《精益生产基础》PPT课件.ppt

精益生产基础,什么是精益生产?,“通过消除浪费，缩短从接受客户定单到工厂发货之间的周期。-JohnShook丰田汽车公司的第一位（也是唯一一位）在日本被聘用的美籍经理,精益生产模式年表,1890-SakichiToyoda获得了木制纺织机的专利，由于市场竞争的压力及需要，改善（KAIZAN）这种哲学思想应运而生。“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的”-SakichiToyoda,精益生产模式年表,1908亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性，自此，一种连续型的生产模式诞生了。“我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动，而不是让人随着东西运动。这就是我们最基本的观念，流水线的传送带仅仅是众多的手段之一。”-亨利福特:“今天和明天”,精益生产模式年表,1937以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形，建立了丰田汽车有限公司并设立了工厂，由于生产流动过程的不平衡，引发他们开始在生产线上悬挂使用标志进行生产指挥，称为“准时制生产”大约在相同的时间，亨利福特将他的移动式生产模式转变为批量及大规模生产。,精益生产模式年表,1943-TaichiOhno前往丰田汽车公司并开始对Kiichiro提出的“准时制生产”进行了完善和修正，后来EijiToyoda指派Ohno具体执行及贯彻这种革命性的生产方法。以此为契机，Ohno发展了丰田生产方式，并且迄今为止，它始终是世界制造业的楷模和标准。1958-ShoichiroToyoda计划在Motomachi建立一个新的工厂及生产线，时间上正好是在亨利福特的RiverRouge工厂之后，它后来被政府命名为丰田城。丰田向美国出口第一辆汽车Corona。,精益生产模式年表,1980丰田汽车在美国与通用汽车NUMMI工厂合资，并将丰田生产方式植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得这个工厂一举打破了所有通用汽车工厂成本、交货及质量的历史记录。1990-Womack和Jones出版了“改变世界的机器”一书，唤醒了美国商业、投资及学术界对“精益思维”重视。现在，包括GE在内的众多美国公司纷纷采用丰田公司的“精益模式思维”，并且已经实施了很长的时间了。奋斗还在继续,群策群力工具：,介绍,测量节拍时间TAKTTime混合型号图MixModelMap流程关系图SpaghettiChart观察表ObservationSheets周期/节拍时间图CycleTime/TAKTTimeBarChart分析观察表ObservationSheets过程产能分析ProcessCapacityTable标准作业表StandardWorkSheet标准作业结合表StandardWorkCombination交叉培训计划矩阵CrossTrainingMatrix周期/节拍时间图CycleTime/TAKTTimeBarChart,群策群力工具：,介绍,改进-(群策群力行动)“四幅”关键图表目视其他可以从前面阶段应用的工具控制行动计划,总体项目完成百分率,六西格玛精益生产计分卡/检查单,测量,分析,改进,控制,2,3,4,1,对分析阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训回顾旧流程图创建新流程图更新项目管理检查单筛选潜在原因Xs识别产生变异的根本原因建立过程容差编制改进行动计划-应用精益生产工具进行风险评估风险控制计划为改进计划赢得支持改进计划实施群策群力改善行动-实施单元设计布局-建立绩效测量基准-建立目视管理工作场所-流水线硬件设施确认收集和分析数据以确认改进活动的有效性沟通改进后所取得的成绩，编制项目汇报报告(ppt文件)-与咨询师评估，设计汇报报告-将汇报报告提交领导层,前期工作-与公司领导层沟通精益生产实施计划-获得领导层支持-项目范