航空公司运营管理导论

航空公司运营管理第一讲从世界一流航企的实践看AOM重要性,1903年莱特兄弟开创人类首次飞行时，全球总人口是16亿。百年后的今天，每年有超过25亿人乘坐飞机旅行，5,000万吨货物用飞机运输。航空运输业已成为真正意义上的全球化产业，航线网络跨越国界、民族和文化延伸至世界各地，提供安全、快捷、高效和经济的航空运输服务。,世界航空公司业竞争十分激烈，能够保持基业长青的公司少之又少,=64.15,2011年全球前20位航空公司成立时间（旅客周转量）,对比30年前世界前20位航空公司，有8家已经推出榜单，像泛美、环球等已经破产；瑞士航空、伊比利亚航空尽管还在运营，但已经成为其他公司的子公司；美西北、大陆航已经和其他航空公司进行了兼并重组；意大利航空由于新兴航空公司的崛起，已经退出了排行榜的前列。这一切离不开航空公司也独特的行业特性！,资料来源：CAUC数据库,对比欧美航空公司，我国航空公司起步晚，面临着极其严峻的竞争形势,我国国际市场份额在不断下滑,“从中国民航国际现状来看，近些年来国际航空运输自由化趋势非常明显，但是我们中国和世界民航强国相比，在国际竞争方面还欠缺。在国际客运市场上，中国航空公司的市场份额2005年是45.3%，那么到2010年是44%，经过五年的发展，中国民航在国际客运市场的份额下降了1%，在国际货运市场上，中国的市场份额2005年是23.9%，2010年是32%，虽然有所增长但是仍然不足国际货运市场的1/3。”,2011年名列榜首的货运航空公司和机场,展望未来，除了各大洲内部的旅行外，跨洋飞行的重心将从大西洋转向与亚太相连的部分,目前跨洋远程航线排在首位的还是跨大西洋航线，2010年旅客周转量4237.8亿客公里,欧盟至远东为第二；跨太平洋航线居第三，2010年旅客周转量2082.5亿客公里,资料来源：波音,到2030年，欧盟至亚太将成为远程国际航线的第一大市场，必然会影响到航空公司的竞争格局,第一位：欧盟至远东，936.44；第二位：欧盟至北美，862.98第三位：北美至远东：553.05,单位：10亿客公里,资料来源：波音,什么是世界一流航企,不同机构对世界一流企业的认识不同,国资委世界一流企业需要具备的13个要素,建立起规范健全的法人治理结构；主业突出，具有较强核心竞争力；自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术；发展战略性新兴产业具有明显优势；国际化经营与运作能力较强，跨国指数较高；拥有国际知名品牌；具有合理的经济规模与较强的盈利能力；内部改革适应国际竞争要求，激励约束机制健全；集中有效的集团管控模式；风险管理体系完善，拥有较强风险管控能力；管理信息化处于较高水平；重视领导力建设，建立起学习型组织；具有先进独特的企业文化和较强的社会责任。,财富杂志,创新能力；人力资源管理；资产利用效率；社会责任；管理质量；财务状况；长期投资价值；产品和服务质量；国际竞争力,中科院研究生院,战略创新能力；是企业的管理水平和资产质量；品牌；企业在国际市场上的获利能力；社会责任；是否具有独特的核心竞争力，这个核心竞争力包括决策能力、资源支持能力、执行力以及对创新科技的保障能力。,示例：,总结起来，对世界一流企业的评价主要从三个方面进行,一是侧重从企业外在显示性成果来设定一流企业的标准主要以企业发展中所表现出来的显示性指标作为衡量标准如业务量规模、营业收入、净利润率等指标典型代表：世界500强评价即以营业收入作为唯一衡量指标,二是侧重从一流企业的实质(生产率）进行评价,劳动生产率是衡量企业竞争力和经济活力的重要指标。