系曲线,.,52,试探法求解内部收益率,首先按基准收益率进行折现,求得净现值,如为正值,则采用更高的折现率来进行计算,直到使计算得到的净现值接近于零或负值。选择两个分别使净现值接近于零的正值和负值的折现率i和i，运用内插公式，求得的近似值。,.,53,.,54,例题：某项目现金流量如下表，如果本行业要求的基准收益率为，试用内部收益率法对项目进行决策。,某项目净现金流量单位：万元,.,55,.,56,.,57,2.6项目的招投标,组织招标班子,编招标文件和标底,组织评委委员会,申请公证,招标广告、资格预审,发招标文件,答疑、接收招标文件,开标、验标、评标,决标、与中标单位签订合同,中标单位履行合同,收回招标文件，归还投标保证金,未中标单位,.,58,2.7项目计划的编制过程,按启动,按控制,范围计划,范围定义,资源计划,活动定义,活动排序,时间估计,费用估算,进度计划,费用计划,项目计划,保证性过程（必要时间断的进行）,质量计划,组织计划,采购计划,人员招收,沟通计划,风险识别,应对计划,询价计划,风险量化,依赖性过程（必要时反复进行）,.,59,2.8项目的执行与控制,制定基准计划（进度、预算）,开始一个报告期,收集实际进程数据（进度、成本）,将变化列入项目计划（范围、进度、成本）,计算出更新的项目计划,分析当前情况并与基准计划进行比较,还有下一个报告期吗,需采取纠正措施吗,识别纠正偏差和协调相关变化,项目结项,否,否,是,.,60,2.9项目的收尾,收集、整理项目移交文档,项目结束了！,项目成员的遣散,项目期内的工作鉴定,项目评估,举行正式的结项验收,项目结束后的聚会,.,61,第三部分组织与项目组织,.,62,3.1项目组织机构的设计,确定项目目标,人员及权责调定,工作划分,组织运用,目标划分,机构及职能划分,检查及反馈,设事,设机构,定职责,实施,设人,授权,定制度,分层次,实现目标,.,63,项目组织设计原则,3.2项目组织设计的原则,目标统一性原则,权利和职责对称原则,分工协作原则,集权与分权相结合原则,统一指挥原则,整体性原则,适当管理放宽原则,精干高效原则,均衡性原则,.,64,项目组织的特点,项目组织为项目任务而设项目组织成员拥有多种技术项目组没有冗员项目可能被误认为是对职能部门工作的批评项目组成员目标各异，忠诚度不够,.,65,案例,小张是技术处的一名职工，最近被抽调到某新产品开发项目组工作。有一天，小张接到他的处长老李的电话：“小张，你现在能不能马上到处里来一下？”小张正与项目客户讨论一些项目的技术细节，一下子很难走开，他想向处长解释一下。可是，没等他讲完，李处长便轻轻把他的话打断了：“你很忙啊，好，好，那你看着办吧。”结果会怎么样？,.,66,案例,结果会怎么样？小张立即放下手头的工作，气喘吁吁地赶回处里，问处长有什么事。“其实也没什么大事，就是我的一份资料找不着了，想请你回来帮我找一找。”处长不介意地说。小张有脾气吗？没有，因为他知道，对他来说处长远比项目经理重要。,.,67,3.3项目组织类型,(1)直线职能型组织结构(2)项目型组织结构(3)矩阵型组织结构,.,68,(1)直线职能型组织结构,.,69,1）基本形式,(2)项目型组织结构,.,70,弱矩阵型组织结构均衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构,(3)矩阵型组织结构,.,71,弱矩阵型组织结构,.,72,弱矩阵型组织结构,老马是个空降兵，因为在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马的第一项任务就是从各个部门抽调精兵强将组成项目组，进行公司产品的市场调查。老马知道这个项目至关重要，不仅与他本人的前途有关，对公司的前途也有很大影响，于是他找到各相关人员，问他们能否参与该项目，大家均回答很忙，没有时间，没办法参加。,.,73,弱矩阵型组织结构,对弱矩阵形式来说，由于项目协调人缺乏权力和对项目资源的有效控制，而协调能力、影响能力和人际关系都是项目协调人十分重要的素质，它们将对项目的结果产生重要影响。,.,74,均衡矩阵型组织结构,.,75,均衡矩阵型组织结构,小李是Z公司信息部副经理，他最近承担了一个项目：要在一个月内拿出公司局域网的设计方案。他制定了一个项目的项目实施计划，其中需要公司人力资源部、市场部和企管部派人参加。由于小李是公司的技术权威之一，而且与这些部门的经理们具有良好的私交，因而，这些经理都愿意帮助他。现在的问题是，小李的部门业务十分繁忙，他不得不经常停下手头项目的工作去处理那些“份内的”事务。