《组织职能》PPT课件.ppt

8组织职能,8.1组织职能概述8.2组织设计8.3组织结构8.4权力的配置,2,8.1组织职能概述,组织工作：根据组织的目标，将实现目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，进行分工和授权，并进行协调的过程。组织工作的任务：通过设计，维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中各分散主体能有机结合，形成有效率的运营机制。使组织根据环境的变化和自身的特点灵活地运作，是组织工作的最高境界。,3,组织的三重特性,复杂性：细致的劳动分工纵向等级层次组织单位的地理分布正规化：规则和程序集权与分权,4,组织设计的重要问题,劳动分工职权与职责统一指挥直线权力、参谋权力和职能权力,5,优点使不同的工人拥有的多样性技能得到有效的利用。在不断重复中，技能得到提高，时间浪费减少。培训更加容易，花费更少。缺点会导致人员非经济性。过度的劳动分工造成厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率。,劳动分工,6,职权（合法权力）：职位中固有的权力。权力反映一个人能够影响决策的程度，包括正式的权力（职权）和非正式的权力。一个人拥有强制、奖赏、专家或感召的权力，不一定需要占有一个有职权的职位。职责：担当组织职位而必须履行的责任。它是履行职权的必要条件和手段。分为执行职责和最终职责。职权和执行职责可以下授，最终职责不能下授。,职权与职责,7,每个下属应当而且只能向一个直接上级负责，应当避免“多头领导”，使下属无所适从。传统的观点中，统一指挥原则被认为应当严格遵守。随着组织日益复杂化，组织运行不仅要求纵向的统一指挥，而且也要求组织部门或成员之间进行横向的沟通。统一指挥在实际运用中有时候也面临挑战。,统一指挥,8,直线权力：上级指挥下级工作的权力。参谋权力：组织成员向管理者提供咨询和建议的权力。职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。直线权力与参谋权力的关系：参谋建议、直线指挥。直线权力与职能权力的关系：直线有大权，职能有特权。,直线权力、参谋权力和职能权力,9,？组织中的哪些人拥有这三种权力,10,直线与参谋职权,11,思考题1.总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作。2.负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议。3.计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产。4.当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？,12,8.2组织设计,组织设计：对组织的结构（组成要素及其相互连接方式）进行设计（规划、构造或创新）。是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。目的：从组织结构上确保组织目标的有效实现。组织设计最终结果：组织系统图、职位说明书和组织手册,13,组织设计,8.2.1组织设计的影响因素,14,适用于小企业的组织形式一般不太适用于大企业。组织规模越大，工作越专门化，标准化操作程序和规章制度越多，分权的程度越高，也越倾向于正规。组织规模越大，组织结构越倾向于机械式结构。组织的发展通常要经历创业、集体化、规范化、精细化四个主要阶段。不同的阶段，组织结构的特点各不相同。,组织规模与组织发展阶段,15,与大型组织规模相联系的组织特点,管理层级数量的增加（纵向复杂性）较多的工种和部门数量（横向复杂性）技能和功能专业化的提高较高的规范化程度较高的分权化程度较小的高层管理人员比例较高的技术和专业人员比率较高的办事和维修人员比率较大量的书面沟通和文件,16,任何一个组织的组织结构都离不开一定的外部环境，有效的组织环境必须与外部环境相适应。组织环境四种典型状态：相对稳定和简单的环境相对稳定但极为复杂的环境动荡而简单的环境动荡而复杂的环境,外部环境因素,17,环境与组织结构的特点,18,组织结构是实现组织战略目标的手段。组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。组织的战略变化先行，并且导致了组织结构的变化。单一产品或产品线生产的组织，战略简单，要求相对简单、松散的组织形式。随着公司战略逐渐由单一产品向纵向一体化、多样化发展，战略的实施与控制相对复杂严格，对组织结构也要求相对复杂和严格。,组织战略,19,20,21,技术复杂性与结构特点之间的关系（伍德沃德，美国管理学家）,结构特点,大量生产,单件生产,连续加工,管理层级的数量,监督人员的管理跨度,直接/间接劳动比率,管理人员/总人数比率,工人技能水平,规范化程度,集权化程度,口头沟通程度,总结构,346,234815,9:14:11:1,低中高,高低高,低高低,低高低,高低高,有机机械有机,组织的技术,22,保证目标实现分工与协作统一指挥责权对等合理幅度因事设职为主，因人设职为辅有利于信息沟通稳定性和适应性相结合有利于人才成长,8.2.2组织设计的原则,23,岗位设计：工作的专门化部门化：对工作进行归类管理幅度和管理层次确定,8.2.3组织设计的基本内容（过程）,24,将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。岗位设定需要考虑两个因素：专业化程度和自主性。两个因素结合起来考虑，就构成四种类型的岗位：,岗位设计：工作的专门化,25,各类岗位类型的特点,A类：专业化程度高，自主性程度也高。如专家、学者、顾问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员。B类：专业化程度高，但自主性程度低。如流水线、装配线工人，一般维修工，日常事务办事员。C类：专业化程度和自主性程度都低。如生产、经营一线基层管理人员，销售员，装配线杂务工。D类：专业化程度低而自主性程度高。如高级管理人员。,26,岗位设定需注意的问题,岗位轮换在不影响工作秩序的前提下，员工可以从一个岗位换到另一个岗位，以消除工作专业化所带来的厌烦情绪，提高工作效率。岗位扩大化横向扩大员工的工作范围，将员工的工作范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。岗位丰富化纵向扩大工作范围，增加工作的深度，它可以增强员工的责任感、成就感和自主意识。,27,岗位丰富化,岗位轮换,岗位扩大化,28,部门化：在组织设计中，对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组的活动和过程。