一味靠增加人力的投入而获得更多的产出，不可持续。较高的劳动生产率，用同等单位的劳动创造出更高的价值，才是可持续、有利于社会整体发展的方式。尤其是那些容易受外部环境影响的行业，该指标在评价一流企业时显得更为重要。外部刺激加快了企业的动态变化，并且凸现了企业之间的异质性：有的企业进入，有的企业退出；有的企业成长很快，有的保持不变，有的企业衰落。而决定这一切的就是生产率。从动态的眼光看，在一个充分竞争的市场经济体制下，生产率水平较低、生产率增长较慢的企业，其市场份额会缩小，甚至退出或被转让；生产率水平较高、生产率增长较快的企业，其市场份额会扩大。加上新企业的进入，行业内部持续地发生着企业更替。企业更替使行业内部结构得到重新配置，行业总体生产率也在企业更替的过程中不断地增长。国际航空运输研究学会曾经对全世界航空公司的竞争力进行评价，从中评选出一流航企，所采用的方法就是测度各航空公司的全要素生产率。,三是侧重从企业内部管理进行评价（一流水准的来源）,一流企业的形成来自于管理，于是更多的是从管理学学科领域去对一流企业进行评价,我们认为：,总体来看，世界一流企业更多是一种基于最佳实践的事实标准，并经得起时间检验的公认标杆。世界一流企业的定义本身并不重要，重要的是对其具有的内在特质和关键要素的分析和把握，从这些最优秀的企业身上找到可以学习借鉴的东西，发现差距和不足。,什么样的企业才能被称为具有世界一流企业？,一个国际领先的或是一流的企业，首先应该是一个在国际市场上具有竞争力的企业。它的竞争力或来自于向市场提供的优秀产品和服务，或来自于为利益相关者创造的价值，或来自于企业持续的增长和盈利，或来自于它有影响力的品牌，或来自企业的声誉，或来自于企业为保护环境、社会公正、慈善事业所做的贡献，等等。这些，都是一个企业之所以成为卓越绩效企业所应具备的品质，也应当是用以判断一个企业是否具有国际竞争力的衡量要素。基于这样一种认识，世界一流企业，首先要能够满足卓越绩效企业的特征，即：这个企业能够更好的抵御经济周期带来的波动影响，不论其领导层怎样更替，都能以普遍认可的衡量标准，在业务增长、盈利能力和股东回报诸方面，持续和长期地超越同行。更好抵御经济周期和企业领导人更替的影响；它的表现不是偶然和短期的；是用普遍认可的标准，例如用公认的财务指标来衡量；它是与同行相比较而言的。,通过我们对世界航空公司业的认识，我们认为世界一流航企应该具有四大共性特征,较大的规模和持续良好的业绩表现。首先，世界一流企业普遍具有规模经济特点。其次，盈利水平和股东回报率相对较高。第三，保持长时间的稳定可持续发展，即便受到经济危机等重大冲击，仍能较快恢复并保持企业相对平稳发展。强大的品牌影响力。一是具有完善的企业形象识别系统，在国际上拥有知名度高的统一企业品牌或系列产品品牌。二是成功塑造行业乃至全球领袖级企业形象，具有很强的影响力。卓越的产品和服务。一流企业的文化中一般都凝结着“客户第一、质量为本”的理念，拥有较高的客户满意度，与监管机构、股东、客户、供应商等利益相关方和谐相处。较高的国际化水平。具有全球化经营理念，以全球性战略思维制定发展战略，在市场开拓、业务范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高。,纵观企业发展历程，世界一流航企的成长受到时代背景、经济周期、市场机遇、企业素质等诸多因素的影响。排除外部环境因素，我们认为世界一流航企之所以成功，一般具备以下六大必备共性要素（1/2）,卓越的战略管理能力和领导力。