(完整版)管理学第一节课-管理-管理者与组织解析.ppt

1,管理学,教师：于老师时间：2014年2月专业：信息管理与信息系统,希望大家协作的事,关掉所有带响的东西既来之则安之积极思考大胆发言既来之则动之不要希冀从课堂中得到管理的“圣经”但认真的参与和体味会使你有所收获,管理的世界很精彩,留个缺口给别人一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”/“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”,管理启示：留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理的最高境界。,管理的世界很精彩,于是，兔子便坐在树下，开始休息。,一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”,突然，一只狐狸出现了。,狐狸跳向兔子并把它给吃了。,管理的世界很精彩,这个故事的寓意是,要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高。,管理的世界很精彩,“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但是我没有那份力气。”,一只火鸡和一头公牛在聊天。,火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉处。,第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处。,最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。,但不幸的是，没多久，它就被一个农夫盯上了，,并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。,管理的世界很精彩,这个故事的寓意是,牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不能使你永远呆在那儿。,管理的世界很精彩,一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。,天气太冷了，小鸟冻僵了，从天上掉下来，跌在一大片农田里。,它躺在田里的时候，一只母牛走了过来，,冻僵的小鸟躺在牛屎堆里，发掘牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢缓过劲儿来了！,它躺在那儿，又暖和又开心，不久就开始高兴地唱起歌来了。,一只路过的猫听到了小鸟的歌声，走过来查个究竟。,顺着声音，猫发现了躲在牛粪中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来，并将它给吃了！,管理的世界很精彩,这个故事的寓意是,1)不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人。2)不是每个把你从屎堆中拉出来的都是你的朋友。3)而且，当你陷入深深的屎堆当中（身陷困境）的时候，闭上你的鸟嘴！,管理的世界很精彩,导论,一、管理既是一门科学，又是一种艺术（一）管理是一门科学1.管理作为一门科学问世，已有100余年历史原始社会的原始共产主义；19世纪末20世纪初逐步发展成为一门科学,导论,一、管理既是一门科学，又是一种艺术（一）管理是一门科学1.管理作为一门科学问世，已有100余年历史2.管理具有科学的特点(1)客观性。对管理活动客观规律的探索。(2)实践性。有效的去指导实践。(3)发展性。在实践中不断充实、完善、发展。(4)真实性。管理学的研究结论是真实可信的。(5)系统性。已形成了一整套理论体系。,导论,一、管理既是一门科学，又是一种艺术（一）管理是一门科学1.管理作为一门科学问世，已有100余年历史2.管理具有科学的特点3.管理学是一门边缘科学、应用科学、软科学,导论,一、管理既是一门科学，又是一种艺术（一）管理是一门科学(二)管理是一种艺术1.管理是一种随机的创造性工作。2.管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。