项目管理培训-PPT课件

.,1,项目管理交流,2011.7.23,.,2,结合久其实际项目情况，并根据我的经验介绍项目经理如何成功推动项目，确保项目最终成功验收。做好项目没有取巧，只有经验、用心加努力！试图通过“武功秘籍”修炼成仙是不现实的。,本次交流的目的,.,3,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,内容提要,.,4,久其=钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,.,5,久其=钻石品质,项目的前期主要包括：接触售前与打单商务谈判签约,.,6,久其=钻石品质,首先要解决项目组什么时候介入的问题：如果从一无所知的状态下，突然接到一个项目，确实是对项目经理的考验；最好的情况下，项目经理从一开始接触就介入项目，知根知底，当然，这很难做到！退一步要求，要做好项目情况交接！,.,7,久其=钻石品质,交接当然要包括：1.企业的情况：干什么的、部门、和我们接触是哪些人；2.为什么上系统；3.我们承诺过什么；4.工期的要求；5.对接口、数据的技术要求；6.,.,8,久其=钻石品质,以广晟公司电子商务项目为例，说明交接的要点。只有明确了：项目的范围、客户的真实想法和期望、才能做出客户满意的项目。,.,9,久其=钻石品质,接着，要注意“排雷”：如果销售签订的合同是一颗定时炸弹，我们的项目经理就是勇敢的排雷高手！（当然，久其的市场人员很注意这个风险的）。,.,10,久其=钻石品质,什么是炸弹：销售人员为了拿单，无底线答应客户的要求，为后期项目实施带来了不可控的风险。一般有哪些险情呢？1.需求：要什么给什么，最后极有可能是什么都没有（接口是个问题）；2.工期：你要什么时候完成就什么时候做完。,.,11,久其=钻石品质,如何排雷？签了合同不能不做啊。排雷的动作包括：1.追着销售要他讲清楚了，到底承诺过什么2.尽量和客户方技术人员谈；3.尽量在前期解决；4.变着法实现-客户要这么做，我做不到，换一种方式可以吗；5.交换条件实现6.还有，让销售人员去实现,.,12,久其=钻石品质,项目经理的第一次亮相：1.是专家，还是“砖家”-业务、技术得精2.要做功课-会谈的资料是否准备了、打印了3.架势得摆-开场白、签到、会议纪要；4.进退勿失据-第一面就是第一次交锋，不能软到底，也不能傻硬项目经理被认可，项目就成功了一半！,.,13,久其=钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,.,14,14,久其=钻石品质,到底什么是需求啊？这里不谈概念。根据我在公司经历、观察到的项目情况而言，可以将需求简单分为2类：1.纯粹的IT项目，没有产品，以前从来没有做过的而引发的需求，我们姑且称之为：软件需求，比如：广晟公司电子商务2.有产品/系统，但产品/系统不成熟，或多或少要进行再开发而引发的需求，我们姑且称之为：产品改善需求,.,15,15,久其=钻石品质,以上2种划分的方法，其实不科学。我这么分，仅仅是2个目的：1.告诉大家，在久其有2种项目的类型；2.对于第一种“软件需求”和第二种“产品改善需求”，在项目前期-需求调研阶段，其工作重点不一样，而且在这2类项目中，我们经常犯的错也不一样。,.,16,16,久其=钻石品质,我们先谈第一类“软件需求”：简单一点，我所经历的所有项目，成功地进行需求界定的唯一法则：用原型进行界定！1.因为你是专家，所以，你知道系统该怎么做；2.通过业务访谈，得到原始业务需求之后，进行需求分析、设计需求规格的这种途径，对人员的要求是很高的。如果你能做到，那是最理想的了。,.,17,久其=钻石品质,最简单的办法：1.有成熟的产品，演示产品获得需求；2.没有产品的，做DEMO!举例：广晟公司电子商务UI设计DEMO,.,18,久其=钻石品质,软件需求对项目的影响：1.软件项目的失败80%是失败在需求失控：失控表现在：不知道做什么、越做越大。2.需求不一致：客户说的,你理解不一样，你说的,研发人员的理解和你又不一样。实现的需求用户肯定不满意。3.描述不清，不愿意深究：最典型的例子是：速度慢。研发没有办法做，工期肯定拖延,.,19,久其=钻石品质,再谈第二类CI项目的产品改善需求：如果是以我们的CI产品去实施的，其实是很复杂的。撇开单机这类项目不说，我们的CI项目其实居多都是带咨询性质的项目。这一类的项目，其实，在需求阶段应该做的是：1.做好业务如何在CI中实现的方案-实施方案;2.一部分功能改善、新增功能的需求（在实施之后的阶段其实也会涉及）,.,20,久其=钻石品质,对于这类需求的处置原则：1.先听清楚了，对方到底要什么？2.写成文档，经过客户的签字确认；3.回来之后，和研发沟通清楚，能做的，一定要排计划；不能做到的，一定要尽快和用户沟通清楚。,.,21,久其=钻石品质,对于这类需求，我们现在的问题经常在于：客户说了要做什么，我们实施人员也知道，就是没有文档或者没有说清楚，研发怎么做？