世界一流航企的成功，首先是战略和领导的成功。战略定位和管理能力是企业的最核心优势。一方面表现在其建立了清晰的战略管理体系，重视战略引领和制订并实现了动态调整。另一方面，战略制定以卓越的领导力和企业家素质为基础。企业领导层具有高超的洞察力。有机协调的业务体系，充分发挥协同效应和整体优势。能够妥善处理核心主营业务、延伸扩展业务和新兴业务之间的衔接和协同关系。在公司战略引领下，依托主营业务，建立了进退有据的业务拓展和退出体系。一方面，以主业为依托，逐步实现产业链延伸和拓展新兴业务。另一方面，实施剥离非盈利业务，确保有机增长。高效的集团管控和强大的资源配置能力。业务管控和资源配置能力是企业的核心能力。世界一流航企围绕远景目标和业务模式，建立了相应的管控体系和激励约束机制，综合运用人员、财务、管理等控制协调杠杆,运用制度、文化、考核和信息化等手段加强对下属企业的管控和资源调配。同时，集约化的管控也为全球化、大范围的资源配置奠定了基础。通过扁平化的组织架构、快捷的信息系统和人员流动机制，一流企业实现了信息流、资本流、人员流在全球的共享和配置。,世界一流航企业的六大必备共性要素（2/2）,可持续的创新能力。创新能力包括技术创新、管理创新和制度创新。创新能力是一流企业区别于一般企业的重要标志，也是世界一流航企的共性要素。一是具有强大的运输服务产品开发能力。二是持续的管理创新。三是引领商业模式创新。健全完善的风险管控体系。一是实行全面风险管理，建立了从上到下的风险责任体系。董事会在重大决策的风险管理中能够发挥主导作用，风险管理职能部门健全，岗位风险管理责任明确。二是有健全的风险管理框架和制度，坚持风险管理先行。优秀的企业文化。不仅仅是航企，世界一流企业演变的历史证明了发展的活力来自于企业文化，基业长青的奥秘在于独特的优秀企业文化基因，它是其所有战略得以成功实施的土壤。世界一流航企普遍具有富有自身特色、深入人心的优秀企业文化，具有健康发展的核心价值理念，能够与企业战略目标、发展规划、经营管理和员工发展深度契合，实现员工对企业发展和管理模式的高度认同，形成很强的凝聚力和执行力。,世界优秀航企的典型案例,“要深入开展国际对标。经过多方面研究，集团确定了未来5年把汉莎航空作为全面对标的对象，重点学好汉莎高效精细的运营管理水平，即创新的管理举措、优质稳健的财务策略、主流优秀的产品服务、发展均衡的产业布局、全球传播的品牌文化等方面，进一步提升集团国际化、规范化、精益化、信息化的水平，打造成为世界级优秀航空公司”,选择汉莎进行典型案例分析，对于我国航空公司具有重要借鉴意义,规模相当；都拥有较大的腹地市场；都建有一个大型的洲际门户枢纽和几个区域型枢纽。,尽管处在一个盈利困难的行业，汉莎航空总是能够取得比竞争对手更好的经营业绩,=7318,单位：m,进入21世纪的12年里，汉莎集团累计税前利润达到73.18亿欧元；即使在全球航空业整体下滑的年份，汉莎也能够取得相对好的业绩。,资料来源：汉莎航空公司,清晰、明了的战略是确保汉莎集团始终走在正确道路上的方向标,可持续发展是汉莎集团持之以恒的首要战略,即使在严酷的行业环境下也要保证收入和成本的有效管理,在激烈的竞争中，拓展盈利机会,成为欧洲航空公司业发展的“Powerhouse”（动力所在）,汉莎集团战略描述,资料来源：汉莎航空公司,确保汉莎成为“EuropesAirlinePowerhouse”的战略行动,战略支柱,核心活动,持续亏损的企业和出售非战略性股权投资，投资吸引力的市场选择性撤