,导论,一、管理既是一门科学，又是一种艺术（一）管理是一门科学(二)管理是一种艺术(三)管理是科学与艺术的统一：客观规律与主观能动性的统一,导论,二、管理学的研究对象（一）有关生产力的合理组织问题。生产力的要素：劳动对象、劳动资料、劳动力。（二）有关生产力的合理组织、生产关系的维护和完善问题。这是因为管理具有自然属性和社会属性。（三）组织中生产力、生产关系、上层建筑三方面的规律性。（四）组织中的管理关系及其变化规律性。管理关系是指人们由于管理而产生的关系。：人与人之间的关系、人与物之间的关系、以及物与物之间的关系。,导论,三、学习管理学的方法（一）矛盾分析法在组织的管理活动中充满了各种矛盾，如组织目标与有限的人、财、物之间的矛盾；国家、集体、个人之间的矛盾；组织机构的稳定与改革的矛盾等。（二）综合分析法坚持全面的、发展的、联系的观点看待问题，因为任何组织都不可能只采用某一种管理的原则、原理、方法就能取得成功。（三）比较分析法对国内外、古与今的管理观念、管理思想、管理制度、管理模式、管理方法等进行比较研究，既不能照抄照搬，也不能全盘否定。（四）案例分析法案例是对情景的模拟，通过分析情景、诊断情景、对症下药地处理情景，不仅可以掌握管理理论而且可以形成特殊的思维方法和独特的工作作风，炼就并提高管理者的实际管理能力。（五）科学抽象法运用具体抽象具体的方法。,导论,19,第1章：管理、管理者与组织,目录,第1节管理的含义第2节管理者的类型、技能与角色,20,第1节管理的含义,一管理的定义二、管理的职能,21,一管理的定义,管理(ManagementorAdministration)一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。,22,管理的普遍性,不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。不同规模的组织的管理也是类似的。不同的国家中，管理的内容仍然是类似的,23,管理的实践性,仅仅依靠游泳指南未必就能学会游泳，掌握了管理理论并不能保证你就能成为一个出色的管理人员。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定只能是纸上谈兵。理论和实践的有效结合才是管理成功的重要保证。,24,二.管理的职能,管理的职能：对管理的解剖,计划（Planning)：“谋”，确定目标与途径；组织（organizing）：分工与协作；领导（leading）：领和导，施加影响、营造氛围；控制（controlling）：纠偏、使事情按计划进行。四大职能构成了本课程的基本框架,26,1.管理的职能之计划,启示：,一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。,计划就是对组织对未来的活动以及为了的资源供给与使用进行的一种预先的筹划。,计划工作的任务5W1H,做什么Whattodoit？为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?,1.管理的职能之计划,制定计划流程,1.管理的职能之计划,1、计划的目的必须明确2、计划必须根据明确的数据和信息制定3、不同部门的计划必须相互协调4、必须制定计划需要达到的标准5、计划必须有弹性6、计划制定过程中，相关人员必须进行充分的交流7、计划必须是可以实现的,计划的原则,1.管理的职能之计划,2.管理的职能之组织,故事：差别,启示：,组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,组织是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作实现组织目标的过程。,组织结构设计的原则,任务目标原则统一指挥原则管理幅度原则权责一致原则精干高效原则分工协作原则,2.管理的职能之组织,3.管理的职能之领导,定义：领导是指管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响、激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。科学的领导在管理职能中变得日益重要。,领导行为类型,3.管理的职能之领导,启示：,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人,领导艺术,决策的艺术合理用人的艺术处理人际关系的艺术科学利用时间的艺术,3.