围及涉及企业流程确认-为流程设定负责人-确定项目组核心团队成员-项目所需资源确认培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训创建产品结构图确定客户需求-应用QFD工具分析客户需求-确定其他所需数据-计算和确定节拍时间创建流程图创建混合型号图创建流程关系图对所有流程完成观察表确定绩效标准-数据收集，柏拉图分析-历史数据分析测量系统分析-重复性绩效差的工厂的败落是由差的5S为开端的,改进,5S,创建目视管理的环境,去除所有不需要的东西WIP设备文具工装机器工作台计算机文件柜储存货架,之前,之后,步骤1-Seiri(整理),隔离和清除,之前,之后,步骤1-Seiri(整理),隔离和清除,改进,5S,整顿项目位置说明储物箱简单标识设置数量限制,建立目视管理的环境,之前,之后,步骤2-Seiton(整顿),安置和识别,之前,之后,步骤2-Seiton(整顿),安置和识别,步骤2-Seiton(整顿),工具板(目视管理机制),改进,5S,消除垃圾灰尘油污废纸部件屑空盒子,创建目视管理的环境,之前,之后,步骤3-Seiso(清洁),每日清洁,改进,5S,沟通班次之间交流信息与内部客户和供应商交流和共享信息张贴所有测量数据工厂生产周期WIP生产完成率（Linearity）未完成的行动计划,创建目视管理的环境,之前,之后,步骤4-Seiketsu(沟通),开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生,之前,之后,步骤4-Seiketsu(沟通),开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生,步骤4-Seiketsu(沟通),开发防护措施在第一现场预防灰尘或废物的发生,改进,5S,习惯化坚持原则提倡正面积极鼓励保持人人心情愉快,创建目视管理的环境,步骤5-Shitsuki(习惯化),激励正确的行为,各级的管理人员必须承诺建立和维护5S的流程和标准当员工完成一天的工作离开岗位之前，必须确保工作场所符合5S的要求使用检查表来监控和量化每一个工作场所的检查结果，有助于保持和提高流程管理的水平。管理必须用事实说话，“言必信，行必果”,步骤5-Shitsuki(习惯化),习惯是知识，技能和愿望的集合,知识(作什么，为什么作),习惯,技能(如何作),愿望(想要作),“我们一次次的将事情作的非常优异，并不是我们被动作出来的，这是我们一贯做事的习惯,红标签方法：一种消除生产线上无用东西的方法，凡是标有红标签的物品表示现在生产并不需要，需要马上清除物品记录板：建立信号显示，什么地点放置什么东西，放置多少数量，任何人都会很容易的看懂它，例如模具、工装和原料缺陷展示板：展示出有缺陷的产品和部件，并附带图表和数据以警示出问题区域的员工避免再次出现生产板报：展示生产线工位当前的工作状况，生产需求和进度完成情况,目视控制的工具和方法,隔离线划分：使用各种颜色的色带标识出路径、WIP储存区、操作区等等信息，使生产线各部分得到合理的组织，方便于目视管理信号灯（Andon）：灯光信号装置，能够快速识别并报告发生在生产线上的问题，例如质量事故、设备停机、物料短缺和计划的工装变更等标准作业图：显示出人员、物料和设备的最佳组合，应当悬挂展示于每一个生产单元上看板（Kanban）:维护JIT生产系统的管理工具，实施对物料的实时量化拉动,目视控制的工具和方法,按阶段生产.,型号混合,依据节拍时间进行生产安排,差,较好,最好,改进,流程硬件,最终装配型号混合,POKA-YOKE的概念以不同的方式存在了很长的时间了，日本的生产工程师ShigeoShingo将这一概念发展为一个强大的工具，实现了零不良并且最终取消了以质量控制为目的的质量检验隐藏在POKA-YOKE后面的思想是承认、尊重和解放员工的聪明才智，经常从事重复性工作或任务时会导致人的思维松懈而放松警惕性，POKA-YOKE能够将员工的时间和聪明才智解放出来，创造出更多的高附加值的成果,实施POKA-YOKE和零缺陷改进的8项原则将质量全面融入所有流程所有因为疏忽造成的错误或不良都可以被消除一旦发现作错，马上停止，立即采用正确的方法加以纠正!