出,对产品和创新的进行投资，同时确保组织效率的提高,通过商业投资使汉莎保持与市场自身发展的同步增长，确保汉莎领导地位的稳固,聚焦于通过提高效率、降低成本、加强各方面的协同来获取盈利,有针对性的机队更新和基础设施的投资，同时保持一个健康的财务状况,将总体目标有效分解到五大战略上去，显示了汉莎行之有效的战略管理体系,资料来源：汉莎航空公司,对环境变化的敏感并及时作出战略回应是汉莎一直保持在世界一流航空公司之列的重要能力,含义,Synergies,S,Costs,C,Organize,O,SCORE行动计划,Revenue,R,Execution,E,协同,成本,组织,收入,执行,第一步行动计划,优化宽体机使用加强联合采购压缩间接成本,资料来源：汉莎航空公司,汉莎客运多品牌,汉莎客运业务多品牌发展，显示了汉莎对战略的执行能力，也显示了汉莎是如何将抵御风险和获取市场地位有效的结合在一起的,汉莎致力于打造全球品牌瑞士航空专注于区域商务旅行市场奥地利航空专注于东欧布鲁塞尔航空专注于非洲德国之翼和sunexpress专注于区域低成本,全球性,区域性,当地性,低端,中端,高端,市场覆盖,客户覆盖,2011年12月23日，汉莎将BMI出售给英航母公司国际航空集团,资料来源：CAUC整理,汉莎对客运多品牌管理显示了汉莎在把握市场风险和机遇以及投资决策的科学性,汉莎首席执行官兼董事长ChristophFranz表示：“作为汉莎战略发展的组成部分，这次出售意味着我们的客户、股东和员工将会从公司经过优化的组织结构和集团更稳健的财务状况中受益。”,北欧市场规模较大，但SAS航运行品质较好，无法整体收购，因此通过参股的方式加快在北欧布局,拉美市场增长迅速，葡萄牙TAP与拉美有天然联系，且经营不善，采取收购,土耳其横跨欧亚大陆，区位优势良好，但是由于经济条件落后于中、西欧，因此采用参股低成本航空的模式开发市场,东欧经济水平相当落后，且已经有子公司奥地利航开拓，因此暂不考虑,持续进行投资扩大集团客运业务规模，不仅使汉莎获取了更多新兴市场的增长空间，并且在欧洲大陆内部虚弱了与大量中小航空公司的直接竞争，抵御了过度竞争的风险,在欧洲大陆的优势地位带给汉莎全球收入来源，使得汉莎可以抵御单个区域市场衰退的风险,资料来源：汉莎年报,汉莎使命中明确了公司要以客运为主，为了实现此目标，汉莎在机构设置中进行创新,为了更好地体现客户领先战略，汉莎将产品和服务设为独立部门,汉莎航空公司机构设置图,资料来源：汉莎航空公司,1,准备实现协同机会的业务规划航线效益提升分析/收益管理各参与方的资源投入需求财务表现预期,分析和量化评估联盟协同效应收入/成本协同方式协同效应量化估算合作方的获益模式,2,3,制定行动计划并进行项目管理明确关键举措设定时间节点监控实施进程和财务结果,例如：汉莎联盟价值提升机会规划的3个步骤,除了在大的方面，汉莎有正确的方向性把握，对于公司每一项具体的运营决策和具体实施，汉莎都会建立一套系统的方法论，并利用先进的管理工具进行支持,资料来源：汉莎航空公司,为了细化收入协同潜力，汉莎对于每一个机会进行了多维度的定量分析,汉莎和美联航分析并量化了两家公司的收入协同能力,评估网络协同后，收益能力增长的潜力明确具体举措，在更高收益水平上实现更大销售数量，例如：协调产品组合调整衔接时刻优化收益管理，实现高收益产品的更好布局协调同类产品价格,销售网点覆盖区域,欧洲北美亚太地区,产品和服务,商务舱常旅客计划等级服务,航线覆盖区域,欧洲北美亚太地区,资料来源：汉莎航空公司,例如，汉莎和美联航收入