软件项目资源管理PPT课件

精品课件,1,医药信息工程学院,软件项目资源管理,方向：商务信息,老子里说：“上善若水。水善利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，尹善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”那“善”是什么？善就是合乎天地的“道”，上善就是最高境界的道，就像水一样，能适应各种各样的不同环境，水可以包容万物、滋养万物而不与万物相争。老子认为水有七善：居善地：善于自处而甘居下地，要谦让。心善渊：心存善良，心胸开阔，能容纳百川。与善仁，行为修到同水一样助长万物的生命和善良，与人为善。言善信，说话如同潮水，言而有信，拥有信任，才能获得足够的支持。正善治，立身处世，尽量做到公平、公正，才能更好地治理团队。事善能，担当做事，沟通融和，问题容易解决，能耐显现。动善时，以静制动，及时而动，把握机会。老子所弘扬水的精神，其实对项目管理有很好的启发。作为一个项目经理，确实需要水的柔性，无坚不摧，战无不胜，有道是“水善利万物而不争，处众人之所恶，此乃谦下之德也；故江海所以能为百谷王者，以其善下之，则能为百谷王。天下莫柔弱於水，而攻坚强者莫之能胜，此乃柔德也；故柔之胜刚，弱之胜强坚。因其无有，故能入于无间，由此可知不言之教、无为之益也”。市场总是千变万化的，在不同的时期、对待不同的问题，需要不同的解决办法，就要像水一样，适应各种各样的不同环境，包容万物、因势利导。我们在管理过程中会遇到各种各样的问题，随机应变就显得非常重要，既要抓住机会，又要规避风险，获得最大的成功机会。在平时工作中，对待项目组成员要谦和，能屈能伸，公平公正，言而有信，那么就一定能带好项目团队。同时，和其他各方人员要沟通流畅，获得足够的支持和资源。有了人和资源，还怕项目不成功？所以掌握软件项目管理的知识是基础，关键在于灵活运用、融会贯通并总结出适合自己的软件项目管理的体系和方法。这需要在实践中慢慢摸索和成长。,目录,人力资源管理软件资源管理硬件资源管理,引言,人力资源是IT企业最重要的资产，有效管理人力资源是目前绝大多数IT所面临的最严重的挑战。IT企业在人力资源管理方面存在的主要难点获得人才：合适的时间找到合适的人才；留住人才：合理地组织和留住人才；用好人才：恰当地使用人才和培养人才。,人力资源管理,基本概念人力资源分析与策划人力资源的获取团队组织和分工人力资源评估,基本概念,概念软件项目中的人力资源包括所有的项目干系人：资助者，客户，项目组成员，支持人员及供应商等。人力资源管理目的：高效地发挥每个项目干系人作用的过程。软件项目人力资源管理的内容分析人力资源需求、规划人力资源配备状况；获取人力资源信息，招聘员工、确定劳资关系；培训员工、任用员工；评估员工业绩，依据人力资源评价体系奖惩员工。,基本概念,软件项目人力资源管理的主要内容,项目组织设计,项目组织规划,工作设计,职务分析,人员获得,内部招聘,外部招聘,人员配备,项目团队,团队成员,团队人员开发,团队建设,人员培训、评估、激励,团队精神、沟通、冲突处理,人力资源管理,基本概念人力资源分析与策划人力资源的获取团队组织和分工人力资源评估,人力资源分析与策划,软件项目开发的不同阶段，项目对技术人员的类型、层次和数量表现出不同的特点。需求分析：系统分析员、软件高工、项目高管；概要设计：增加高级程序员；详细设计：增加软件工程师和程序员；编码测试：增加程序员和软件测试员。,人力资源分析与策划,软件项目的人力资源分配大致符合Norden-Rayleigh曲线分布，呈现“前后少、中间多”的特点。项目启动时需做好人力资源需求分析与规划，根据项目工作量与进度确定人员需求预估，编制项目人力资源需求表。,表7.1人力资源需求表,人力资源分析与策划,软件项目人力资源计划的平衡问题实际人员的数量一般约为峰值人数的80%左右；多项目人力资源共享，分阶段进驻；“一成员、多角色、错峰安排”；模块外包处理；,人力资源分析与策划,案例1：已知某项目的人力资源网络图如下，假设参与项目的成员都是多面手，相互可以替代。试求项目的人力资源峰值。,人力资源分析与策划,解法1：所有活动尽早开始。,人力资源分析与策划,解法2：在不影响项目进度的情况下，错峰安排。,人力资源分析与策划,选取和分配人力资源的其他经验思路Brooks定律曾担任IBM公司操作系统项目经理的F.Brooks，从大量的软件开发实践中得出了一条结论：向一个已经拖延的项目追加新的开发人员，可能会使这个项目完成得更晚。它说明了：“时间与人员不能线性互换”的原则。,人力资源管理,基本概念人力资源分析与策划人力资源的获取团队组织和分工人力资源评估,人力资源的获取,获取途径内部选拔外部招聘对外引进临时借用(合作企业)项目经理应具备的基本素质良好的交流沟通能力良好的文档能力解决冲突的能力和项目实践经验,人力资源管理,基本概念人力资源分析与策划人力资源的获取团队组织和分工人力资源评估,团队组织,团队定义由一些才能互补、团结协作并为负有共同责任的统一目标而奉献的人员构成的群体。