,.,76,均衡矩阵型组织结构,一个月过去了，虽然小李完成了对公司局域网建设的设计方案，但该方案提交后并没有得到公司的认可，反而有些公司领导对他的技术能力产生了怀疑。小李知道这是由于自己对项目投入精力不足造成的。不过他没法和公司领导解释，因为在项目启动初期，公司就召开了正式的启动会议，宣布了他这个项目经理的正式存在和“充分”的权利和责任。此外，各个部门也配合的很好，甚至本部门经理大刘也很支持他，尽量不他处理部门的日常琐事，只有在召开部门例会、处理一些由小李分管的工作的时候才会占用他的时间。,.,77,均衡矩阵型组织结构,对于均衡矩阵形式来说，项目经理有两份“份内工作”，他们必须在项目与部门之间搞平衡，但遗憾的是，这种平衡往往很难做到。,.,78,强衡矩阵型组织结构,.,79,强矩阵型组织结构,小张是个工程师，业务比较突出，被抽调到某个项目组，干了一年。项目组成绩不错，受到了公司的表扬，小张也得到了奖金，回到了部门。部门经理大刘问他参加如此成功的项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但是以后这样的项目不要再派我参加了。”,.,80,强矩阵型组织结构,对于强矩阵形式来说，虽然项目经理有足够的权利来使用项目组成员，但当项目结束后，长期离开本部门的项目组成员却会面临一种归属问题。同样，这些项目组成员所在的只能部门经理们也不会愿意他的下属长期离开部门工作，因为需要的时候指望不上这些下属，而当他不指望这些下属时，他们却可能要回来了。,.,81,3.4项目组织结构的选择,(1)项目组织结构的变化系列(2)决定组织选择的因素,.,82,(1)项目组织结构的变化系列,1）项目结构的变化系列,项目组工作人员,职能部门工作人员,弱,强,职能式,矩阵式,项目式,组织结构的变化系列,.,83,2）组织类型对项目影响,.,84,(2)决定组织选择的因素,.,85,如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构,长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构,运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构,选择原则,.,86,第四部分项目经理,.,87,4.1项目经理有效管理的三因素,被管理者的成熟程度,管理方式,管理者的素质水平,项目经理的成功管理,项目经理有效管理模式,.,88,4.2项目经理必备的素质和技能,和技能,项目经,的素质,理必备,优秀的领导能力,快速的应变能力,良好的人际交往能力,选用项目管理知识和技能的能力,高效的时间管理能力,非凡的沟通能力,高效的激励能力,.,89,假定制定一份企业市场开拓方案需要花去某市场部经理小时的时间，他一天工作小时，那么，这项工作的持续时间为：小时小时天但现实中该经理的效率究竟如何呢？,情景案例,.,90,但在现实中该经理的效率究竟如何呢？以下是其典型的一天工作：08:30：上班，大家互相寒暄。然后他泡了杯茶，打开电脑，登录电子邮件系统。08:45：开始浏览电子邮件，其中有许多邮件必须立即答复，他开始回复这些邮件。09:15：邮件回复完毕，开始到公司的资料员那去查阅公司相关的市场资料。分钟后他终于拿到这些资料。09:30：开始边思考边起草方案。10:30；一位下属有些问题向他请教，该问题对部门工作很重要，于是他花了本个小时与下属讨论。,.,91,11:00：继续工作。12:00：午餐。13:00：回到办公室。午饭后有些反应迟钝，于是，他浏览上午的文稿让自己集中注意力。13:30：开始继续工作。14:00：电话铃响了，是一个重要客户打来的客户告诉他自己的女儿终于考上大学了。于是，他又花了分钟和客户谈论她女儿的事。14:35：重新开始工作。由于工作被打断，他不得不花分钟整理思路。接下来一个小时进展顺利。16:00：参加临时召开的部门经理会议。17:35：会议结束，是下班的时候了。在这个基础上预期完成任务所需要的时间为：小时（.）天,.,92,思考：既然人们在制定工期计划时候已经充分预留了风险，将完成项目各活动的可能性提高到，那么为什么项目按期完成的比例平均还不到呢？,.,93,某个星期五上午，公司企管部经理小张一上班就被总经理叫去。“小张，下周四公司要开一个高层管理会议，会上我们将讨论下个季度公司的市场策划方案。这样，你先拿出一个初步方案来。”因为当天还有些部门的事要处理，而且小张也希望仔细准备一下以便能展示自己新的创意，尽管小张有把握半天即能拿出策划方案，他还对经理说，下周三上午提交初步策划方案。“星期三？太晚了，我还要先看一看。这样吧，你周末辛苦辛苦，星期一一早交给我。”