组织行为学第7章-管理沟通

第7章管理沟通,2020/5/13,第7章：管理沟通,组织沟通原理群体决策改善管理沟通,2020/5/13,组织沟通的原理,2020/5/13,沟通过程如何起作用？,2020/5/13,沟通在组织中的作用,准确传递各项决策与计划让组织成员充分参与工作，激励员工缓解组织内的变革压力有助于创建组织内良好的人际关系，增加员工满意感满足员工的归属需要,2020/5/13,沟通的六个层次,第一，个人内部沟通、自我对话第二，人际沟通第三，群体沟通第四，公共沟通第五，大众沟通第六，跨文化沟通,2020/5/13,沟通的渠道,正式沟通（上行沟通、下行沟通和平行沟通）与非正式沟通语言沟通与非语言沟通,2020/5/13,非正式沟通的优点,第一，可以满足员工情感方面的需要第二，可以弥补正式通道的不足第三，可以了解员工真正的心理倾向与需要第四，可以减轻管理者的沟通压力第五，可以防止管理者滥用正式通道韦尔奇：要象经营杂货店一样经营大公司,2020/5/13,语言沟通：变消极语言为积极语言,我们这次任务失败了别忘了在下班前把货送到我希望你对此满意并继续订货这次的报告写得好多了免费早餐仅限于20元以内，超出自付,我们没有完成任务记得下班前把货送出去当你有什么需要时请打电话给我这次报告写得更好了你可以免费享用20元以内的早餐,2020/5/13,非语言线索是如何影响沟通的,身体语言（Bodylanguage）包括手势、面部表情和其他身体动作。语调（Verbalintonation）指的是个体对某些词句的强调。一名研究者发现，在口头交流中，信息的55来自于面部表情和身体动作，38来自于语音，而仅有7来自于真正的语言。,2020/5/13,人际距离和空间,亲密带：0-0.5米（亲子行为、恋人、保镖）个人距离带：0.5-1.25米（朋友）社会带：1.25-3.50米（公务）公共带：3.50-7.50米（交警与行人）,2020/5/13,讨论：男性与女性的非语言沟通差异,空间占用身体姿式沟通距离目光接触身体接触,2020/5/13,电子沟通,以由计算机技术和电子通讯技术组合而产生的信息交流技术为基础的沟通称为电子沟通。沟通工具包括BP机，图文传真机，移动电话，留言信箱，PDA，电子邮件，FTP，新闻论坛，BBS，电子会议，互联网,2020/5/13,电子沟通的特点,传递速度：高于传统方式沟通范围：广泛沟通网络：全通道开放式的网络，对中层管理者提出了挑战沟通影响：员工可以家里工作，SOHO一族，虚拟企业,2020/5/13,群体正式沟通网络,沟通网络是指组织中沟通渠道的结构和类型。一种网络不同于另一种网络的基本特征在于：渠道的数量、分布以及是单向的还是双向的。不同的沟通网络具有不同的沟通效果。常见的沟通网络主要有以下几种：链式轮式环式全通道式Y式,2020/5/13,链式沟通网络,链式沟通网络可以说是层级领导体制下最高领导者与最低执行者之间进行信息沟通的一种概括模式。链式沟通网络就其本身的效率而言，信息传递的速度较慢，信息在中间被过滤的可能性较大，信息接收者的信息载荷量较小。链式沟通网络对组织结构的作用表现为解决问题的速度很慢，因为从下到上经过的沟通线路太长。同时，容易形成领袖人物，组织化过程较慢，不利于鼓舞士气。不过这种沟通网络一经产生就比较稳定。,2020/5/13,2020/5/13,环型沟通网络,环型沟通网络如下图所示，它表示着一个由五人构成的沟通网络。在这个沟通网络中，组织分为三个层次：第一级主管与二个二级主管联系，第二级主管则与第三级联系，第三级之间存在着横向联系。环型沟通就其本身的效率而言，传递信息的速度快，中间也可能发生信息过滤，但比链式沟通中发生的概率要小。第二级领导人的信息载荷量由分权的程度决定。环型沟通的组织效率表现为解决问题速度较慢，不易产生组织化过程，也难以产生组织领导权威，但有利于鼓舞士气。在组织的执行层中，应鼓励这种沟通。,2020/5/13,2020/5/13,轮型沟通网络,轮型沟通网络可以说是组织结构中领导与参谋机构、职能机构之间进行信息沟通的模式概括。轮型沟通中信息传递的速度较快，信息不容易被过滤，处于轮型网络中的领导者要承受较大的信息载荷量。轮型沟通中的组织效率表现为解决问题的速度快，容易产生组织核心，并使这种组织化过程维持高度的稳定性，但不利于鼓舞士气，工作缺乏弹性。,2020/5/13,2020/5/13,Y型沟通网络,Y型沟通网络是在链式沟通网络的基础上发展起来的，其效率特征与链式沟通网络基本相同。当然，如果上下级的沟通呈正Y型，一般来说，容易产生多头领导的局面，使需要同时面对两个上级的下级在行动中陷入左右为难的困境。