团队强调“整体性、协作性、目标利益的一致性”，一般认为团队具有以下特点：目的性临时性团队性,项目团队成长的过程,形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段,软件团队中的角色,人员角色层次高中低明确人员技能需求验证需要的技能,项目经理(分)系统分析员系统架构师数据库管理员程序员配置管理员质量保证工程师业务专家（用户）测试员,项目团队的管理,团队的管理方法创建有实际存在感(归属感)的项目团队(会议、活动)建立适当的奖励机制建立良好的人际关系（坚持原则、平易近人）牢记：不要当众批评项目成员主动承担责任奖罚分明,项目经理的职责,项目经理的职责定义须视具体项目而定，通常其最基本的职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。,主要职责确保项目目标实现（保证用户满意）；分解目标、编制计划；组织实施（组建团队、任务分工、营造环境）；项目控制（实时监控、信息畅通、规避风险）。,项目经理的权力,项目管理的核心是人的管理、“责权对等”是管理的一条基本原则。项目管理实行“项目经理负责制”，必须赋予项目经理一定的权力，以保证项目的顺利实施。,主要权力开发指挥权；团队组建权(班子组建，成员选拔)；财权(报酬分配权、费用控制权)；技术决策权。,项目经理的能力,获得项目资源的能力消除障碍和解决问题的能力领导能力和权衡能力沟通与激励能力管理时间的能力灵敏性与应变能力,成功项目经理需具备的条件,有效的管理与领导,职业道德创新精神领导才能和影响力尊重人,专业技术知识心理学常识市场知识管理学知识,领导能力沟通与倾听能力解决问题的能力处理压力的能力管理时间的能力,专业技术知识专业实际经验专业技术市场专业技术发展,项目经理的辩证法,既要计划，又要变化；既要见林，又要见木；既要冷静分析，又要相信直觉；既要有原则性，又要有灵活性；松紧适度，兼有刚柔。,项目组织形式,项目组织的类型水平团队方案垂直团队方案混合型团队方案项目组织形式的选择,职能型组织,员工按专长分属不同的职能部门，项目的任务分配给相应的职能部门，由职能部门经理负责，职能部门在自己职能范围内独立开展工作，涉及职能部门之间的项目事务由职能部门负责人在职能部门经理层进行协调、处理。,职能型组织,人员调配灵活，人力资源浪费少；技术专家可多项目共享；同部门专业人员易于交流知识和经验；当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；职能部门可以为本部门的专业人员提供正常的晋升途径。,优点,职能型组织,职能部门有自己的日常工作，项目得不到很好的支持，项目及客户利益难以得到优先考虑；项目成员往往更重视本领域，而忽略整个项目的目标，跨部门的交流沟通比较困难；项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展；项目缺乏完全责任人。,缺点,项目型组织,部门及人员完全按项目的需要进行设置，资源完全分配给项目，专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。,项目型组织,项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源；项目成员只有一个领导，能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥；结构简单,易于操作,在进度、成本和质量等方面的控制比较有效,项目组内部的沟通更加顺畅。,优点,项目型组织,项目之间资源共享有难度，资源利用率不高；各项目之间知识与技能的交流程度很低；项目组成员缺乏归属感，没有职业生涯的规划；由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象。,缺点,矩阵型组织,职能型与项目型结构的混合，兼有这两种结构的优点，适用于同时有多个规模及复杂度不同的项目的公司。,矩阵型组织,项目是工作的重点，项目经理负责整个项目管理；可以有效地利用资源，项目可以分享各部门的技术、人才和设备；,优点,多重领导，多层汇报，易出现权力冲突；资源竞争，易出现项目目标与公司目标冲突；项目团队难以管理，易出现团队冲突。,缺点,团队建设,沟通对项目实施效率的影响往往是间接的，不易察觉与量化。,与沟通有关的影响项目实施效率的主要因素,项目复杂程度项目团队规模团队的组织方式团队的默契度,沟通消耗量,沟通成本表现为：人力资源消耗、信息失真与损失。,常用沟通方法,主要有,会议沟通,邮件、QQ沟通,口头沟通,电话沟通,项目沟通计划编制,项目沟通计划是项目整个计划的一部分，涉及到项目全过程中信息沟通内容、沟通方式、和沟通渠道等方面的计划与管理。,重点工作,沟通需求分析信息发送工作汇报方式,Who,When,What,沟通需求分析,项目沟通计划编制,项目沟通计划是项目整个计划的一部分，涉及到项目全过程中信息沟通内容、沟通方式、和沟通渠道等方面的计划与管理。,重点工作,沟通需求分析信息发送工作汇报方式,Who,When,What,How,信息发送工作汇报方式,Style,人力资源管理,基本概念人力资源分析与策划人力资源的获取团队组织和分工人力资源评估,人力资源评估,绩效考核是人力资源评估的主要手段；绩效考核结果一般与项目奖金挂钩；应该注意的问题以激励为目的，鼓励为主，坚持原则；坚持公平、公正、公开原则；指标尽可能量化、细化,案例：诺基亚如何建设优秀团队,认真阅读案例，结合你的经历，谈谈你的体会。,案例学习：如何做一名优秀的项目经理？,徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出注意，一起来承担责任。会议开得比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团