小张为争取到了三天时间暗暗高兴，他下定决心，一定要把策划方案做好。那么小张会在什么时候开始撰写策划方案呢？,情景案例2,.,94,项目经理的职责,计划,制定制度,组织,建立办公室,控制,4.3项目经理的职责,激励,.,95,项目经理提高能力的方法,4.4项目经理提高能力的方法,获取经验,寻求别人的反应,自我批评总结,交流探讨,参加培训,参加团体活动,阅读,参加资自愿活动,.,96,第七部分质量管理,.,97,7.1质量与质量特性,质量特性,经济质量特性,内在质量特性,外在质量特性,环保质量特性,商业质量特性,.,98,海尔OEC管理法,C,E,O,Overall,全方位,Every,（one）,（day）,（thing）,Control控制,Clear清理,.,99,海尔OEC管理法,PDCA,日清日高,日事日毕,OEC体系,激励体系,日清体系,目标体系,市场链,文件支持平台,.,100,六西格玛（SixSigma）,六西格玛又称：6，6Sigma，不能使用大写的，西格玛（，）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。,.,101,7.2戴明环PDCA循环,执行,实施计划,制定对策和措施,找出主要原因,分析产生质量问题原因,分析现状找问题,遗留问题，转入下期,总结检验，纳入标准,检查效果，发现问题,戴明环8个步骤示意图,.,102,7.3项目质量计划的编制,项目质量方针项目设计的质量方针项目实施的质量方针项目完工交付的质量方针,项目质量编制的依据,项目范围说明书,产品说明书,标准和规定,项目其他信息如采购合同,.,103,7.4项目成本、质量与进度的关系,成本,费用最低,质量,质量最高,进度,工期最短,合理工期,经济的,最适当,最佳项目,.,104,7.4项目质量控制,质量控制的依据、工具和结果,质量控制依据工作结果质量管理计划操作定义检查表,质量控制依据检查帕累托图设计抽样流程图,质量控制值结果质量提高验收决定完成的检查表流程调整,.,105,7.5质量控制的7种工具,利用数理统计的方法控制质量的步骤,收集质量数据,整理数据,统计、分析,判断质量状况,分析问题,拟定对策,统计分析表,.,106,7.6因果图和控制图,原因类别,第二层原因,第三层原因,第一层原因,主要缺点,因果图,控制图,上限,下限,样本序号,中心线,质量特性,.,107,7.7帕累托图和直方图,5040302010,10080604020,甲乙丙丁戊,0369121518,质量特性值,帕累托图,直方图,.,108,第八部分人力资源和人事管理,.,109,8.1人力资源和人事管理,项目,比较,.,110,8.2人力资源管理的一般模式,人力资源外部环境,人力资源内部环境,人力资源内部环境,人力资源管理结果,政治因素,经济因素,劳动力,科学技术,社会文化,企宣战略,组织结构,工作性质,工作群体,领导者,员工,人事政策,人力资源规划,工作分析,个体差异分析,招聘与选拔,培训与开发,人力资源规划,工作分析,个体差异分析,招聘与选拔,员工绩效,组织绩效,.,111,8.3项目组的知识地图,职位,成员,.,112,8.3激励与激励理论,激励机制设计的一般理论,内容激励理论,过程激励理论,委托代理人理论,行为改造激励理论,.,113,（一）需要层次论的基本前提,人的需要能够影响人的行为，只有未满足的需要能够影响行为。人的需要按重要性和层次可以排成一定的次序。当人的某一级需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要,8.4马斯洛的需要层次论,.,114,人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高级需要的。,人类的各种需要分为五个层次。五种需要的排列有一定的顺序。人们对需要的追求各不相同。,（二）需要层次论的主要内容,.,115,需求层次论的五种需求,生理的需要：包括人体生理上的最基本需要，即衣、食、住、行、医药等基本生存条件；安全的需要：工作、人身、财产的安全等，包括现在和未来的安全保障；社交的需要：包括友谊、爱情，归属及接纳等各方面的需要，产生于人的社会性；尊重的需要：分为内部尊重和外部尊重，内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可、关注或受人尊敬。自我实现的需要：即胜任感和成就感方面。,.,116,五种需求的排列顺序,自我实现的需要,尊重的需要,社交的需要,安全的需要,生理的需要,.,117,“双因素理论”的主要内容对双因素理论的评析,8.5赫茨伯格的双因素理论,.,118,（一）双因素理论的主要内容,