所以，一般来说，正式组织的正式沟通在传递命令、决策时，不能利用正Y型沟通网络，而倒Y型沟通网络就是十分正常的了。,2020/5/13,2020/5/13,全渠道式沟通网络,全渠道式沟通网络是环型沟通网络的进一步发展。在这个网络中，每一个人都与其余的人沟通，没有权力、地位的区别。环型沟通的效率特征在这里得到了更进一步的强化，如有利于鼓舞士气，但不利于产生权威。从以上对几种沟通网络的分析可知，没有一种绝对完美无缺的沟通网络。在不同的组织中，要根据组织的性质、成员特征、任务目标、时间限制等多种因素建立正式的沟通网络。,2020/5/13,2020/5/13,群体非正式沟通网络,单串式：连续传播饶舌式：一个人传播给其他人偶然式：随机传播集串式：把小道消息有选择地告诉自己的朋友或有关的人。,2020/5/13,国别对沟通过程的影响,强调个人主义的国家其沟通模式显然是个人导向的，并且也很容易理解。例如美国的经理在沟通方式上一般都很强调记录、公告、意见书及其他一些正式的沟通方式以显示出他们在内部组织谈判中的地位。美国的管理者一般都会为了提升自己的地位、引导下属接受决策和计划而保留重要的信息。为了自我保护，低层的雇员也会这么做。在日本那样的集体主义国家，为了自身的利益，沟通中互动更多，人际关系方面非正式沟通也比较多。日本的管理者在决策之前通常会进行很多的口头咨询，直到最后才拟出一个文件发布形成的意见。面对面的沟通受到鼓励，而且开诚布公的交流已经成为日本工作方式的一部分。工作间场所是开放的，挤满了来自不同层级的员工。而美国的组织强调权威、科层以及正式的沟通方式。,2020/5/13,人际沟通在中国（一）,在我国，人际关系不良是人们当今最大的心理困扰，不少人自杀就是因为人际冲突。中国是一个非常注重人际关系的国家，人与人之间存在着较强的人际依赖和人际制约，而这种强烈的人际依附性决定了人际摩擦的高频出现率。同时，中国人来自人际交往中的心理困扰也受中国人特有的情感表达方式和思维方式及个性的影响，其中包括：情感表达的含蓄性。中国社会文化习俗促使个体形成了比较内向的性格特征，并因而决定了情感表达方式的含蓄性。由于很难将感情和情绪直率地表现出来，所以不仅加大了人际间理解的难度，同时也加大了误解的可能性。思维方式的求全性。中国人追求完美的思维方式主要体现在道德观和人性审美上既苛求他人也苛求自己，这种缺乏宽容精神的求全思维加深了人际间的隔阂，从而加大了人际间的摩擦系数。,2020/5/13,人际沟通在中国（二）,对他人评价的极端关注。人际敏感可以说是中国人普遍具有的性格特征，其根源是个体对自我的判断总是取决于他人对自己的态度而自我感觉的良好与否，则主要依赖于人际交往的结果。对人际关系的注重、对获得他人好感的追求，使中国人普遍存在着对来自他人指责的恐惧。如有的人在公众场合惟恐说错话、做错事，结果言行过度谨慎，举止极端退缩；有的人在别人面前总要刻意修饰，生怕暴露自身的缺点；有的人面对父母、上级、长辈就会深感不自在。对他人的过度怀疑。多疑也是中国人比较普遍具有的性格特征社会上广泛流行的许多俗语反映了这一现象的存在，如“人心难测”、“人心隔肚皮”、“知人知面不知心、“听话听声，锣鼓听音”，而最能代表这种猜疑心态的俗语则是“害人之心不可有，防人之心不可无”，即要防止自己在人际交往中因轻信他人而上当受骗。这种自我保护式的过度防御心态无疑会加大人际交往的难度。思考题：中国人人际交往中的这些障碍形成的主要原因是什么?,2020/5/13,群体决策,2020/5/13,群体决策,群体决策（GroupDecision）是由群体中多数人共同进行决策，它一般由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。,2020/5/13,群体决策的优点,1.提供更完全的信息和知识2.三个臭皮匠胜过诸葛亮3.提供更多样的经验和观点4.可以开发更多的可行方案(alternatives)5.提高解决方案的接受程度6.增加正当性,2020/5/13,群体决策的缺点,1.费时2.少数人垄断3.服从的压力4.团体思维(groupthink)压抑不同的、少数的、或不受欢迎的观点，以建立一致的表象。5.模糊的责任,2020/5/13,个人决策与群体决策哪个更好？,1.一般而言，团体决策比个人决策好2.评估准则速度：个人决策团体决策创意：团体决策个人决策解案的接受程度：团体决策个人决策3.团队大小515人至少5人7人最能发挥效能(Magic7)4.