规划知识地图 知识地图

规划知识地图 知识地图 作为知识管理内容的一个重要组成部分，知识地图是动态的，企业必须指派专人来负责知识地图的维护与更新，才能发挥知识地图的最大效益。举例而言，某位员工离职后，公司很可能会失去部分知识资产，或是当某位员工接受了某个课程的教育训练后，公司的知识资产会增加，这些情况都会使得知识地图其间的连结与关系发生变化。另外，企业应保留过去不同时期的知识地图，以观察企业知识资产与知识需求的变化。 构建四部曲 企业在制定自己的知识地图时，关键在于识别组织知识，然后从主题和分类两个途径对知识加以。具体步骤如下: 第一步,可以尝试建立分类的知识地图，这相对容易，但不足之处在于无法充分揭示知识之间的内在联系，充其量是全文检索，而基于关键词的知识不能充分反映其本质，最好是从语义联系的角度即主题来组织知识地图; 第二步，以人力和客户需求以及客户资本为基础建立知识地图，实现方法是将职位知识分级、客户知识分级、创造性知识分级,然后将每个人的知识分级; 第三步，建立各类知识与人之间，人与人之间、知识与知识之间的联系; 第四步，要有可视化的技术把知识地图展现出来，既可以选择传统的目录等级层次，也可采用树形结构或更好的网状结构。 Gartner Group提出了四个建置知识地图的主要活动（如图1所示）。 知识审查 主要在审查企业内部的知识资产及其，并确定企业的关键知识。透过知识审查，除了可以了解企业内所缺乏的知识之外，也能知道一些经常使用、充斥在企业内的知识是什么。这些记录包括专业术语的使用、某个关键工作的相关知识、某项知识的使用频率、哪些知识难以获得、以及哪些使用者需要专家。 知识制图 通常根据社会及业务背景来进行知识资产的分类，配合企业的专业术语，将知识分门别类地归类在不同范畴内，并标示其间的关系。此阶段，知识地图的雏型已完成，它能明确地指出企业现存了那些信息与知识。其中，人力因素与工作环境的整合是知识制图很重要的需求。 知识轮廓与个人化 主要描述使用者与其它事物的关系，包括了其它员工、信息资产、社群、媒介、或自动化流程等，并据此提供相关的信息给予使用者。此阶段定义哪些人被允许读取与使用哪些信息。我们还需区别“轮廓”与“个人化”这两个名词，二者差异只在于切入角度不同，前者是以企业的角度来描述，而后者则是以使用者的角度来看待，在知识管理的领域中，“个人化”常常属于“轮廓”的一部分。 决策架构循章法 绘制一份属于企业本身的知识地图，有很多做法可供依循。 知识地图的类型 主要有三种:概念型，依据主题或概念所组织而成，只包含了叙述性知识;流程型，依据活动流程所组织而成，包含了叙述性知识与程序性知识;职称型,依据人员与知识间的关系所组织而成，也包含了叙述性知识与程序性知识。 其中，叙述性知识属于静态的know-what知识，主要在描述某个事实或概念;而程序性知识则属于动态的know-how知识，主要在描述某事的处理过程。企业的知识地图可能为其中一种类型，也可能包含了两种以上，不同的类型具有不同的功能与目的，应视其需要来决定。 知识的型态与主要有三种，且各有不同的:其一，存在于文件、数据库、档案、书籍等一些外部储存体中的显性知识，概念型知识地图的知识多为显性知识;其二，存在于知识工作者的心智中或一些难以分享的储存体中的隐性知识，流程型知识地图的知识包含了显性知识、隐性知识以及专家知识;其三，很多动态的流程尚未完全文件化，流程中各部份的专家知识，可能散落在各部门、企业、文件、人员间，职称型知识地图的知识多为专家知识。 知识地图的呈现方式概念型与职称型的知识地图通常有三种适用的呈现方式，分别是:阶层式、分类式、语意网络式。而流程型知识地图的呈现方式包括企业流程图、认知流程图、推论引擎、流程图等。 所支持的工作不同类型的知识地图，适用在不同的工作性质上。概念型的知识地图，可以用来协助网站浏览、搜寻检索、主题学习、分类编目等工作。流程型的知识地图，则适用在最佳实践的确认、问题的判断、制造作业、工程设计等工作。而职称型的知识地图，通常用来协助企业寻找合适的人员来组成项目团队、线上社群、或进行远距教学等。 供货商与信息科技目前，没有一家知识管理解决方案的供货商能提供各种类型知识地图所需的技术与方法。企业必须要有能力自行选择适当的信息科技与方法论，来建立与维护不同类型的知识地图。 个性化的知识地图 在构建知识地图时，企业可能同时采用一种或多种类型，兼顾各种知识需求形成适合自身战略发展的知识地图。任何一个企业在不同时期具有不同的战略发展方向及重点，而知识管理的战略是服务于企业发展战略，以增强企业的管理水平与经营效益为目标，因而不存在普遍适用的模式，企业需根据自身知识管理发展状况、业务发展需要来设计知识地图。 以微软为例。有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机，为了让知识精英们能合作无间，微软的IT团队建构起一套敏捷的知识管理系统，人员知识地图可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。 这张知识地图于1995年10月开始制作。当时，微软的信息系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”，把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以协助公司维持业界领导地位的能力，让员工与团队的配合更加默契。这一计划分为五个主要阶段:为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识;为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分;在线上系统执行知识能力的搜寻;将知识模型和教育训练计划结合起来;对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。 当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动知识地图的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。知识地图不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识