管理的职能之领导,让我吃辣椒？没门！,领导的激励,3.管理的职能之领导,领导的沟通,当一天和尚撞一天钟,撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,我撞的钟难道不准时、不响亮？,返回,3.管理的职能之领导,与管理层进行沟通的5条原则,第1条原则，理解管理层希望你做什么。第2条原则，确保指示具体明确。第3条原则，主管有权力提出不同意见，但要在一定的范围内。第4条原则，为了从事所要求的工作，在资源方面与管理层获得一致意见。第5条原则，确定管理层什么时候希望看到结果报告，报告是什么形式的。,3.管理的职能之领导,如何与同级沟通,加强交流,展现实力宽容理解,不可缺少交往有度,不问隐私嘴巴要紧,肚量要大,3.管理的职能之领导,如何与下属沟通,1.下达命令的技巧共识性原则2.赞扬部下的技巧公开性性原则3.批评部下的方法建设性,3.管理的职能之领导,4.管理的职能之控制,定义控制是监视各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差的过程。是为了保证组织各部门、各环节能按预定的要求运作而实现目标。,控制的模式,前馈控制同期控制反馈控制,4.管理的职能之控制,一.管理者的分类,（一）管理者的纵向分类(1)高层管理人员(2)中层管理人员(3)基层管理人员（二）管理者的横向分类综合管理人员专业管理人员,43,管理者的层次分类与管理职能,44,二管理者的技能,罗伯特卡茨(RobertLKatz)的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质：技术技能人际技能概念技能,45,三管理者的角色,明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述管理者究竟是做什么的。明茨伯格构造的分类框架认为管理者实际上是在扮演10种不同的角色(roles)，这10种角色又可以归纳为3个类别。,46,明茨伯格的管理角色分类,47,48,招聘,岗位：助教数量：2名工作内容：协助老师进行日常的教学和管理，如收集资料、回收和批改作业、传递信息等。要求：具有极强的责任心，较好的沟通技能和一定的计算机水平。,分组,成立一家管理咨询类公司规模：5-7人推选一名管理者进行劳动分工，设计自己团队的名称，形成自己的企业文化。案例分析报告以书面形式提交随堂随机抽取某组作演示,案例分析,刚刚在香港发布了联想集团2001年的中期业绩的杨元庆，回到北京后没有被激烈的WTO气氛所感染，他一头扎进联想的日常运作之中，这架庞大的企业机器刚结束年度例行的内部架构调整，联想的发展原则已经制定下来“稳定心态，保持健康，良性的发展。”联想的企业特征之一是著名的“斯巴达方阵”。从柳传志到杨元庆，再到全新主力的综合团队，联想员工身上流淌的血液中已经渗透了强烈的市场竞争意识。有海外投资人如此评估联想的企业价值联想是在市场中长大企业。在此之前，中国企业几乎找不到一个有着如此鲜明市场特色的个案。联想是20世纪末中国IT企业的代名词。联想长达五年的超速增长曾经让我们以为奇迹将要诞生。但是，在21世纪初，朝着联想迎面而来是全球经济发展滞缓、产业性的利润下降，以及股票市场的连锁反应。还有一个庞大的挑战横亘在联想面前中国入世之后全球经济一体化这巨头兽将改写中国的市场规则，还将中国的市场重新瓜分。,上比IBM下比台商杨元庆要玩“技术驱动”,案例分析,联想准备好了吗？中国IT企业准备好了吗？以下是本报记者在中国正式成为WTO成员国的当天对杨元庆做的一次采访，主要话题是联想的国际化舞台搭建在哪里。,案例分析,21世纪：联想在2000年4月20日提出的“未来的联想”这一目标。联想模式是用十年时间打造“服务的联想，高科技的联想，国际化的联想”。联想要成为一间国际化的企业，并进入世界五百强。最近三年是我们的准备阶段。有两大条件联想是可以充分利用的中国将成为全球IT业最大的生产基地：中国本土市场的规模是任何海外市场不能相比的，而联想绝大部分收入来自本土市场。联想国际化模式有两个特点：吃透、吃深本土市场；做大国际市场。联想在国内市场主要以产品导向和服务导向来作引导。以产品为主仍然是主业，但我们提出了联想要成为“技术驱动性的企业”，以市场为支撑，联想对应用创新“标准性”要有自己的声音。