不要总找藉口，想一想如何可以把事情作好如果有60%成功的机会，已经足够了马上实施你的想法!如果大家团结在一起，众志成城，所有错误和不良都可以被降低到零的水平三个臭皮匠顶个诸葛亮寻找真正的根本原因，使用5W和1H的方法一直问到底,5种实现POKAYOKE的工具,人为错误均是由于疏忽造成的，POKA-YOKE装置帮助我们避免不良的出现，于人为疏忽出现亦可以避免，POKA-YOKE帮助我们将质量全面融入整个作业流程，下面列举了5个例子以展示POKA-YOKE监测和避免由人为错误造成的不良不同尺寸的定位销钉错误检测报警装置限位开关计数器检查表,1.洞悉当前状况测量员工的生产周期2.重新分配工作依据节拍时间平衡人员间的作业量，创建标准作业3.当机器自动运转的时候，让员工进行有附加值的工作4.消除浪费5.依据节拍时间调整生产的步调,不要让这种情况再在B先生身上出现了！,改进,提高生产率,更聪明的工作而不是更辛苦的工作,控制,1.生产板报是工作单元的信息焦点，必须坚持不懈的更新，养成习惯2.生产会议要：-在板报前召开-在每个班次开始的时候-所有的人员都要参加-不要超过10分钟3.执行并坚持原则，在WIP控制你之前控制它4.将关键的图表和目标张贴出来并每周进行评价5.对需完成的行动计划设定优先级6.参与工作单元每天的生产运行7.以你的节拍时间进行工作8.关注完成进度是否按时100符合，作到每天发货数量相等9.对员工进行交叉岗位培训10.坚持寻找更好的方法，消除一切无附加值的浪费,控制,需注意的“戒律”,表格,7种浪费:1)纠正Correction2)过度生产OverProduction3)运输和搬运Transportation&Conveyance4)库存Inventory5)不需要的动作UnnecessaryMotion6)不需要的流程UnnecessaryProcessing7)等待Waiting,车间布局图,DrillArea,MillArea,Tumble,BenchArea,Broach,FPI,Shot/GlassPeen,HeatTreat,Inspection,CastClean,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,例子,改善报告:团队名称:,作业,问题,采取的行动,结果,改善前,改善后,改善报告,AWO改进:(所有区域),（填写项目名称）,（团队名称）,Team:,THISJOBISMUCHEASIERNOW,Results,AllTravelTime/DistanceEliminated,20TripsforTools,20MinsTravelTime,THISSUCKS!,例子,周一早晨项目启动会议下列6页必须准备,列出团队名，问题描述，项目目标，列出项目涉及的所有内部和外部的团队成员,关注于2-3项一周内关键目标，所填写的数据必须是当前状态数据,描述出工厂中产品流程和所使用的设备，如果实在具体的生产区域内，表明所有单间设备,对所有区域内流程完成节拍时间/周期时间柱状图，必须使用当前测量数据,标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内,对表5中所绘出的流程编制标准作业组合表，其他工作可在本周内完成,ABCD,节拍/周期时间图,D,C,A,D,C,A,4,6,5,B,B,标准作业表,1,2,3,4,5,6,T/T,标准作业组合表,T/T,每日领导团队回顾会议每团队限时10分钟,1,T/T,ABCD,节拍/周期时间表,针对于所设定目标，纪录每日实际数据,使用任意图表组合来展示所遇到的问题和今日团队所取得的成绩,2,3,改善新闻,ItemProblemWhoWhenCmpt,描述出行动计划，显示每日完成情况,会议关键点:-目标影响着改善活动的进程和方向-今天完成了什么？明天要做什么？-需要什么帮助吗？,周五项目汇报会议报告每团队限时20分钟(汇报完成后5分钟问答),将整周内每日所测量的数据全部清楚的标示出来,节拍时间/周期时间柱状图显示改善前的状态,节拍时间/周期时间柱状图显示改善后的状态,再次使用周一会议所用的表格