《经理的部门管理》PPT课件.ppt

新经理的部门管理,培训中心课程研发小组,目录,管理的实质,视频案例：你需要做一下几件事：1、回忆目标管理的内容。2、讨论分析领导的实质？提问:学员抢答时间：8分钟（5分钟视频）,管理的实质,控制：包括对人员，事物的控制,激励:能有效的保持好资源的高效和长久利用。,管理的风格,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,Diagram,六种领导风格,领导风格,最无效：复杂而不简单明了的工作；对待自我激励型；有能力的员工；长期使用,最无效：领导者不需要发展员工时，领导者的可信度不高时，对速度有较高要求时，当缺乏执行力时,最有效：出现危机情况，简单明了的事情，对待问题员工,指令型,最有效：员工能够胜任时，领导者对最佳方法不确定时,民主型,最有效：当需要一个新的愿景或标准时，当领导者别看做是专家或权威时，需要引导的新员工,最无效：危机时刻，当员工不能够胜任、缺少关键信息或需要密切监督的时候,愿景型,领导风格,六种领导风格,最无效：当领导者不能做所有工作的时候，当员工需要指导、发展以及协调的时候,最无效：当领导者缺乏专业技能时，当员工需要相当多的工作方面具体的指导和反馈时，在危机时刻,最有效：当员工被高度激励、能够胜任工作或了解他们工作的时候，管理个人贡献者时。,领跑型,最有效：欲使多元化、有冲突的团队共同和睦工作时，提供个人帮助时,亲和型,最有效：当员工承认与标准绩效有差异的时候，对待受到激励以寻求职业发展的员工时,最无效：当员工绩效不够好时，复杂或发生危机情况下需要清楚方向时，对待任务导向型或者对建立与领导者友谊兴趣不大的员工时,辅导型,领导风格,六种领导风格,指令型愿景型亲和型民主型领跑型辅导型,领导风格,六种领导风格,领导风格,Title,员工心态不稳定，希望有好的发展,Descriptionofthecontents,部门营销计划,1、选择你认为的管理风格？,6S问题,领导风格,案例分析：每个小组6分钟的时间，讨论完成案例的三个问题，形成答案。并有一位组员和大家分享，每人3分钟。1、找出李经理的失败之处？2、分析李经理的管理风格？,常见问题,方式单一,不会灵活转换,使用错误,目录,性格分析目的,性格分析三部,性格分析三部法,性格分析,分析和确定人个性中常见的性格特点,确定员工的需求层次和内容,需求确定,根据员工的性格和需求特点，结合工作要求，确定激励措施,沟通与激励,性格分析三部,性格分析三部法,性格分析,分析和确定人个性中常见的性格特点,确定员工的需求层次和内容,需求确定,根据员工的性格和需求特点，结合工作要求，确定激励措施,沟通与激励,常见性格分析,性格分析,星座,ESTJxt,九型人格,正直，理想主义，负责，刻苦，独断专行,慷慨大方，乐于助人，有欣赏力，精力充沛，有表现力,器宇不凡，热情，有领导力，自信，有经验、有能力而且有效率，有令人鼓舞的希望，镇静,完美主义者,给予者,实干者,3,2,1,性格分析,九型人格,敏感，有创造性，能调整情绪，能同情受难者，热情，有激情和浪漫的理想主义，富有人情味，真实，自省,博学多识，有思想，临危不乱，有责任感，可信任，简单朴实,可信赖，忠心，慎重，好问，热心，坚定不移，负责，有直觉力，机智，敏感,浪漫主义者,观察者,怀疑论者,6,5,4,性格分析,九型人格,幽默，有独创性，乐观，精力充沛，热爱生活，有眼光，热心，有想象力,勇敢无畏，持之以恒，公正，果断，热情，友善，宽宏大量，能激发别人,关注别人，有同情心、责任心，坚定，适应性强，能接纳别人，关心人,享乐者,保护者,调停者,9,8,7,性格分析,九型人格,性格分析,案例分析：每个小组8分钟的时间，讨论完成案例的三个问题，形成答案。并有一位组员和大家分享，每人3分钟。1、分析每个人员的九型人格特点？注：性格是多重的。,常见错误,定性（当做全部）,个人感情,无事实依据,性格分析三部,性格分析三部法,性格分析,分析和确定人个性中常见的性格特点,确定员工的需求层次和内容,需求确定,根据员工的性格和需求特点，结合工作要求，确定激励措施,沟通与激励,选择题，一天你眼前有一下情景，你会注意：1、你眼前有一片美丽的风景？2、一个美女/帅哥迎面走来。3、一整冷风吹来4、你手里拿着一个汉堡,达尔文威胁理论，不管你是谁，你的大脑会对一下问题比较关注：1、我以前见过它吗？2、我能吃它吗？它会不会吃我？3、我可以与它交配吗？它会不会和我交配？,需求,C,马斯洛和赫兹伯格的比较MaslowsHierarchyofNeeds马斯洛的“需求层次论”,个人生活基本保障薪水待遇,公司政策工作环境工作保障,生理需要,安全保障,社会群居,人际关系管理方式,进步、升迁受到肯定地位,工作本身成就感成长的,尊荣感,自我实现,激励因素,保健因素,需求确定,需求确定,C,赫兹伯格：工作满意因素Herberg:JobSatisfactionStudies,保健因素,激励因素,Dissatisfied(Hygiene),Satisfied（Motivators）,工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策,受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会,提示：生理需求、安全保障、社会群居、尊荣感（求知需求和求美需求）、自我实现,需求确定,需求分析,案例分析：每个小组4分钟的时间，讨论完成案例的三个问题，形成答案。并有一位组员和大家分享，每人2分钟。1、分析每个人的需求层级？,性格分析三部,性格分析三部法,性格分析,分析和确定人个性中常见的性格特点,确定员工的需求层次和内容,需求确定,根据员工的性格和需求特点，确定激励,激励,激励,激励,发展因素：建立愿景,保健因素：设定条件,激励措施,案例分析：每个小组3分钟的时间，讨论完成案例的三个问题，形成答案。并有一位组员和大家分享，每人2分钟。1、给出每个员工的激励措施？注：激励可以是精神的。,目录,I,目标的四个维度,数据化呈现,目标设定,建立共享的目标,建立大家一致认可的、共享的目标,常见的问题：1、一厢情愿的设定2、不考虑部门现状,目标的四个维度,数据化呈现,现状,方法,目标,目前的现状,在哪些方面可以增长增长的条件限制由哪些,本月的目标,激励措施,案例分析：每个小组5分钟的时间，讨论完成案例的三个问题，形成答案。并有一位组员和大家分享，每人3分钟。1、设定部门的目标？注：目标要包含四个部门,目录,分工,激励措施,案例分析：每个小组5分钟的时间，讨论完成案例的三个问题，形成答案。并有一位组员和大家分享，每人3分钟。1、依据上几步员工的性格，合理的分工？注：要注明完成指标。,2007.01,善始善终,具体的事件,表扬,及时,当众赞赏,激励措施,角色扮演：角色：经理和员工。情景：该员工平时工作很优秀，最近因工马虎，导致部门一个开单差错。经理需要和他面谈时间：5分钟,表扬,1.引入话题2.让员工多说,批评,表扬,1.询问员工对于问题的看法，表扬他的付出2.询问问题的所在，就问题达成一致,