效率个人决策较有效率,2020/5/13,改善方法,头脑风暴法(Brainstorming)名义团体法(Nominalgrouptechnique)电子会议(Electronicmeeting),2020/5/13,头脑风暴法,团体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有备选方案都要记录下来，留待稍后再作讨论和分析。然而头脑风暴法仅仅是产生创意的过程。,2020/5/13,名义团体技术,如参加传统委员会会议一样，团体成员必须出席，但要求他们独立行事。他们秘密地写下问题领域的清单或者问题的潜在解决方案。这种方法的主要优点在于，它能使团体正式开会但不限制每个人的独立思考.,2020/5/13,电子会议,50多个人围坐在一张马蹄形桌子旁。这张桌子上除了一些计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，决策者把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、真实和迅速。,2020/5/13,改善管理沟通,2020/5/13,沟通问题,企业中存在着大量的沟通问题。MBA教学计划中十分关注沟通问题。,2020/5/13,冲突（Conflict）,由于发现存在不一致的差异所导致的某种方式的干涉或对立。差异是否真实存在并没有关系，只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。,2020/5/13,关于冲突的三种观点,2020/5/13,积极的冲突与消极的冲突,一些冲突支持组织的目标，这些可以称为有建设意义的良性冲突（Functionalconflict）。另外一些冲突阻碍了组织目标的实现，这些冲突可以称之为有破坏性的恶性冲突（Dysfunctionalconflict）。,2020/5/13,冲突的来源,沟通差异（CommunicationDifferences）结构差异（StructuralDifferentiation）：不同个体在目标、决策备选方案、绩效标准和资源分配上意见不一致。个性差异（PersonalDifferences）。冲突可由个体特质和价值观体系而引发。,2020/5/13,冲突与组织绩效的关系,2020/5/13,冲突类型与组织绩效的关系,2020/5/13,冲突管理：最佳时间与最佳方式,2020/5/13,什么情况下需要激发冲突？,你的下属害怕向你承认自己的无知与不确定吗？决策者为了达成折衷方案过于专心，以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？管理者认为，他们的最大兴趣是不惜代价维持组织中的和平与合作效果？决策者过于注重伤害他人的感受吗?管理者认为在“酬报”方面，“受欢迎”比“有能力”和“高绩效”更为重要？管理者过分注重获得决策意见的一致性？员工对变革表现出强烈地抵制？是否缺乏新思想？你是否被“点头哈腰之人”所包围？,2020/5/13,如何激发良性冲突？,管理者应向员工传递这样的信息，冲突有其合法地位，并辅以行动支持。模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的外部人员。使决策集中化、重新组合工作团体、提高规范性和增加单位之间的相互依赖任命一名异类份子（DevilsAdvocate）,2020/5/13,谈判策略,分配性谈判：零和条件分配性谈判的本质是，对于一个饼谁分多少份额进行协商。在分配性谈判中引用得最多的一个例子是传统劳资双方对工资和利润的谈判。整合性谈判：双赢销售员与信贷经理之间的谈判,2020/5/13,案例分享：研发经理的沟通小案例,2020/5/13,如何培养有效的谈判技巧,第一，研究你的对手。尽可能多的获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。预测他对你报价的反应，并按照其兴趣构建解决方案。第二，以积极主动的提议开始谈判。研究表明，让步可能得到的回报并导致达成协议。也许是一个小的让步，就会得到对手同样的让步。第三，对事不对人。当谈判进行得十分艰难时，应避免攻击对手的倾向。第四，不要太在意最初的报价。仅仅把最最初的报价作为一个谈判的出发点。第五，重视双赢的解决方式。如果条件许可，寻求整合解决办法。按照对手的兴趣构建选择。第六，以开放的态度接受第三者协助。陷入对峙僵局时，应考虑求助中立的第三方的帮助。,2020/5/13,培养人际沟通技巧,积极倾听技巧反馈技巧,2020/5/13,积极倾听技巧,积极倾听（ActiveListening）的基本要求有四项