以IT服务为导向是联想今年发动的一个业务转型。联想在三年内服务营收要占到全部收入的10%；五年要占三分之一强，这个比例是现在IBM的服务营收比例。在国际舞台，中国的制造强势加上大众商品化的IT产品的发展趋势将给中国企业开启方便之门。现在全球经济低迷，我们更不能放弃炼内功。联想正在根据市场需求调整采购生产计划，保持健康的库存周期（平均库存21.3天）；利用推出新技术提供增值，保持平均单价及毛利相对稳定；稳定应收帐款，有效杜绝呆坏帐现象。此外，在节约开支和费用方面采取了各种有效措施，包括近期进行的人员优化，以降低成本提高效率，增加企业危机和忧患意识。,案例分析,联想最初提出“国际化”概念是在什么时候？现在全球经济发生了这么大的变化，你们还认同当时提出的目标吗？杨元庆：联想在2000年4月20日提出的“未来的联想”这一目标。联想模式是用十年时间打造“服务的联想，高科技的联想，国际化的联想”。联想要成为一间国际化的企业，并进入世界五百强。最近三年是我们的准备阶段。有两大条件联想是可以充分利用的中国将成为全球IT业最大的生产基地：中国本土市场的规模是任何海外市场不能相比的，而联想绝大部分收入来自本土市场。联想国际化模式有两个特点：吃透、吃深本土市场；做大国际市场。联想在国内市场主要以产品导向和服务导向来作引导。以产品为主仍然是主业，但我们提出了联想要成为“技术驱动性的企业”，以市场为支撑，联想对应用创新“标准性”要有自己的声音。以IT服务为导向是联想今年发动的一个业务转型。联想在三年内服务营收要占到全部收入的10%；五年要占三分之一强，这个比例是现在IBM的服务营收比例。在国际舞台，中国的制造强势加上大众商品化的IT产品的发展趋势将给中国企业开启方便之门。现在全球经济低迷，我们更不能放弃炼内功。联想正在根据市场需求调整采购生产计划，保持健康的库存周期（平均库存21.3天）；利用推出新技术提供增值，保持平均单价及毛利相对稳定；稳定应收帐款，有效杜绝呆坏帐现象。此外，在节约开支和费用方面采取了各种有效措施，包括近期进行的人员优化，以降低成本提高效率，增加企业危机和忧患意识。,案例分析,21世纪：国际化企业需要达到什么样的规模？杨元庆：我们应该有大于20%的收入来自于国际市场，还要具有国际化的视野和国际化的人才，这样能够根据国际产业的变化来制定公司的发展的战略。这大概是未来的国际化联想的一个比较简单的量化标准。联想国际化工程需要一个过程。近期内联想不会把国际化看成是首要任务，我们还是瞄准国内。但是这决不意味着联想不具有国际化的企图。联想计划十年以后要达到国际化的目标，决不是说在第九年、第五年才开始做。前期的准备工作已经开始做起来了：在其他国家开设办事处，联想板卡业务作为先头业务向海外市场延伸。我们正在逐渐的融入国际性的人才，包括从海外回来的人才、有过海外经验的人才，而这边的人也要送出去培养。,案例分析,21世纪：国际化IT企业的一个重要标志是企业的技术创新能力，联想技术是遇到瓶颈还是已经找到了突破？杨元庆：我们已经找到了。IT核心技术不仅是外界通常所说的芯片技术和操作系统软件。中国市场寻找到一个适合全球市场的技术平台新的网络应用模式卡，可以将IT产品的闲置资源利用起来，而由此延伸的产品、技术、应用会让联想与其他国际公司站在同一起跑线上，甚至联想能够走在前端。在应用技术层为什么没有中国标准？联想要改变它。联想的技术开发力度还要加强，现在每年投资35亿。大唐电信参与制定了CDMA的国际标准，这将使国内电信业的终端、设备制造商都受惠。联想的技术创新目标是，两年、三年有成果；五年转型成为“技术驱动型企业”。,案例分析,21世纪：联想在本市场会碰到两类强有力的竞争对手，在制造端比不过台湾厂商；在高端市场和IT服务业比不过IBM。联想怎么办？杨元庆：这是竞争的话题，联想没有一天停止过思考。台湾制造业在全球领先，这有两个原因，一是台湾已经是“国际加工厂”，国际接单能力很强，这是一个良性循环的过程；第二，台湾有一批海外回来的IT技术人才在做实业、开工厂，他们对主流国际技术的追踪和购买速度发应很快。联想做制造在工艺、流程控制、成本控制、OEM供应链、材料和本地采购、品牌营销等方面都不输于台湾厂商，我们现在还差一截的是国际接单能力。我们拟通过合资的形式与台湾厂商结盟。联想与技嘉创造的合资的“合同制造”模式，双方的工厂放在一起，既接联想QDI的单、也接国际的单。中国成为全球最大的“加工厂”，联