协同分析,除了收入协同，汉莎还利用其在星空联盟中的主导航空公司地位，力推联盟的整体采购来降低成本,直接影响,收入协同,成本协同,航线网络协同,A,联盟相关销售,B,资源共享,C,联合采购,D,间接影响,星空联盟,资料来源：汉莎航空公司,2011年汉莎收入与利润来源,尽管客运收入占到集团总收入的75%，但集团的利润却有63.6%来自其他业务板块,资料来源：汉莎年报,航空公司客货业务具有非常强的周期性，汉莎集团通过多元化来平衡主业中的风险,汉莎对不同业务单元的思考维度竞争地位增长/回报资本需求Capitalneeds风险,与集团的整体战略的协调符合主业的核心竞争力与主业的相关性对主业的依赖性,从价值管理角度看汉莎多元化发展，更能彰显汉莎集团过人之处,从2001年，德国汉莎航空公司在投资和公司日常管理决策中实施“价值管理”方法。这种方法被集成到汉莎集团所有的规划，管理和控制过程，从而使汉莎可以满足投资人对公司的可持续资本增值的要求。汉莎的目标在于平衡各种业务的周期性风险，得到可持续价值增长。,客运,MRO,物流货运,餐食,IT,单位：m,汉莎集团不同板块现金增加值（CVA）,资料来源：汉莎年报,正是基于价值管理理念，汉莎搭建起了相匹配的集团管控模式,开发并引导大部分投资和发展项目按月检查每个财务/运营指标，做出重要决策,通过加强战略架构，促进运营机构的自我发展检验商业计划的思路并着手实施鼓励运营机构加强自身能力促成交流合作/扩大优势,购买和转移被低估的业务确保全球目标的实现在最佳的时机/价格将业务出售,战略设计师/审计师,独立能力,共享的能力体系,独特的能力体系,运营,计划/战略系列工作,财务,需要干涉的领域,交互作用水平/运营单位的整合,操作者,财务控制管理者,1,2,3,财务控制管理者,战略设计师,操作者,总部对下属企业进行管理的3个可能角色,资料来源：汉莎航空公司,除了汉莎之外，那些基业长青的一流航企都有值得东航集团借鉴学习的地方,新航品牌投入周期,新航的品牌投入力度,改造升级客舱2001年9月，宣布高达86亿美元的大规模购机计划2005年1月，以A380双层宽体飞机为卖点，推出“A380首航体验”的宣传口号2006年6月，再次大规模订购波音787飞机2007年10月，A380首航悉尼,提供最新的产品和服务2001年，首家推出全舱个人视频系统（AVOD）2005年1月，首家推出机上高速互联网服务2006年10月，斥资5.7亿美元完成客舱的主要升级2010年，新航启动新一轮客舱升级计划,例如：新加坡航空服务品牌建设,90年代-2006,70-90年代,品牌塑造形成新航鲜明的高端品牌形象,品牌初创初步树立新航注重服务质量的品牌形象,2007-至今,品牌强化突出高端旅客卓越飞行体验,资料来源：新加坡航空,优势的品牌为新航带来巨大价值,创造需求提供超额定价机会提高顾客忠诚度吸引顶尖人才创造价值,全球性的航线网络是新航另一个重要优势，因为有利于收入的地区分化及减少风险,不利的经济状况可能会影响某一特定地区的交通（例如，亚洲经济危机或者“911”恐怖袭击事件减少了来往美国的交通），却很少影响到新航。新航多元化的收入基础使其能够在地区受到影响的情况下保持相对成功，而地区集中的运输公司却付出了代价。全球的参与使新航能更好地与客户进行联系，也有利于其全球品牌的创立。,资料来源：新航2010-2011年报,服务型企业的特征使得新航格外关注对人力资源的管理,新航人力资源五大要素,严格的选拔和招聘程序,1,全面的培训和再培训,2,构建成功的服务团队,3,授权一线员