再则，提交给研发之后，研发资源不足，就等着吧。2种可能：1.用户最终也忘了；2.我们都忘了，用户没有忘，要验收的时候算总账！(有实际例子),.,22,22,久其=钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,.,23,久其=钻石品质,看看广晟公司的计划体系吧！,.,24,久其=钻石品质,整体计划：,整体计划的作用：1.整体计划是纲领性计划，指导项目按照既定的计划进行。2.限定项目的起止时间，并对各个阶段做明确的划分；,.,25,久其=钻石品质,为什么要划分阶段：1.阶段是将相同的相同性质的活动进行归纳；2.一个一个阶段地完成工作，可以明显看出项目是按照阶梯式的路线图在前进，可以让成员感觉到项目在前进；3.如果一个公司的项目实施阶段大致相同，可以对不同项目的进度进行比较，比如，同时开始的A和B两个项目，如果A项目进入实施；B项目还是调研，这说明B的进度明显慢于A,.,26,久其=钻石品质,如何将计划真正起到作用：第一，要点：将最细层次的计划当作记事本,1.事无巨细，全部记录下来2.想到的要做的事情，就记录在计划中，即使没有时间也记录，起到提醒的作用，也不会最终忘记要做的事情；3.随着项目的进展，计划会从一页，慢慢变为N页,.,27,久其=钻石品质,第二，为什么一开始愿意制定计划，到后面就没有计划？如果将项目的计划全部编制在一个表中，那么，一旦调整计划的时候，将是一场噩梦！,.,28,久其=钻石品质,如果此处的计划变动，将迫使你将之后的计划全部做一个变更。而我们的项目要是做细了，那么，有可能是几百项，怎么调？,.,29,久其=钻石品质,最好的办法之一，分层次：,大计划,子计划,变化控制在一小部分范围内,.,30,久其=钻石品质,最好的办法之二，近期详细，远期概要，滚动计划：近期详细：马上要进行的阶段，必须十分详细！远期概要：2-3个月之后的计划，只要做到以下几点足够了：1.控制并编制出各个大阶段的起止时间；2.控制并编制里程碑事件、客户、合同约定的关键事件、其它重要关联的时间点；滚动计划：即将完成这个阶段的时候，马上编制下一个阶段的详细计划！,.,31,久其=钻石品质,以上方法的理论基础：任何一个人试图去预测3个月之后某一天要做什么事情，都将是徒劳无功，而且是不可行的。这种计划在久其目前的项目环境下，只能徒劳增加调整计划的工作量！一旦调整计划变成一件费事的事情的时候，将最终导致无人愿意去调整计划了。计划就只能在脑袋中，纸面的计划是摆设！,.,32,久其=钻石品质,以上方法的理论基础：任何一个人试图去预测3个月之后某一天要做什么事情，都将是徒劳无功，而且是不可行的。这种计划在久其目前的项目环境下，只能徒劳增加调整计划的工作量！一旦调整计划变成一件费事的事情的时候，将最终导致无人愿意去调整计划了。计划就只能在脑袋中，纸面的计划是摆设！,.,33,久其=钻石品质,说完计划，我们简单说一下实施过程的注意事项：1.服务太好了，也不行。首旅的例子！在项目实施过程中，应该判断客户提出的需求、要求是否合理，不合理的应该据理力争！态度要好，立场要坚定！硬道理用软话说！2.注意书面化。凡是重要事项的沟通、会议，最好有记录！见下页实际例子！,.,34,久其=钻石品质,费劲的说明：如果6月2日会议有会议纪要，还容得明明已经知道的事情硬被说没有说过？,.,35,久其=钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,.,36,久其=钻石品质,项目问题的管理是目前技服最费劲的事情！分为以下几大类：1.资源不足：什么项目都重要，研发人员不足，谁会“哭”，可能就会被多关注！当然，也存在哭了也白哭的情况，呵呵2.客户原因：处长出差、领导不在3.我们的问题。下面重点讲讲。4.,.,37,37,久其=钻石品质,我们的问题：1.漠不关心：一个项目做了N长时间，出问题都是客户告诉我们，而我们自己的人却从来不主动汇报。是否也存在：1.说多了，也没有解决，干脆不说了；2.奖惩是否分明？2.不敢向客户说问题：在出现问题的时候，采用的方式是埋头苦干，不敢在第一时间和客户沟通，有没有听到这样的话：你早说啊，怎么现在才告诉我？,.,38,久其=钻石品质,3.协调问题：不知道要说，也没有意识推动解决，没有意识到利用部门经理、中心领导的力量去协调，有问题反正就放着了4.一锅粥：条理性不够，问题也一堆，顾此失彼5.技服的人力资源问题：压力太大了，事情太多了,什么事都是我干毛主席说了，扫帚不到,灰尘不会自己跑掉,.,39,久其=钻石品质,推动问题的解决：1.理理自己的项目的问题，登记在项目问题跟踪表中；2.许三多精神；3.往上捅，口说无凭，来书面的。至少也可以撇清自己的责任！4.明确奖惩中心层面要做的事情了,.,40,久其=钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,.,41,久其=钻石品质,沟通和谈判：