部门化的方法：职能部门化产品部门化地区部门化顾客部门化综合部门化,部门化：对工作进行归类,29,根据不同的工作性质和职能活动进行分类,职能部门化,30,FunctionalDepartmentalization,31,根据不同的产品种类来划分部门,产品部门化,32,ProductDepartmentalization,33,按地理区域设立部门,地区部门化,34,GeographicalDepartmentalization,35,根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门,顾客部门化,36,在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。,综合部门化,37,管理幅度：一个管理者能直接而有效地管理下属的人数。管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。管理层次与管理幅度呈负向相关。不同的管理层次和管理幅度导致不同的组织结构。管理幅度影响因素：管理者的能力下属的成熟程度工作标准化程度工作条件工作环境管理层次（高层中层基层？）,管理幅度和管理层次确定,38,锥形组织与扁平形组织,39,扁平形组织与锥形组织的特点,40,41,思考题,中国目前设有五级政府，是世界上主要国家中政府层级最多的国家，哪五级政府？你如何评价这种层级设置？（其合理性有哪些？不合理性？保留并完善还是大力改革？）提示：从正反两方面来思考回答。,42,机械式组织（官僚行政组织）高复杂化严格的层级关系固定的职责高度正规化正式沟通渠道集权决策。,机械式组织与有机式组织,有机式组织（适应性组织）低复杂化合作（纵向和横向的）不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权决策,43,谷歌公司的组织模式,互联网巨头谷歌被福布斯财富杂志评选为2007年度全美最佳雇主公司，谷歌拥有446个分部、员工数量超过1万，被员工们称为“谜一样的大厦”。谷歌公司同样被誉为最佳职工之家，其奢华的办公环境和为员工打造的工作空间足以让每个员工引以为傲。,44,公司楼梯设计成航天风格,45,公司有11处供应食品的地方，一日三餐全部免费。,46,上班很休闲，办公大楼内有游泳池。,47,庞大的谷歌在10年前只是由创始人谢尔盖-布林和拉里佩奇在矽谷的一个车库中创办的一家小公司，几个月后公司规模才扩大到七名员工。目前已成为一家拥有750亿资产、全球员工数量达到1万人的网络巨头。据统计，谷歌公司每25秒就会收到一份求职简历，公司每天新增员工平均数量达到9人。谷歌总部大厦条件相当优越。无论你喜欢打排球，还是想去咖啡厅休息，或是进行身体按摩，你的要求都可以在办公大厦里得到满足。谷歌一位资深员工曾表示：我和上司开玩笑，即使他们不付工资，我也愿意每天来上班。公司总部大楼对员工们来说是个充满刺激与和谐的工作环境。公司前台布置有一排日光灯和全世界最先进的投影，还包括24小时监控背投，可以自动识别来访者。除了这些先进设备之外，公司主楼内还装饰有老式电话亭，并按照维多利亚大西洋舰队中的风格建造了楼梯。,48,隔扇门后边是按照常春藤校园规模建造的体育运动场地，包括排球场、互外食品区和游泳池。在公司内，员工从不穿正装，人性化的管理使员工可以穿便装上班，甚至可以穿短裤上班！公司里设有健身房，提供各式训练器材和跳操室，甚至还有专业按摩房，这是公司为缓解员工长时间端坐电脑前的紧张而特意设置的。此外，各类办公室里都配备彩色小球，公司还为年轻员工和员工的孩子准备了娱乐设备。公司还提供免费的剪发、洗衣、育婴、泊车和医疗服务。谷歌还是环保的倡导者，鼓励员工每天骑自行车上下班。谷歌的员工甚至可以带着宠物来上班，只要保证宠物的安静、卫生即可，但是如果你真的带宠物上班的话，当然得保证它不骚扰和咬伤他人。,49,8.3组织结构,直线制只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门。适用于：产品单一、工艺技术简单和业务规模小的企业。,50,职能制设置职能部门行使专门的职能管理。各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。特点：分工细致；多头领导。,51,直线职能制既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管理。职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥。既保证统一指挥，又发挥了职能专家的作用，强化专业化管理。适用于：产品和技术较为简单的中小企业。,52,事业部制,事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算一般，按产品和地区划分事业部。以分权式管理为特点。实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营。优点：能够实现集权与分权的有效结合。缺点：容易产生本位主义；管理部门重叠设置，费用增加。适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业,53,事业部制结构,54,介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式。按生产阶段或生产区域把企业分成若干“组织单元”。组织单元之间按“内部转移价格”进行产品交换，相对性地独立经营、独立核算。优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题。适用于：大型化工企业、原材料工业企业、银行、医药等服务行业。,模拟分权制,55,模拟分权结构,56,围绕特定项目建立。按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目等划分的横向组织系统结合起来。项目执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项目小组。项目完成，职能人员便返回原职能部门，具有“临时性”特征。缺点：存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制。适用于：创新性任务较多的组织。,矩阵制组织结构,57,矩阵制组织结构,58,网络结构,59,集权与分权：是指组织中把决策权力集中在较高层次的管理部门，还是分散到较低层次的各部门。集权有利于加强统一领导和控制，但不利于调动基层的积极性和人才的培养。分权有利于调动基层的积极性，培养人才，增强组织应变能力，但容易各自为政，失去控制。,8.4组织运行方式的选择,集权与分权,60,集权一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门一切听从上级指挥。分权组织领导层把部分决策权授予下级组织和部门的管理者，由他们自主地解决某些问题，从而完成分配给他们的相应工作。集权与分权的标志：决策数量；决策范围；决策重要性。,61,组织因素：组织的规模和成长方式产品结构及生产技术特点职责与决策的重要性控制技术的发展程度政策的一致性环境因素：外部环境市场的复杂性和变动